內(nèi)部管理培訓(xùn)課件

1、部管理作者：呂漢超 郵箱：1120994511目錄部管理1第一部分3管理3管理的目的3職能管理4職能管理的不足6部管理7實(shí)施部管理8人性11自我實(shí)現(xiàn)需求11需求層次12個(gè)人需求與社會(huì)需求14行為動(dòng)機(jī)15員工的行為15價(jià)值18需求與價(jià)值18創(chuàng)造價(jià)值18創(chuàng)造力19專業(yè)化分工20企業(yè)運(yùn)行21第二部分23員工工作23工作的本質(zhì)23絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)24來自經(jīng)濟(jì)學(xué)的啟發(fā)25關(guān)于員工工作的思考26關(guān)于溝通的思考27關(guān)于合作的思考28溝通29溝通意愿29溝通結(jié)30意見箱31靈活溝通32合作33共同目標(biāo)33士氣與凝聚力34工作組35職能合作36企業(yè)文化38看不見的手38價(jià)值觀39行事方式40關(guān)于企業(yè)文化的思考

2、41關(guān)于坦誠(chéng)的思考42關(guān)于主動(dòng)的思考43坦誠(chéng)44從心開始44以身作則45坦誠(chéng)不是坦白46信任47主動(dòng)48工作熱情48團(tuán)隊(duì)的影響49愛好50快樂工作51組織架構(gòu)53關(guān)于權(quán)力的思考53關(guān)于激勵(lì)的思考55關(guān)于績(jī)效的思考56權(quán)力57更靈活地工作57集權(quán)與溝通58授權(quán)的激勵(lì)作用59靈活決策60激勵(lì)61口頭表揚(yáng)61滿意度調(diào)查62友善的環(huán)境63遠(yuǎn)大目標(biāo)64績(jī)效65自定目標(biāo)65績(jī)效跟蹤67開發(fā)69認(rèn)知模式69改善認(rèn)知模式70整體思考71關(guān)于開發(fā)的思考72關(guān)于人員開發(fā)的思考73關(guān)于管理開發(fā)的思考74人員開發(fā)75源自自身的潛能75教練76思考訓(xùn)練77管理開發(fā)79自己的管理模式79設(shè)計(jì)思路80研究組81第一部分管理

3、管理已經(jīng)成為被人們廣泛討論的話題之一，在我們的工作生活中無處不存在著管理意識(shí)。但管理作為一種抽象的事物一直難以被人們直觀地理解，幾乎每個(gè)人對(duì)管理的認(rèn)識(shí)都不完全相同，很難找出一種讓所有人都認(rèn)可的解釋。為什么說管理學(xué)作為一門科學(xué)很難被我們直觀地描述出來呢？我們?cè)趯W(xué)習(xí)管理的過程中接觸到了非常多的管理思想，這些管理思想隨著社會(huì)的不斷發(fā)展扮演著不同角色，有些思想變得不再適合當(dāng)前的管理工作所以被人們逐漸淘汰了，而有些思想則逐漸發(fā)展完善成一種在很多領(lǐng)域都能被使用的管理指導(dǎo)思想，這些思想就成為了管理理論的一部分。所以說管理學(xué)并不像自然科學(xué)那樣存在著幾乎一成不變的基本理論，它是一門隨著社會(huì)發(fā)展而逐漸改變以適應(yīng)社

4、會(huì)需要的科學(xué)，同時(shí)也因其具有的靈活性和創(chuàng)造性而被稱之為藝術(shù)。但我們?cè)趯W(xué)習(xí)管理的過程中必須要有一套基本理論，否則就很難對(duì)管理學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，這些理論構(gòu)成了管理的基本概念也就是我們常說的：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮、協(xié)調(diào)）、控制。但盡管是這種概括性的描述依然會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展而變化，這給我們系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理學(xué)提出了難題。我們一直致力于思考在管理過程中不同職能的功能，也就是管理者應(yīng)該做什么和怎樣做的問題。但隨著社會(huì)的發(fā)展，管理者的職能也在不斷變化，并產(chǎn)生了很多新的管理職位。這些職位并不都符合最初提出的管理基本概念，這是由于新職位可能淡化了某些職能或者引入了某些新職能造成的。這就是說原本的管理基本概念已經(jīng)不

5、能完全滿足現(xiàn)有的需求了。所以我們需要從新的視角來認(rèn)識(shí)我們的管理工作從職能到目的。管理的目的管理之所以能受到廣泛重視是因?yàn)樵谖覀兊纳钪袩o處不存在著管理思維。管理思維能改善我們的生活。我們的各種資源都是有限的，而通過有限的資源創(chuàng)造出更多的價(jià)值是我們追求的目標(biāo)。管理活動(dòng)自身并不能創(chuàng)造價(jià)值，它是通過某些方法使我們?cè)诂F(xiàn)有條件下能創(chuàng)造出更多的價(jià)值從而實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)自身的價(jià)值。這就是管理的目的，通過管理活動(dòng)使其它工作能更有效率地完成，從而實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有條件下創(chuàng)造出更多價(jià)值的目標(biāo)。當(dāng)然這里的效率不是單純指提高完成工作的速度，它還包含了更少投入獲得更多產(chǎn)出的意義?，F(xiàn)在我們可以從管理的目的來認(rèn)識(shí)管理。從管理的職能認(rèn)識(shí)

6、管理雖然提供了看似清晰的管理概念（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制），但它會(huì)因?yàn)樯鐣?huì)的發(fā)展而不斷變化，導(dǎo)致我們最終很難深入地理解管理的本質(zhì)。而從管理的目的認(rèn)識(shí)管理就為我們提供了較為簡(jiǎn)單的描述在現(xiàn)有條件下使我們的工作更有效率。從管理的目的出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理的本質(zhì)，需要我們理解“在現(xiàn)有條件下”和“更有效率”這兩方面的問題。當(dāng)我們需要完成某一項(xiàng)工作時(shí)，我們會(huì)首先想到這項(xiàng)工作完成后是什么效果，這是我們完成這項(xiàng)工作所要達(dá)到的目的。通過一個(gè)故事可以說明這個(gè)問題。假設(shè)現(xiàn)在你和你的家人有一套新買的住房已經(jīng)裝修好了，你們?nèi)覝?zhǔn)備搬到新家去過春節(jié)。所以你們決定在今天打包好你們的行然后搬家，為此你們已經(jīng)準(zhǔn)備好了五個(gè)大紙箱來收拾行

7、。在這里我們的最終目的是搬家，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的我們必須要打包好所有行。所以將行打包好作為搬家的前提條件是我們?yōu)榱税峒叶仨殞?shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其完成后的效果是物品整齊地?cái)[放在紙箱里，完成后的目的是為了便于搬家?，F(xiàn)在我們面對(duì)的問題是如何在現(xiàn)有條件下更有效率地將我們的行打包好。在現(xiàn)有條件下意味著完成工作的限制。比如，我們只有五個(gè)紙箱可以使用，所以必須將行有序地裝進(jìn)去不然可能會(huì)裝不下。我們必須在今天之完成打包因?yàn)槊魈炀褪谴汗?jié)。我們一共只有三個(gè)人沒有別人可以幫我們等等。這些條件限制了我們完成工作的潛力，使我們不能隨心所欲地工作，這就好比是在完成某項(xiàng)工作時(shí)只能投入有限的資源（在現(xiàn)實(shí)生活中即是如此）。而更有效率意

8、味著實(shí)現(xiàn)更好的效果。比如，我們都希望能更快打包好行這樣我們就能做自己喜歡的事。我們都想輕松一些不想因收拾行而累得筋疲力盡等等。這是我們對(duì)完成工作抱有的更高追求，它促使我們尋找更有效的方式來完成工作，這就好比我們?cè)噲D使某項(xiàng)工作能創(chuàng)造出更多的價(jià)值。管理的本質(zhì)即在于此，它是指以更少的投入獲得更多的產(chǎn)出，至于是否要通過傳統(tǒng)的管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）來達(dá)到這一目的則不一定。我們?cè)诠ぷ髦袝?huì)不斷找到新的方法來提高效率，只要保持現(xiàn)有條件不變而收獲的產(chǎn)出增加了都可以算作是管理在發(fā)揮作用。職能管理明白管理的目的后我們往往想要知道如何才能實(shí)現(xiàn)管理的目的，也就是如何提高工作的效率。管理在我們的日常工作中究竟

9、是怎樣運(yùn)行的？在一家企業(yè)中，它所能提供的最終產(chǎn)品或服務(wù)是這家企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，而產(chǎn)品或服務(wù)需要由員工來完成。對(duì)于一家企業(yè)來說其運(yùn)行是非常復(fù)雜的，其中包含了許多不同的環(huán)節(jié)，有許多不同的工作需要完成。由于工作非常多，企業(yè)為了提高運(yùn)行效率于是將不同類型的工作進(jìn)行歸類形成了不同的職能部門，每一個(gè)職能部門中都包含了很多為實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)而需要完成的工作。這就是典型的職能管理結(jié)構(gòu)。例如，在一家生產(chǎn)洗發(fā)水的企業(yè)中可能包含了研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷售部、后勤部等。劃分這些部門是為了將含有相同目標(biāo)的工作統(tǒng)一歸集到一個(gè)部門中，從而提高組織運(yùn)行的效率。就生產(chǎn)部而言，要生產(chǎn)出洗發(fā)水可能需要十幾道工序，其中每道

10、工序都是為了能生產(chǎn)出最后的成品而必不可少的。這些工序有相同的目標(biāo)（生產(chǎn)洗發(fā)水成品），所以將它們歸集到一起可以提高完成它們的效率。明確了生產(chǎn)部的職能后就需要通過管理來提高它的運(yùn)行效率。試想一下如果這個(gè)生產(chǎn)部門中缺乏管理會(huì)是怎樣的情況，員工們可能不知道各自的具體工作是什么，也不知道應(yīng)該怎樣分工，大家可能亂作一團(tuán)什么事也做不了。這時(shí)一名生產(chǎn)經(jīng)理也許就能使問題迎刃而解，他可以制定出生產(chǎn)計(jì)劃，為每一道工序合理分配員工，組織員工們進(jìn)行生產(chǎn)，解決出現(xiàn)的各種問題，并且還要對(duì)最終的生產(chǎn)結(jié)果負(fù)責(zé)。這就是一位典型的職能管理者，他管理一個(gè)職能部門并對(duì)其負(fù)責(zé)。這里可以建立一個(gè)職能管理的模型：負(fù)責(zé)模型展示了職能管理者與員

11、工和工作之間的關(guān)系。員工的任務(wù)是完成分配給自己的工作，所以他們要對(duì)工作負(fù)責(zé)。職能管理者的最終目標(biāo)是完成本部門的工作任務(wù)，所以他也需要對(duì)工作負(fù)責(zé)。同時(shí)他還是員工的上級(jí)，需要對(duì)員工進(jìn)行管理使他們能完成各自的工作以便實(shí)現(xiàn)整個(gè)部門的目標(biāo)，所以他還要對(duì)員工負(fù)責(zé)。這種職能管理結(jié)構(gòu)被廣泛地運(yùn)用到各個(gè)領(lǐng)域，我們幾乎能在所有的組織中看到這樣的管理結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中職能管理者是最重要的一部分，因?yàn)樗獙?duì)另外兩部分負(fù)責(zé)。和員工相比，職能管理者不僅要對(duì)工作負(fù)責(zé)還要對(duì)員工負(fù)責(zé)。就具體的管理過程來說，職能管理者有兩種選擇：一種是只行使自己管理者的角色。另一種是在行使管理者角色的同時(shí)還要行使員工的角色。當(dāng)職能管理者只行使自

12、己管理者的角色時(shí)，他不會(huì)直接參與任何實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)，這里的生產(chǎn)活動(dòng)是指為實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)而必須完成的工作。例如，在這個(gè)洗發(fā)水生產(chǎn)部門中有十幾道工序需要完成，每道工序可能會(huì)由一名或幾名員工專門負(fù)責(zé)。這些工序就是該部門為了生產(chǎn)出洗發(fā)水成品而必須完成的工作。當(dāng)職能管理者只行使自己管理者的角色時(shí)，他不會(huì)親自完成其中的任何一道工序，他可能會(huì)制定出合理的生產(chǎn)計(jì)劃，然后給不同員工分配工作讓他們負(fù)責(zé)完成，自己則負(fù)責(zé)監(jiān)督和處理可能出現(xiàn)的各種問題。他所做的是純粹的管理工作，也就是使職能部門在現(xiàn)有條件下能更有效率地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。另一種情況是職能管理者在行使自己管理者角色的同時(shí)也行使自己作為一名員工的角色。例如，在這家企

13、業(yè)的研發(fā)部門中，研發(fā)經(jīng)理可能就履行著這樣的職能。當(dāng)研發(fā)經(jīng)理確定需要完成的研發(fā)目標(biāo)后，他可能會(huì)設(shè)計(jì)出具體的研發(fā)流程然后將不同的研發(fā)工作分配給不同的員工負(fù)責(zé)完成，同時(shí)他自己也很可能會(huì)參與到實(shí)際的研發(fā)工作中。這是由于其工作性質(zhì)決定的，研發(fā)工作具有非常強(qiáng)的專業(yè)性，所以研發(fā)經(jīng)理可能自身就具有非常豐富的研發(fā)知識(shí)。正因?yàn)樗私鈱?shí)際的研發(fā)工作是怎樣的，所以他才能較好地設(shè)計(jì)出研發(fā)流程并將研發(fā)工作分配給不同員工。但這樣他就不能將全部精力都投入到自己的管理工作中了，管理效率必將受到影響。無論職能管理者采取哪種工作方式，其最重要的使命是實(shí)現(xiàn)本部門的工作目標(biāo)，這就需要其具備很強(qiáng)的管理能力。管理活動(dòng)才是管理者的本職工作，

14、他必須根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件采取合理的方式使工作任務(wù)更有效率地完成。這就需要優(yōu)秀的管理人才在管理崗位上發(fā)揮作用。但對(duì)管理者進(jìn)行選拔是一大難題，在管理者實(shí)際工作后也許能比較容易地對(duì)管理者的管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，但在實(shí)際開展管理工作以前我們很難知道候選對(duì)象是否能勝任這個(gè)管理崗位。以生產(chǎn)部為例，現(xiàn)在已經(jīng)有了幾十名員工，但我們還需要一名生產(chǎn)經(jīng)理。這名生產(chǎn)經(jīng)理可以從外部獲得，也可以從企業(yè)部進(jìn)行選拔。假設(shè)我們決定從企業(yè)部進(jìn)行選拔，那么該怎樣考核候選人的管理能力呢？最簡(jiǎn)單的方法是讓每一名候選人都在生產(chǎn)經(jīng)理的崗位上實(shí)際工作一段時(shí)間，然后比較不同候選人在任期間生產(chǎn)部的生產(chǎn)效率，誰在任期間部門的生產(chǎn)效率最高就由誰擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理。

15、但這種簡(jiǎn)單的方法不太現(xiàn)實(shí)，這種方法不僅會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間還可能影響部門的生產(chǎn)效率，即使最后選拔出了合適的生產(chǎn)經(jīng)理但往往也得不償失。所以我們往往用一種便于衡量的方式考查候選人，常見的一種方式是考察候選人在當(dāng)前崗位上的工作情況，根據(jù)在當(dāng)前崗位上的工作情況來選拔管理者。比如，我們可以選擇生產(chǎn)質(zhì)量最好的員工來擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理，也可以選擇失誤率最低的員工來擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理。但這種選拔方式存在一個(gè)很大的問題。那就是我們?cè)趺粗劳瓿缮a(chǎn)工作出色的員工一定能做好管理工作呢？畢竟生產(chǎn)工作與管理工作是完全不同的兩類工作。這種選拔方式最后往往會(huì)把不適合該崗位的人選拔到該崗位上，從而使該崗位的工作難以有效完成。例如，一位員工因

16、為生產(chǎn)工作完成的很好而被提拔到生產(chǎn)經(jīng)理的崗位上，又因?yàn)槠湓谏a(chǎn)經(jīng)理崗位上的出色表現(xiàn)被提升為地區(qū)負(fù)責(zé)人。但他并不能很好地完成地區(qū)負(fù)責(zé)人的工作，所以他會(huì)一直停留在地區(qū)負(fù)責(zé)人的崗位上得不到晉升，最終地區(qū)負(fù)責(zé)人這個(gè)崗位就被一名不能勝任該崗位的人占據(jù)著。這種現(xiàn)象被美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得率先提出，稱之為彼得原理。即在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)人趨向于晉升到自己不能勝任的崗位中。這是一種較為普遍的現(xiàn)象，除非能找到有效考核候選人的方法，否則很難改變這一現(xiàn)狀。所以對(duì)職能管理者的管理能力我們應(yīng)該持保留態(tài)度，畢竟他們不是專業(yè)的管理者。職能管理的不足職能管理作為一種被廣泛應(yīng)用的管理方法有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，它將企業(yè)量不同

17、的工作進(jìn)行分類歸集到不同的職能部門里，這樣有利于專業(yè)化分工提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率。職能管理本身并沒有問題只是還不夠完善，不能發(fā)揮出管理的最大效果。由于職能管理者在一個(gè)部門中發(fā)揮著重要作用，所以職能管理者就成為影響職能管理效率的關(guān)鍵。但正如前文所說，職能管理者在其人員的選拔上存在先天不足，往往很難找到合適的管理人員來擔(dān)任職能管理者。同時(shí)職能管理者在實(shí)際工作中也因其職責(zé)原因?qū)е虏荒軐⒆陨淼墓芾砟芰Πl(fā)揮到最大程度。讓我們站在職能管理者的角度來思考這一職位存在的問題。職能管理者的最終目標(biāo)是完成本部門既定的工作任務(wù)，完成任務(wù)的方式是利用自身的管理能力使員工盡可能高效地工作從而實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。無論職能管理者

18、是否親自參與到員工的工作當(dāng)中，其目的都是為了使本部門的工作能夠更好地完成。當(dāng)職能管理者在行使自己管理者的角色時(shí)，往往將完成本部門的工作任務(wù)放在自己最關(guān)心的位置上，這本身并沒有爭(zhēng)議因?yàn)楣芾淼哪康木褪且獙?shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。但這樣做使職能管理者將自己的工作重心放在了部門的工作任務(wù)上，忽視了對(duì)部門中各種資源的管理工作。作為一名管理者，其最重要的職責(zé)是管理各種資源使其能發(fā)揮出最大的價(jià)值。管理者應(yīng)當(dāng)利用可用的各種資源，通過自己的努力使自己管理的部門在現(xiàn)有條件下能更有效率地工作，這才是管理者的工作重心。之所以說管理者應(yīng)該將工作重心放在管理工作上而不是部門的工作任務(wù)上是由于管理者自身的職責(zé)要求的，這是管理者稱之為

19、管理者的原因。最佳的情況應(yīng)該是管理者將自己的工作目標(biāo)設(shè)定為完成本部門既定的工作任務(wù)，但將自己的工作重心放在管理好各種資源的工作上。但職能管理者往往很難達(dá)到這種狀態(tài)，因?yàn)槁毮芄芾碚叩谋韭毠ぷ魇峭瓿杀静块T的工作任務(wù)，所以職能管理者往往會(huì)將自己的工作重心放在部門的工作任務(wù)上而不會(huì)放在管理工作上。出現(xiàn)這種情況不是職能管理者的過失，而是職能管理本身的缺陷導(dǎo)致的。當(dāng)一名管理人員在一個(gè)部門中出任職能管理者時(shí)，企業(yè)對(duì)他的要求往往是盡最大努力完成好本部門的工作任務(wù)，所以職能管理者只能將自己的工作重心放在本部門的工作任務(wù)上，而忽視了對(duì)各種資源的管理工作。將自己的工作重心放在本部門的工作任務(wù)上究竟會(huì)怎樣影響其管理工

20、作？職能管理者因?yàn)橐獙?duì)本部門工作任務(wù)的完成情況負(fù)責(zé)，所以他們會(huì)將完成本部門的工作目標(biāo)作為自己工作的中心，通過各種方法盡力完成部門的工作目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，職能管理者往往會(huì)動(dòng)用各種可用的資源，這些資源包括設(shè)備、技術(shù)、人員等等。職能管理者通過將這些資源進(jìn)行有效整合來提高部門的工作效率，從而創(chuàng)造出更多的價(jià)值，這是職能管理者在行使自己的管理職責(zé)。例如，在一個(gè)研發(fā)部門中，研發(fā)經(jīng)理設(shè)計(jì)好研發(fā)流程并將工作分配給不同的員工，利用已有的設(shè)備和技術(shù)開展研發(fā)工作。像這種利用各種資源來幫助實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的活動(dòng)就屬于管理工作，但當(dāng)管理者將工作重心放在工作任務(wù)上時(shí)這也就是管理者所能發(fā)揮的最大價(jià)值了。職能管理者善于將各種

21、資源進(jìn)行有效整合來幫助自己實(shí)現(xiàn)本部門的工作目標(biāo)，但忽視了對(duì)這些資源本身進(jìn)行管理。這就好比一位建筑師在建造房屋時(shí)只注意到要使用一些材料而不知道該如何獲得這些材料。對(duì)資源本身進(jìn)行管理可以發(fā)揮出資源的潛力，其中又以對(duì)員工的管理可以產(chǎn)生最大的價(jià)值。員工本身是具有創(chuàng)造力的，通過對(duì)他們進(jìn)行管理可以將他們的創(chuàng)造力盡可能地釋放出來從而大大提高部門的工作效率。員工在工作中會(huì)逐漸積累起經(jīng)驗(yàn)，通過和自己的思考相結(jié)合他們往往能提出改進(jìn)工作效率的方法，這就是人力資源的潛在價(jià)值。如何使員工提高自己的工作能力讓員工能更有效率地工作從而使整個(gè)部門的工作效率得到提升是管理者應(yīng)當(dāng)重視的問題。而這正是職能管理者缺少關(guān)注的地方，他們

22、將自己的工作重心放在工作任務(wù)上而忽視了對(duì)各種資源尤其是員工的管理和開發(fā)，這是職能管理先天的不足之處。部管理職能管理缺乏對(duì)員工本身的管理和開發(fā)，所以我們需要引入一種新的管理機(jī)制來對(duì)整個(gè)組織和人員進(jìn)行專業(yè)化的管理。這種管理思想是為了解決職能管理存在的雙重工作中心問題，職能管理者既要關(guān)注部門的工作任務(wù)又要關(guān)注部門的管理工作。由于他們的任務(wù)是確保本部門的工作任務(wù)能夠完成所以他們會(huì)對(duì)部門的工作任務(wù)予以更多的關(guān)注而對(duì)管理工作有所忽視。實(shí)際工作中就表現(xiàn)為職能管理者關(guān)注于部門的工作目標(biāo)是否完成，而缺乏對(duì)組織和人員的管理。如果有一個(gè)專門的管理部門能負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)的組織和人員進(jìn)行專業(yè)化的管理那么就可以彌補(bǔ)職能管理

23、的不足了。設(shè)想有一個(gè)專業(yè)化的管理部門，這個(gè)部門不直接參與各職能部門的工作，而是輔助各職能部門做好管理工作。這個(gè)部門要負(fù)責(zé)建設(shè)企業(yè)的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)中的職能管理者和員工進(jìn)行管理和開發(fā)。有了這個(gè)專業(yè)化的管理部門后企業(yè)中的各種管理問題就能由專業(yè)的管理人員處理了。作為一個(gè)專門的管理部門它不存在雙重工作中心的困擾，只將工作重心放在對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理和開發(fā)上，這將極提高整個(gè)企業(yè)的管理效率。如果用模型表示可表示為：負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)這種結(jié)構(gòu)我稱之為部管理結(jié)構(gòu)，它在現(xiàn)有職能管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)單獨(dú)的管理部門以便對(duì)整個(gè)企業(yè)的組織和人員進(jìn)行專業(yè)化的管理。在這種管理模式中企業(yè)需要設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的管理部門，

24、這個(gè)管理部門不負(fù)責(zé)任何生產(chǎn)性的工作而只對(duì)企業(yè)中的管理工作負(fù)責(zé)。因?yàn)槠洳恢苯訁⑴c企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)活動(dòng)而是通過專業(yè)化的管理工作使企業(yè)的運(yùn)行效率得到提高來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，所以把它稱之為部管理部門。部管理部門存在的目的是為了使企業(yè)的管理工作更加專業(yè)化，所以它要對(duì)企業(yè)中的各種管理工作負(fù)責(zé)。部管理部門要負(fù)責(zé)建立和維護(hù)企業(yè)的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，也要對(duì)各部門的管理者和員工進(jìn)行管理和開發(fā)。利用專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，部管理部門能整合企業(yè)優(yōu)秀的管理人才和資源。通過收集企業(yè)外部的信息并結(jié)合企業(yè)各部門的實(shí)際情況，部管理部門可以進(jìn)行研究為企業(yè)設(shè)計(jì)出有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率最大化的管理模式，這就包括了管理方法、規(guī)章制度、組織架構(gòu)和企業(yè)

25、文化等方面的容。如果沒有一個(gè)專職的管理部門想要完成這些工作是很困難的。正因?yàn)橛辛瞬抗芾聿块T，企業(yè)才可能將管理的各個(gè)方面整合起來，從而消除各個(gè)部門部和各個(gè)部門之間的管理矛盾，同時(shí)也能對(duì)各個(gè)部門的管理工作進(jìn)行監(jiān)督和控制，發(fā)現(xiàn)和解決影響工作效率的管理問題。這就使企業(yè)的管理效率因部管理部門的管理而得到了巨大的提升。實(shí)施部管理當(dāng)企業(yè)具備部管理的意識(shí)后就可以著手實(shí)施部管理了。實(shí)施部管理首先要認(rèn)識(shí)到專業(yè)化管理對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，這是建立部管理部門的思想條件。然后企業(yè)應(yīng)該挑選出一些優(yōu)秀的管理人才組成部管理部門并以它作為企業(yè)管理的核心。準(zhǔn)備好這些后就可以正式實(shí)施部管理了。實(shí)施部管理我們必須知道部管理部門是怎樣運(yùn)行的

26、，也必須知道部管理部門的優(yōu)勢(shì)。部管理部門作為一個(gè)專業(yè)化的管理部門與一般的職能部門相比在管理方面有很多優(yōu)勢(shì)。首先就是部管理部門的專業(yè)性，由于部管理部門只負(fù)責(zé)管理活動(dòng)，所以它能將所有精力都用于管理方面而不會(huì)受其它工作的干擾。這種專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)帶來的最直接的好處就是部管理部門有大量時(shí)間可以進(jìn)行管理方面的調(diào)查研究。部管理部門可以詳細(xì)了解各個(gè)職能部門的管理情況同時(shí)也可以對(duì)企業(yè)面臨的外部環(huán)境進(jìn)行分析，然后結(jié)合企業(yè)各方面的條件為企業(yè)建立最適合自身的管理模式。這就使部管理部門成為了企業(yè)管理的核心。作為管理核心當(dāng)然需要最優(yōu)秀的管理者加入其中，所以企業(yè)將管理人才選拔到部管理部門中又發(fā)揮了集中化的優(yōu)勢(shì)，讓管理人才在一

27、起工作能有效提高他們的管理能力。通過部管理部門的幫助可以使各職能部門的管理情況得到改善，這就緩解了可能出現(xiàn)的部分管理人員無法勝任崗位的問題。企業(yè)想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展離不開好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般是由企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)制定，他們研究企業(yè)的外部環(huán)境，找出企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，根據(jù)實(shí)際情況制定適合企業(yè)發(fā)展的最佳途徑。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定了一家企業(yè)的發(fā)展方向，所以制定出好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就顯得尤為重要。雖然高層管理者大多都具備卓越的管理能力和豐富的知識(shí)，但由于他們?nèi)粘Ｐ枰幚矸浅６嗟氖挛锼酝鶝]有大量時(shí)間來調(diào)查和研究企業(yè)各方面的情況，這就使制定出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能會(huì)不符合企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)施這樣的戰(zhàn)略。

28、這時(shí)就顯示出部管理部門的優(yōu)勢(shì)了，部管理部門有大量時(shí)間和優(yōu)秀的管理人才可以負(fù)責(zé)調(diào)查和研究企業(yè)各方面的情況，然后依據(jù)這些情況提出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，再交由高層管理者共同研究制定出最終的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這就相當(dāng)于軍事組織中的參謀部門，部管理部門就是在高層管理者做出決策時(shí)為其提供參考和輔助的部門。因?yàn)椴抗芾聿块T具有專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，所以它在調(diào)查和研究企業(yè)各方面情況時(shí)能做到更深入更完善的狀態(tài)，而高層管理者是很難做到這一點(diǎn)的，這就使部管理部門的輔助顯得十分有價(jià)值了。企業(yè)擁有了明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后就要考慮如何實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是企業(yè)在管理過程中如何進(jìn)行管理的問題。企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的整體，它涉及到企業(yè)的各個(gè)方面。比如，具體

29、的管理方法、規(guī)章制度、組織架構(gòu)、企業(yè)文化這些都屬于企業(yè)管理的疇。將企業(yè)所有與管理相關(guān)的事物融合起來就形成了企業(yè)的管理模式，這是企業(yè)在管理方面所有管理思想和管理方法的結(jié)合。管理模式不僅涉及的面多，而且其中的各個(gè)方面還相互影響。所以我們不能單獨(dú)地看管理的某一方面，而是要從整體的角度來考察企業(yè)管理的每一個(gè)方面。這就需要我們?cè)诠芾淼倪^程中能兼顧到管理的各個(gè)方面，而不能只重視對(duì)某一方面的管理。一般的職能管理者往往只對(duì)某個(gè)部門負(fù)責(zé)，所以沒辦法至上而下地對(duì)企業(yè)管理的各個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)籌，大多數(shù)時(shí)候他們只是針對(duì)某一方面進(jìn)行管理。例如，為了讓員工積極工作使用激勵(lì)措施或是建立一些制度規(guī)員工的行為等等。這些管理活動(dòng)大多

30、都是分離的，很難融合起來形成一套規(guī)化的管理模式。而部管理部門的職責(zé)之一就是要為企業(yè)建立一整套規(guī)的管理模式。部管理者要根據(jù)實(shí)際情況和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為企業(yè)設(shè)計(jì)出一套由上至下涉及企業(yè)管理各個(gè)方面的管理模式。這套管理模式中的各個(gè)方面要能相互適應(yīng)不能產(chǎn)生沖突，也要有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這需要部管理者利用自身的管理知識(shí)和調(diào)查了解到的企業(yè)實(shí)際情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)。在實(shí)際的管理過程中為了使設(shè)計(jì)好的管理模式能發(fā)揮效果，部管理者必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體治理。治理企業(yè)不能只著眼于某一個(gè)部門或某一個(gè)問題，而是要從全局考慮治理企業(yè)的方式。如果把企業(yè)看作是各個(gè)部門的簡(jiǎn)單相加那就會(huì)缺乏企業(yè)整體治理的視野。好比人一樣，人是由各個(gè)不同

31、器官組成的，但其中有經(jīng)絡(luò)、血液作為相互交流的媒介。一個(gè)器官的問題會(huì)影響到整個(gè)身體的健康，而要治療某個(gè)器官也離不開對(duì)整個(gè)身體的調(diào)養(yǎng)。企業(yè)也是如此，治理企業(yè)不能只著眼于某一個(gè)部門或某一個(gè)問題，應(yīng)該從全局考慮企業(yè)出現(xiàn)的狀況。就整體而言，組織架構(gòu)和企業(yè)文化是企業(yè)整體運(yùn)行方式的體現(xiàn)，它們與企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)方面都有聯(lián)系。就局部而言，具體的管理方法和規(guī)章制度是在管理的過程中管理者能實(shí)際控制的部分，這兩部分會(huì)因不同部門的實(shí)際情況不同而發(fā)生變化。對(duì)企業(yè)的治理就是要將整體和局部整合起來，使它們都能為實(shí)現(xiàn)同一個(gè)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。當(dāng)部管理者設(shè)計(jì)好管理模式后就可以將它運(yùn)用到實(shí)際的管理活動(dòng)中了。部管理者可以通過培訓(xùn)或討論

32、的方式將企業(yè)的管理模式傳達(dá)給每一位管理者，讓他們以它作為管理準(zhǔn)則。同時(shí)，部管理者要親自在管理的各種活動(dòng)中建立起這套管理模式，尤其是對(duì)組織架構(gòu)和企業(yè)文化的建設(shè)，因?yàn)檫@兩個(gè)部分能起到對(duì)企業(yè)管理各方面的統(tǒng)領(lǐng)作用。治理企業(yè)涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，因此也不會(huì)有完全確定的管理方法，這需要管理者根據(jù)實(shí)際情況自行決定如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。但部管理部門除了在治理企業(yè)中扮演重要角色外還要幫助各職能部門的管理者提高他們的管理能力。雖然絕大多數(shù)職能管理者都十分盡職會(huì)盡全力做好自己的工作，但他們由于關(guān)注工作任務(wù)而對(duì)管理有所忽視，同時(shí)他們也不一定具備良好的管理知識(shí)和管理天賦。這就使職能管理者要想做好管理工作變得非常困難，

33、而職能管理者作為一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人其責(zé)任是非常重大的，如果因?yàn)樽陨砉芾砟芰Φ牟蛔愣共块T工作受到影響那就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)了。所以提高職能管理者的管理能力是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的前提，這就需要部管理部門負(fù)責(zé)對(duì)他們進(jìn)行引導(dǎo)和培訓(xùn)，使他們?cè)诹私馄髽I(yè)管理模式的同時(shí)也能提升自己的管理能力。部管理作為一種管理思想是為了引導(dǎo)企業(yè)中的管理者提高整個(gè)企業(yè)的管理效率，但部管理思想并不是具體的管理方法。它相當(dāng)于告訴人們通過組建部管理部門進(jìn)行專業(yè)化管理能提高企業(yè)的管理效率，但它沒告訴我們部管理部門在實(shí)際工作中具體應(yīng)該推行什么樣的管理方法。很遺憾，作為作者我也不知道有什么管理方法能確保一家企業(yè)獲得成功，我只希

34、望將我的部管理思想與大家分享能使大家從中獲得一些啟發(fā)從而對(duì)自己的管理工作能有些幫助。雖然沒有具體的管理方法可以與大家分享，但我愿意把我的一些想法告訴大家。我認(rèn)為管理首先就要了解管理的對(duì)象和基本原理。在企業(yè)管理的過程中，往往最重要的是對(duì)人員的管理，所以下一章我會(huì)和大家討論“人性”與管理的關(guān)系。同時(shí)我們也需要了解企業(yè)是如何運(yùn)作的，因?yàn)檫@有助于我們更好地管理企業(yè)，所以我會(huì)和大家討論有關(guān)“價(jià)值”的問題。這兩章和本章都可以算作是與管理相關(guān)的理論，這就組成了本書的第一部分。在第二部分，我會(huì)嘗試和大家分享我認(rèn)為企業(yè)在實(shí)際的管理活動(dòng)中應(yīng)該注意的一些管理思想和管理方法。當(dāng)然，這些僅能代表我的個(gè)人觀點(diǎn)，如有不當(dāng)之

35、處還請(qǐng)諒解。人性為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效管理，我們必須首先了解管理的對(duì)象，所有參與創(chuàng)造價(jià)值的要素都可以視為管理對(duì)象。其中以人最為重要，因?yàn)槿伺c其它創(chuàng)造價(jià)值的要素相比是唯一具有創(chuàng)造力的要素。人能在工作的過程中逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，并通過自己的思考尋找提高工作效率的方法。這一點(diǎn)是其它創(chuàng)造價(jià)值的要素所不具備的，所以對(duì)人的管理和開發(fā)就顯得尤為重要。人是十分復(fù)雜的動(dòng)物，至今還有許多未解之處等待我們?nèi)ヌ剿?，關(guān)于人性就是其中之一。對(duì)人性的各種探討與假設(shè)多如牛毛，但始終難以確立一種受到廣泛認(rèn)同的觀點(diǎn)。而作為管理者又不能不直面人性這一問題，這就需要我們從根源上對(duì)人性進(jìn)行思考。自我實(shí)現(xiàn)需求人來到這個(gè)世界上就是孤獨(dú)的，雖然有親人

36、朋友的陪伴，但我們?cè)谛纳钐幰廊荒芨械揭环N強(qiáng)烈的孤獨(dú)感。這種孤獨(dú)感并不是來源于外界，而是我們與生俱來的感受，這和我們存在的意義有關(guān)。人類的誕生是由于一系列的機(jī)緣巧合，世界從沒有生命到如今生命繁榮不息經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的演變。但這種演變不是某個(gè)人刻意為之的，而是自然界神奇的造化。人類從原始到智能經(jīng)過了不斷的進(jìn)化，最終才形成了現(xiàn)在的人。我們盡管已經(jīng)如此智能了，但依然不能回避一個(gè)現(xiàn)實(shí)。那就是人類的誕生并不是我們刻意為之的，而是因?yàn)樽匀唤绲那珊?，所以我們的生命也不存在根本上的意義。對(duì)每一個(gè)個(gè)體而言，我們的生命就只是一個(gè)過程，并沒有絕對(duì)的成功或失敗，一切都是以我們自身的感受為標(biāo)準(zhǔn)的。但人往往不甘心于此，為了給生

37、命尋找確切的理由，我們創(chuàng)造了，認(rèn)為人是由神創(chuàng)造的。有了人們就能踏實(shí)地生活，感覺生命又有了保障。但現(xiàn)代自然科學(xué)的發(fā)展使人們逐漸認(rèn)清的本來面目，人們又感覺生命沒有了依靠，變得難以承受。對(duì)于現(xiàn)代人而言，工作已經(jīng)不僅僅只是為了養(yǎng)家糊口，它還能提供給人生活的意義。在工作中，我們實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，創(chuàng)造財(cái)富滿足自己和社會(huì)的需求。我們?cè)诠ぷ髦畜w驗(yàn)勞動(dòng)的快樂，這種快樂來源于社會(huì)和我們自己對(duì)自己的認(rèn)可。當(dāng)我們完成工作任務(wù)后，社會(huì)會(huì)給予我們一定的回報(bào)，這種回報(bào)有些是物質(zhì)上的有些是精神上的，這些回報(bào)不僅是對(duì)我們勞動(dòng)成果的肯定也是對(duì)我們作為人在社會(huì)中的一種認(rèn)可。同時(shí)，在完成一項(xiàng)工作或取得一定成就時(shí)，我們自身也會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生

38、一種認(rèn)知，認(rèn)為我們自己實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。這種從外界或自身獲得的價(jià)值感就是人自我實(shí)現(xiàn)需求的外在表現(xiàn)。我們獲得的這種價(jià)值感賦予了我們生活的意義。在生活中，由于我們認(rèn)為自己的生命是有價(jià)值的，所以我們的生活變得非常充實(shí)有意義。這從根源上解釋了工作如何給予我們精神上的回報(bào)，但不同的人對(duì)這種精神回報(bào)的感受明顯不同。這是因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)這種回報(bào)的需求程度不同。有些人可能覺得物質(zhì)財(cái)富就能滿足其絕大部分的需求了，所以他們往往會(huì)追求很高的生活質(zhì)量，但不會(huì)非常熱衷于實(shí)現(xiàn)某些成就。而有些人認(rèn)為活著就應(yīng)當(dāng)有一番作為，他們努力工作以求能創(chuàng)造不同凡響的成績(jī)。當(dāng)他們?nèi)〉米约合胍某煽?jī)時(shí)往往會(huì)感到非常快樂，這種快樂來源于他們從中獲

39、得的精神回報(bào)。這種精神回報(bào)就是在滿足了自我實(shí)現(xiàn)需求后獲得的一種滿足感。這是一種通過自身努力，實(shí)現(xiàn)一定成就而獲得的滿足感。自我實(shí)現(xiàn)需人在社會(huì)活動(dòng)中渴望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的一種需求，它賦予了人們生活的意義。它是每個(gè)人都渴望滿足的，只是因?yàn)槊總€(gè)人的人生經(jīng)歷和面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況不同，所以對(duì)自我實(shí)現(xiàn)有不同的需求程度。每個(gè)人的人生經(jīng)歷是不可改變的歷史，人生經(jīng)歷塑造了我們的性格和價(jià)值觀，使我們對(duì)事物有自己的看法。由于我們的成長(zhǎng)經(jīng)歷是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，所以隨之產(chǎn)生的對(duì)事物的看法是很難改變的。這在很大程度上決定了我們對(duì)自我實(shí)現(xiàn)需求的渴望程度。能改變我們對(duì)自我實(shí)現(xiàn)需求渴望程度的因素主要是外部環(huán)境，這是我們應(yīng)該關(guān)注的地方。在工

40、作中，由于不同的人生經(jīng)歷使我們每個(gè)人在面對(duì)相同的環(huán)境時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同程度的自我實(shí)現(xiàn)需求。而自我實(shí)現(xiàn)需求的強(qiáng)弱會(huì)由而外地影響每個(gè)人工作的努力程度，這是決定一個(gè)人能有多大成就十分關(guān)鍵的因素。自我實(shí)現(xiàn)需求高的人往往會(huì)更全身心地投入到工作中，他們并不會(huì)為了一時(shí)的得失而改變自己的初衷。他們有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，所以會(huì)通過長(zhǎng)時(shí)間的努力來逐步實(shí)現(xiàn)自己的理想。因此，他們不會(huì)因?yàn)樘幱诶Ь尘褪バ判?，而?huì)認(rèn)為這是自己應(yīng)該克服的困難。這樣的人無論是對(duì)自身還是對(duì)社會(huì)都是有益的，他們通過自己的付出為社會(huì)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。因?yàn)樽晕覍?shí)現(xiàn)需求對(duì)人的影響如此之大，這就成為管理者不能回避的一個(gè)問題。需求層次除了自我實(shí)現(xiàn)需求，每個(gè)人同時(shí)還有很

41、多其它的需求。自我實(shí)現(xiàn)需一種層次比較高的需求，它屬于人的精神需求。人對(duì)物質(zhì)也是有需求的，這是一種層次比較低的需求，稱之為物質(zhì)需求。例如每個(gè)人要想生存就必須要吃飯、喝水，食物是我們所必需的，這就屬于物質(zhì)需求。物質(zhì)需人能通過某種現(xiàn)實(shí)的事物得到滿足的需求，它往往表現(xiàn)為追求某種物品。精神需人在情感和認(rèn)知領(lǐng)域獲得滿足的需求，它往往表現(xiàn)為追求某種心理感受。但以精神和物質(zhì)來劃分人的需不完善的，因?yàn)槟承┣闆r可能會(huì)同時(shí)劃分到兩種需求當(dāng)中。例如，一位富翁買了一輛名貴的跑車，這輛跑車滿足了其出行的需求，這屬于物質(zhì)需求。同時(shí)也滿足了其渴望被社會(huì)認(rèn)可其財(cái)富地位的需求，這屬于精神需求。自我實(shí)現(xiàn)需求美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕&#

42、183;馬斯洛提出過一種需求層次理論。其理論認(rèn)為人類的需求像階梯一樣從低級(jí)到高級(jí)分為五個(gè)層次。分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后人才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。用模型表示為：馬斯洛需求層次理論首先提出了人的需求存在不同層次，為我們認(rèn)識(shí)人類需求提供了細(xì)化的途徑。其需求層次具體為：（一） 生理需求：表現(xiàn)為對(duì)食物、空氣、水、睡眠等生存必需條件的需求。（二） 安全需求：表現(xiàn)為對(duì)身體健康、社會(huì)秩序、財(cái)產(chǎn)保障、法律道德等自身安全和穩(wěn)定方面的需求。（三） 社交需求：表現(xiàn)為對(duì)友情、情親、愛等社會(huì)交際方面的需求。（四） 尊重需求：表現(xiàn)為對(duì)自尊、信心、他人的認(rèn)可、

43、威信等實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值方面的需求。（五） 自我實(shí)現(xiàn)需求：表現(xiàn)為對(duì)自我認(rèn)知的肯定，實(shí)現(xiàn)自己作為人存在的價(jià)值，滿足自己實(shí)現(xiàn)人生理想的需求。但馬斯洛需求層次理論認(rèn)為人只有在滿足了較低層次的需求后才會(huì)產(chǎn)生較高層次的需求。這種觀點(diǎn)與我們的現(xiàn)實(shí)生活存在沖突。難道一個(gè)人在沒吃飽以前就不會(huì)對(duì)安全有所需求了嗎？我們可以說一個(gè)人在饑餓的情況下對(duì)食物的需求顯得較為迫切，但不能否定其對(duì)安全的需求。更準(zhǔn)確的描述應(yīng)該是人在任何情況下都同時(shí)具有五種層次的需求，但由于我們面對(duì)的情況不同，我們對(duì)各種層次的需求所表現(xiàn)出的需求程度會(huì)有所不同。不同的情況也分為在情況和外在情況。在情況是指由于每個(gè)人天生情況的不同加上后天成長(zhǎng)的環(huán)境和接受的

44、教育不同，導(dǎo)致每個(gè)人性格和價(jià)值觀的不同。這種不同隨著年齡的增長(zhǎng)閱歷的增加而顯得尤為明顯，并且很難通過他人的努力而改變。外在情況是指人處于不同的外在環(huán)境下，受到當(dāng)時(shí)環(huán)境的影響從而對(duì)各種需求產(chǎn)生不同的需求程度。如果我們用數(shù)字表示人對(duì)某種需求的渴望程度，數(shù)字越大表示需求越強(qiáng)。那么0就表示沒有需求，負(fù)數(shù)就表示負(fù)面需求，即愿意付出代價(jià)避免出現(xiàn)這種情況。我們?cè)O(shè)想有一個(gè)普通人在某一情況下生理需求為20，其它各種需求相加也為20。那么這時(shí)由于生理需求占所有需求的比重最大，他很可能會(huì)設(shè)法先滿足自己的生理需求。當(dāng)它盡可能滿足生理需求之后，例如他飽餐了一頓，這時(shí)生理需求降為5，其它各種需求相加不變依然為20，那么這

45、時(shí)他很可能會(huì)將注意力轉(zhuǎn)移到需求程度更高的其它需求上。但如果在生理需求為20，其它各種需求相加也為20的情況下，他未能及時(shí)滿足其生理需求。那么隨著時(shí)間的推移，他的生理需求可能會(huì)變?yōu)?0，這時(shí)生理需求占所有需求的比重就提高了，他對(duì)生理需求的渴望就會(huì)變得更加迫切。如果繼續(xù)如此，當(dāng)達(dá)到某種狀態(tài)時(shí)其生理需求已經(jīng)變得極為迫切（例如已經(jīng)到了快餓死的地步），那么相對(duì)于生理需求而言其它需求就可能顯得毫不重要了。這時(shí)他可能會(huì)表現(xiàn)為急迫地想要滿足自己的生理需求，而對(duì)其它需求表現(xiàn)出毫不在意的樣子。但這并不是說他的其它需求就不存在了，只能說因?yàn)樗纳硇枨笫制惹卸@得其它需求不夠重要了。以上事例沒有考慮到不同的人存在

46、不同的在情況，只考慮了外在情況對(duì)人需求程度的影響。當(dāng)存在兩個(gè)人時(shí)，在相同的外在情況下也會(huì)出現(xiàn)不同的需求情況。假設(shè)現(xiàn)在有兩個(gè)人生經(jīng)歷不同的人在同一家企業(yè)的研發(fā)部門中工作，由于性格和價(jià)值觀的不同就可能會(huì)存在兩種對(duì)自我實(shí)現(xiàn)需求不同的渴望程度。其中研發(fā)員甲的自我實(shí)現(xiàn)需20，研發(fā)員乙的自我實(shí)現(xiàn)需5。在滿足了他們兩人的其它各種需求后他們都能努力地工作，表現(xiàn)出相似的努力程度。但當(dāng)其它各種需求未得到較好滿足，例如其它各種需求相加為40時(shí)，他們的工作努力程度就會(huì)表現(xiàn)出很大的不同。這就解釋了為什么在相同的外在情況下（比如在同一個(gè)部門中工作），有些員工工作非常努力而有些員工則較為消極。當(dāng)然，這其中還存在一些干擾因素

47、。比如有的員工為了升職或獎(jiǎng)金也會(huì)很努力地工作，而并不是自我實(shí)現(xiàn)需求在推動(dòng)其努力工作，這就需要結(jié)合實(shí)際情況來分析了。個(gè)人需求與社會(huì)需求馬斯洛的需求層次理論已經(jīng)成為學(xué)習(xí)管理學(xué)必定會(huì)接觸到的學(xué)說。盡管有其不完善之處，但它將人的需求按類別劃分開創(chuàng)了對(duì)人需求研究的先河。在馬斯洛需求層次理論中，他將人的需求劃分為五大層次并由低到高排列，提出人在某一時(shí)刻只會(huì)重點(diǎn)關(guān)注一種需求，而其它需求則處于從屬地位不受到過分關(guān)注。這一觀點(diǎn)對(duì)于管理者開展管理工作具有很好的啟發(fā)意義。在仔細(xì)分析需求層次理論提出的不同需求后，我們發(fā)現(xiàn)其劃分的各種需求層次的界限不夠清晰，有些需求難以準(zhǔn)確歸類。如果我們能以一種界限清晰的方式將人的各種

48、需求進(jìn)行分類的話，將有助于我們深入研究需求對(duì)我們行為的影響。在所有需求中，無論其是需要我們獲得哪方面的滿足我們都可以找到一個(gè)明顯的歸類依據(jù)，那就是要滿足這種需否一定需要與他人進(jìn)行互動(dòng)。比如，食物、空氣、睡眠、身體健康、自尊、信心等方面就屬于不需要與他人進(jìn)行互動(dòng)也可以滿足的需求。這些需求的特點(diǎn)是可以通過某種事物而不一定需要與他人產(chǎn)生聯(lián)系就可以得到滿足。這稱之為個(gè)人需求。例如食物，如今我們的食物大多都是通過購買的方式獲取的，但這只是因?yàn)樯鐣?huì)分工的不同，讓一部分人專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)食物再通過市場(chǎng)的手段進(jìn)行交換而已。我們獲取食物是為了滿足自身生存的需要，這種需要來自于我們渴望生存的本能。人類有求生的本能，它

49、往往通過某些需求表現(xiàn)出來，當(dāng)人能量不足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生饑餓感，這時(shí)我們對(duì)食物就產(chǎn)生了需求。通過進(jìn)食我們就可以滿足這種需求，而不一定要和他人進(jìn)行互動(dòng)才能滿足這種需求。至于在市場(chǎng)上購買食物的行為，這并不是要滿足我們對(duì)食物的需求所必須的，所以我們對(duì)食物的需求屬于個(gè)人需求。以信心來說，信心是一種我們自己對(duì)自己的認(rèn)可，這種認(rèn)可來源于我們認(rèn)為自己的能力或某方面足夠優(yōu)秀，能夠使我們具有某種優(yōu)勢(shì)。對(duì)信心的需求來自于我們需要一種對(duì)自己某方面足夠優(yōu)秀的心理認(rèn)可。這種認(rèn)可可以通過我們以往取得的某項(xiàng)成績(jī)或我們自身具有的某項(xiàng)素質(zhì)獲得。它是我們自身憑借某種事物就能滿足的需求，不一定需要與他人進(jìn)行互動(dòng)才能得到滿足。盡管他人的鼓勵(lì)

50、和贊美等因素也能增加我們的信心，但這只是我們獲取信心的某種途徑而已，并不能表示我們對(duì)信心的需求一定要與其他人進(jìn)行互動(dòng)才能得到滿足。與個(gè)人需求相對(duì)應(yīng)的是社會(huì)需求。社會(huì)需人作為社會(huì)動(dòng)物只有在社會(huì)環(huán)境中與他人進(jìn)行互動(dòng)才能滿足的需求。比如，友情、情親、他人的認(rèn)可、社會(huì)威信、自我實(shí)現(xiàn)等方面就屬于必須與他人進(jìn)行互動(dòng)才能得到滿足的需求。這稱之為社會(huì)需求。以友情為例，友情是我們?cè)谏钪信c他人互動(dòng)時(shí)因彼此認(rèn)可而產(chǎn)生的一種情感，這種情感是我們生活重要的組成部分。友情只能在人與人的互動(dòng)中產(chǎn)生，人不可能不與人互動(dòng)就自發(fā)產(chǎn)生友情或通過某種事物就能獲得友情。當(dāng)朋友之間互相贈(zèng)送禮物時(shí)，禮物作為友情的載體擔(dān)任了人與人互動(dòng)的工

51、具，但禮物本身不具備友情，它只是將朋友的情誼通過自身傳遞給對(duì)方而已。就自我實(shí)現(xiàn)需求來說，這是人為了獲得生活的意義，通過在社會(huì)中取得某些成績(jī)以求獲得社會(huì)認(rèn)可從而實(shí)現(xiàn)自身社會(huì)價(jià)值的需求。這種社會(huì)認(rèn)可賦予了我們生活的意義，這就更離不開與他人的互動(dòng)了。社會(huì)是由所有人共同組成的，為了滿足自我實(shí)現(xiàn)需求，我們必須積極地參與社會(huì)活動(dòng)并取得讓社會(huì)廣泛認(rèn)可的成績(jī)。個(gè)人需求與社會(huì)需以滿足需求的途徑來劃分的，這種劃分方式揭示了人們?yōu)榱藵M足各種需求所需要的途徑。個(gè)人需求可以不通過社會(huì)活動(dòng)就得到滿足，而社會(huì)需求只能在參與社會(huì)活動(dòng)的過程中得到滿足。這為管理者的管理工作提供了新的啟發(fā)。管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的社會(huì)需求，因?yàn)檫@是員

52、工在企業(yè)中工作的重要收獲，是員工只有在企業(yè)（社會(huì)）活動(dòng)中才能得到滿足的需求。員工在企業(yè)中工作創(chuàng)造價(jià)值，收獲各種回報(bào)以滿足自身的需求。除了滿足個(gè)人需求，員工往往對(duì)企業(yè)能否滿足其社會(huì)需求特別看重。比如，良好的人際環(huán)境、受到他人的尊重、得到他人的認(rèn)可、實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值等方面都是企業(yè)帶給員工滿足的重要因素。我們要關(guān)注企業(yè)在滿足員工個(gè)人需求的同時(shí)是否滿足了員工的社會(huì)需求，這對(duì)提高員工的工作積極性有非常大的幫助。行為動(dòng)機(jī)人類的行為十分復(fù)雜，但所有行為都是具有目的性的。無論行為是出于何種目的，都是為了滿足自身的某種需求。當(dāng)人決定要做出某種行為時(shí)，他首先會(huì)有一個(gè)想要做出這個(gè)行為的想法。這種想法可能是自發(fā)產(chǎn)生的，

53、也可能是受到外界影響產(chǎn)生的。無論這種想法是如何產(chǎn)生的，要想使我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這種想法而做出具體行為，這種想法就必須得到我們自己的認(rèn)可。假設(shè)當(dāng)你走在街上看到一家賣冰淇淋的小店時(shí)你可能會(huì)產(chǎn)生想吃冰淇淋的想法。但當(dāng)你考慮過后決定不吃冰淇淋，你就不會(huì)去購買冰淇淋。這就是你的意識(shí)在決定你是否做出某種行為。如果在你考慮過后決定要吃冰淇淋，你才會(huì)去購買冰淇淋然后享用。購買冰淇淋的行為是為了能夠享用冰淇淋，而享用冰淇淋這一行為得到了你自己的認(rèn)可。在這個(gè)過程中你做出了兩個(gè)行為，購買冰淇淋和吃冰淇淋。購買的目的是為了能夠吃到冰淇淋，而吃冰淇淋滿足了你對(duì)美味的需求。這就是說人的行為動(dòng)機(jī)是為了滿足自身的某種需求。這種現(xiàn)象

54、可以推演到人類的所有行為中，我們的所有行為最終都是為了滿足我們自身的某種需求。很多時(shí)候我們做出某一行為是為了使下一個(gè)行為能得以實(shí)現(xiàn)，而一直追溯下去會(huì)發(fā)現(xiàn)這些行為都是為了滿足我們自身的某種需求。例如我們通過工作獲得收入，然后用收入購買自己需要的物品，這些物品能為我們實(shí)現(xiàn)某些功能，而這些功能滿足了我們的某些需求。所以說人是為了滿足自身的某些需求而做出某些行為的，至于某些有利于他人的行為，這是出于我們踐行自己的價(jià)值觀而做出的。我們有自己的價(jià)值觀，對(duì)事物有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們認(rèn)為某件事物不符合自己的價(jià)值觀時(shí)就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，所以我們會(huì)做出糾正事物狀態(tài)的行為來滿足我們對(duì)自身價(jià)值觀認(rèn)可的需求。例如我們都

55、愛好正義，所以當(dāng)我們看見非正義的現(xiàn)象時(shí)往往就會(huì)產(chǎn)生氣憤的情緒，這時(shí)通過我們的努力來糾正這一現(xiàn)象就滿足了我們對(duì)正義認(rèn)可的需求。員工的行為員工在企業(yè)中的行為也是為了滿足自身的需求，不同員工在企業(yè)中會(huì)有不同的工作表現(xiàn)。這其中一部分原因是由于個(gè)人能力的不同，其余的原因是員工對(duì)自己的工作行為能否滿足自身需求持不同看法，這導(dǎo)致了不同的工作態(tài)度。當(dāng)員工在企業(yè)中工作時(shí)，他們會(huì)有一個(gè)收獲預(yù)期，這是一種對(duì)自己的工作行為能滿足自身哪些需求的認(rèn)知。有些預(yù)期是員工自己能清楚描述的，而另一些預(yù)期員工并不能很好地描述出來。比如，員工知道自己在完成工作任務(wù)后會(huì)獲得一定報(bào)酬，這就是一種清晰直觀的預(yù)期。員工知道自己的工作行為將為

56、自己換取一定數(shù)額的報(bào)酬，只要在完成工作后這種報(bào)酬能按時(shí)足額支付，員工就不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒。當(dāng)獲得的報(bào)酬低于員工的預(yù)期時(shí)，他會(huì)認(rèn)為自己的工作行為不能實(shí)現(xiàn)自己的收獲預(yù)期。這時(shí)他很可能會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生一種認(rèn)知，認(rèn)為完成工作并不能滿足自己的需求，這樣他很可能就不會(huì)再積極工作了。這里必須要指出一點(diǎn)，員工不積極工作并不一定是因?yàn)樽约翰幌矚g這項(xiàng)工作，而是因?yàn)檎J(rèn)為完成工作后并不能滿足自身的需求。反之亦然，員工可能不喜歡某項(xiàng)工作，但為了能在完成工作后滿足自身的某些需求，他也會(huì)努力工作。從事毒品買賣的人就是如此，盡管他們知道這種行為對(duì)自身和社會(huì)都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，但為了獲取高額利潤(rùn)，滿足自身對(duì)金錢的需求，他們依然會(huì)樂于如

57、此。除了能被員工清楚描述的預(yù)期外，還有一些預(yù)期是員工難以直觀描述的。這些預(yù)期同樣是員工需求的重要組成部分，但往往不易被人察覺。工作報(bào)酬可以算作是一種非常明確清晰的預(yù)期，但得到他人的認(rèn)可就是一種難以被直觀描述的預(yù)期。雖然這種預(yù)期很難被直觀地描述出來，但它會(huì)反映在我們對(duì)工作的滿意程度上，當(dāng)這些預(yù)期實(shí)現(xiàn)時(shí)我們就會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感到失望。這些難以被直觀描述的預(yù)期包括：良好的工作環(huán)境、受到同事的尊重、實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值等等。盡管難以被描述，但它們的重要性絲毫不亞于那些能被描述出來的預(yù)期。員工為了實(shí)現(xiàn)這些預(yù)期通常會(huì)努力地工作。以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值為例，員工通過努力工作取得優(yōu)異的成績(jī)，當(dāng)這一成績(jī)得到企業(yè)（社會(huì)）的

58、認(rèn)可時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己的價(jià)值得到了實(shí)現(xiàn)，找到了生活的意義。這屬于人的社會(huì)需求，是只有在社會(huì)環(huán)境中才能得到滿足的需求。某些預(yù)期員工很難清晰地表述出來，但當(dāng)這些預(yù)期得到滿足時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)出滿意的狀態(tài)，認(rèn)為工作能夠使他們滿足自身的需求。當(dāng)某些預(yù)期不能得到很好滿足時(shí)，他們就會(huì)表現(xiàn)出失望的狀態(tài)，認(rèn)為工作行為不能使他們的需求得到滿足，這樣他們就很難再繼續(xù)努力工作了。員工在工作中的滿意程度是對(duì)所有預(yù)期實(shí)現(xiàn)情況的總體反映。滿意度的高低反映了員工對(duì)自己的工作行為能否滿足自身需求的認(rèn)知。只有當(dāng)工作行為能夠滿足員工的各種需求時(shí)，員工才會(huì)表現(xiàn)出較高的滿意度。從這方面來說工作滿意度側(cè)面衡量了員工對(duì)工作的態(tài)度。滿意度高的員工對(duì)工作的態(tài)度往往是積極的，滿意度低的員工對(duì)工作的態(tài)度大多是消極的。盡管如此，也不是越高的工作