房地產(chǎn)開發(fā)項目集成化風險管理研究VIP

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目集成化風險管理研究(1)作者：鄭金海孟慶波馬志強摘要 分析了房地產(chǎn)開發(fā)項目實施集成化風險管理的優(yōu)勢。從項目全壽命周期、管理過程、各參與方、信息、管理組織等方面探討了房地產(chǎn)開發(fā)項目集成化風險管理模式的構建。關鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā)項目 集成 風險管理一、引言風險管理是項目管理的重要內容，是保證項目目標得以順利實現(xiàn)的關鍵過程。房地產(chǎn)開發(fā)項目建設周期長，技術施工與組織管理復雜，涉及的參與方眾多，故其風險管理難度也較大。目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理的研究還處于起步階段，主要集中在房地產(chǎn)開發(fā)各階段的風險因素分析、風險防范對策探討以及風險識別和風險評價等方面，而從集成化視角對房地產(chǎn)開發(fā)項目風險

2、管理的研究較少。所謂集成，可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機整體，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合，即按照某一集成規(guī)則進行的組合和構造，其目的在于提高系統(tǒng)的整體功能。本文從集成化角度探討了房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險管理模式。二、房地產(chǎn)開發(fā)項目實施集成化風險管理的優(yōu)勢集成化風險管理是項目集成化管理發(fā)展的需要，也是由房地產(chǎn)開發(fā)項目的自身特點決定的。集成化風險管理克服了傳統(tǒng)風險管理中各參與方相互對立、信息傳遞不暢、風險管理過程相互獨立、風險管理組織職能單一的缺陷，將房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期中各個階段的風險和參與方、風險管理過程、信息資源以及風險管理組織等進行集成，實現(xiàn)了全

3、方位、全過程的風險管理。房地產(chǎn)開發(fā)項目實施集成化風險管理，能通過工作流程重組，提高風險管理的效率，降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險管理成本；可在有限的資源投入下，通過資源整合，在資源共享和優(yōu)勢互補中，提高資源的使用效率；使信息決策行為三者高度集成化，從而能大大增強決策者的信息處理能力和部門間的合作效率，提高組織能力和管理決策的科學性。三、房地產(chǎn)開發(fā)項目集成化風險管理模式的構建房地產(chǎn)開發(fā)項目集成化風險管理模式，就是將整個項目系統(tǒng)范圍內的風險管理活動集成化為一個有機整體，包括全壽命周期風險集成、風險管理過程集成、各參與方風險集成、信息集成和風險管理組織集成等五個方面。1.全壽命周期風險集成全壽命周期風險集

4、成，是指將從投資機會研究和土地競投、項目立項、全程策劃、規(guī)劃設計、工程施工、市場推廣和營銷、物業(yè)管理到最后的物業(yè)拆除、報廢與土地再利用等房地產(chǎn)開發(fā)項目實施的整個周期中各階段、各環(huán)節(jié)所存在的風險，通過充分的信息交流集成為一個整體，使風險信息在項目的各階段間能準確、充分地傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作。由于從立項開始風險就隨之產(chǎn)生，所以可以建立風險數(shù)據(jù)登記表來集成房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期的全部風險。風險登記表將反映風險的信息，如風險描述、風險源、風險的概率值和后果值等。隨著項目的推進，需要及時更新風險登記表，以防風險信息的遺漏，為以后其他方面的風險集成管理打下堅實基礎。2.風險管理過程

5、集成房地產(chǎn)開發(fā)項目具有投資額大、建設周期長和不可移動等顯著特點，從而決定了房地產(chǎn)開發(fā)項目在項目立項、可行性研究、設計、施工、交付使用、物業(yè)管理維護等各個階段都存在大量的不確定性因素，容易受到社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、工程管理建設環(huán)境等諸多因素變化的影響，從而使房地產(chǎn)開發(fā)項目在整個壽命周期中都存在風險。風險管理過程集成，一方面是在系統(tǒng)論的指導下，將傳統(tǒng)風險管理的幾個獨立階段通過信息技術集成為一個統(tǒng)一的、完整的管理過程；另一方面，是從房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期的角度出發(fā)，將影響項目全壽命周期目標的風險因素進行識別、量化、估計、評價和監(jiān)控，從定性分析到定量分析的綜合集成，將專家、數(shù)據(jù)、信息與計算機有機結合起

6、來，將各學科的理論和人的知識結合起來，并將基于風險管理過程的技術和模型進行集成。要強調的是，從定性分析到定量分析的綜合集成并不是通常意義上的定性與定量相結合，而在于強調一種系統(tǒng)的研究方式和認識方式。共2頁: 1 2 下一頁房地產(chǎn)開發(fā)項目集成化風險管理研究(2)3.各參與方風險集成房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期各階段的主要參與方，包括開發(fā)商、咨詢機構、規(guī)劃設計單位、施工單位、供應商、監(jiān)理單位、營銷單位、物業(yè)公司、銀行和用戶等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。在傳統(tǒng)的風險管理方式下，各參與方都在獨立進行風險管理以爭取獲得各自最大的利益，具體表現(xiàn)為風險管理目標相互獨立、風險分擔不合理、各自有一支風險

7、管理隊伍以及各方為了追求自身風險最小化和利益最大化出現(xiàn)風險相互轉嫁等問題，這種狀況直接導致了風險管理過程中出現(xiàn)投入資源浪費和管理效率低下的問題。20世紀80年代，美國管理學界提出在工程項目領域實施“合作伙伴”的管理思想和理念?！昂献骰锇椤标P系并不是改變原契約的內容和各方責任、義務的承擔以及權力的分配，而是用一種嶄新的共擔風險、相互合作管理方式去弱化各參與方的壁壘關系和對抗思維，降低各參與方的管理成本，建立多元化的互信，共同去追求和達到一個既定的目標和結果，實現(xiàn)真誠合作，以“雙贏”的思想代替工程項目管理中傳統(tǒng)的風險轉嫁、利益爭斗的思想。集成化風險管理的實施，將通過建立風險管理伙伴關系，改變房地產(chǎn)

8、開發(fā)行業(yè)中咨詢、設計、施工等各參與方之間對立的狀態(tài)。各參與方在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上建立風險共同分擔機制，提高整個項目抵御風險的能力。同時，使房地產(chǎn)開發(fā)項目各參與方在項目低風險的前提下，確定共同的項目目標，建立以不同工作組為單元的風險組織機構，在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項目工作，并及時溝通，將房地產(chǎn)開發(fā)項目各參與方的利益和風險管理的目標整合為業(yè)主的利益和風險管理的目標，共同解決項目中的問題。4.信息集成信息系統(tǒng)是項目管理者進行項目風險集成化管理的工具。復雜、不確定和變化快是當前房地產(chǎn)開發(fā)項目的基本特點，在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險集成化管理方式中，管理者需要大量的實時信息反饋以進行

9、科學、系統(tǒng)的動態(tài)決策，沒有一個完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目風險集成化管理的實施需要有效的集成信息平臺系統(tǒng)作后盾，保證及時發(fā)現(xiàn)風險源，并進行量化、評價和控制，使項目處于低風險運行狀態(tài)。集成化風險管理的基本思想之一就是將房地產(chǎn)開發(fā)項目整個壽命周期的各階段整合為一個整體，而項目各階段和參與方以及風險管理過程之間充分的信息交流是保障房地產(chǎn)開發(fā)項目風險集成的基本條件。信息集成有以下兩點要求：（1）房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中信息的采集、存儲、檢索、加工、傳遞、利用等多個信息處理環(huán)節(jié)要實現(xiàn)數(shù)字化、系統(tǒng)化，能有效地進行管理、監(jiān)督、控制、跟蹤項目執(zhí)行過程中的所有活動，為項目管理

10、者提供各種有用的信息，幫助管理層進行科學的分析、決策和管理。（2）實現(xiàn)信息公開、程序透明、規(guī)范化運營，避免人為因素的影響，可以即時發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的問題，防范風險。5.風險管理組織集成房地產(chǎn)開發(fā)項目集成化風險管理組織負責整個項目的全部風險管理，但該部門并不是項目主管部門，而是協(xié)調部門，負責對風險管理的責任進行分解、優(yōu)化，確保各部門為了實現(xiàn)整個項目的目標步調協(xié)調一致。集成化風險管理組織機構一般應分為三個層次：一是管理決策層；二是技術、戰(zhàn)術規(guī)劃層；三是具體運行和收集層。根據(jù)以上層次設計，就可以配備合適的人員。風險管理機構工作人員可以分為三類：一是風險管理經(jīng)理和授權代表等，他們是風險管理機構的決策者；

11、二是風險管理技術人員，包括：具有現(xiàn)場經(jīng)驗的各類專業(yè)工程師、各專業(yè)領域的測量師和相關經(jīng)濟、金融等行業(yè)的商業(yè)評估師等；三是助理人員，他們是決策者和專業(yè)技術人員的助手，進行一些基礎工作。項目集成風險管理組織應按照統(tǒng)一決策、分層管理、集中與分散相結合、提高管理效率的原則，宏觀上實現(xiàn)風險管理決策的集中統(tǒng)一，微觀上實行分散化管理，是一個具有動態(tài)性、創(chuàng)新性和靈活性的風險管理團隊。四、結束語本文從集成化的角度探討了房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險管理模式。不同的房地產(chǎn)開發(fā)項目，由于其復雜程度不同，其風險源的數(shù)量與特征也各不相同，再加上不同組織者的項目管理水平的差異，其對風險管理的需求層次也各不一致。此外，風險管理介入項目管理活動各階段的時機也因為業(yè)主的需求不同而存在著差異。因而，沒有一種固定的方法和模型能夠解決項目管理中決策者所面臨的各類風險問題。參考文獻：1李瑞