客戶訂單管理流程

1、1、目為規(guī)范訂單/ 合同管理，使訂單/ 合同執(zhí)行有序進(jìn)行，特制定本流程。2、適用范圍適用于業(yè)務(wù)部門、集團(tuán)各分公司所有訂單/ 合同執(zhí)行的全過程。3、職責(zé)3.1 分公司各部門3.1.1 業(yè)務(wù)部門（ 1）負(fù)責(zé)接收訂單/ 合同，與客戶進(jìn)行溝通，提供客戶所有要求信息。（ 2）負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門進(jìn)行訂單/ 合同評審。（ 3）負(fù)責(zé)編制“報價聯(lián)系單”、 “大貨采購單/ 購銷合同” 。3.1.2 技術(shù)部門（ 1）負(fù)責(zé)編制“報價單”， “工程更改通知單” 。（ 2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)、工藝可行性評審及價格評審。3.1.3 生產(chǎn)部門（ 1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)保證可行性評審。（ 2）負(fù)責(zé)按照訂單的各項要求安排生產(chǎn)。3.1.4 品質(zhì)

2、部門（ 1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量保證可行性評審。（ 2）負(fù)責(zé)按照訂單的各項要求及檢驗規(guī)范安排產(chǎn)品檢驗。3.2 服務(wù)管理委員會3.2.1 采購部（ 1）負(fù)責(zé)原材料、外購件資源配套能力、價格的評審。（ 2）負(fù)責(zé)每天對鋼材等主要原材料價格進(jìn)行通報，做出“主要原材料價格趨勢圖”并通過電子郵件知會各分公司總經(jīng)理、總裁及董事長，作為各分公司總經(jīng)理決策參考。3.2.2 財務(wù)部（ 1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品報價單銷售毛利率、銷售費用率、銷售利潤率的評審。（ 2）負(fù)責(zé)對匯率、出口退稅等影響產(chǎn)品報價因素進(jìn)行及時通報，每月出具匯率、出口關(guān)稅報表，作為各分公司總經(jīng)理決策參考。當(dāng)匯率、出口退稅出現(xiàn)變動時，第一時間通知各分公司總經(jīng)理。3.2

3、.3 品質(zhì)監(jiān)督部（1） 負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量保證可行性評審；負(fù)責(zé)訂單/ 合同的備案管理。（2） 負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查各分公司在生產(chǎn)之前完成檢驗規(guī)范、檢驗標(biāo)準(zhǔn)的制定。3.2.4 總裁負(fù)責(zé)訂單/ 合同的審批。4、工作程序4.1 訂單 / 合同的評審4.1.1 分公司初評4.1.1.1 業(yè)務(wù)部門接到客戶的詢價要求時， 應(yīng)詳細(xì)咨詢所詢價產(chǎn)品的信息、 技術(shù)信息 （包括圖紙、包裝信息等）和所用原材料的詳細(xì)情況及標(biāo)準(zhǔn)（如：規(guī)格、型號、材質(zhì)、表面質(zhì)量、特殊檢驗要求，特殊加工要求等） ，填寫“報價聯(lián)系單” ，連同以上詳細(xì)信息報各分公司總經(jīng)理，作為訂單評審的依據(jù)。4.1.1.2 業(yè)務(wù)部門應(yīng)對訂單的市場前景進(jìn)行分析說明， 市場前

4、景的分析說明， 簡要介紹客戶情況、未來產(chǎn)品市場趨勢，并報各分公司總經(jīng)理，做為訂單評審的參考。4.1.1.3 各分公司總經(jīng)理組織技術(shù)部門、品質(zhì)部門、業(yè)務(wù)部門、采購部門、生產(chǎn)部門對訂單的成本、利潤、交期、質(zhì)量進(jìn)行初評，填寫“報價單” ，提供業(yè)務(wù)人員。4.1.1.4 業(yè)務(wù)部門，根據(jù)各部門反饋的信息，再次與客戶溝通，雙方都能夠接受后，分公司編制“報價單” ，正式生成。4.1.2 服務(wù)管理委員會復(fù)評4.1.2.1 各分公司填寫“產(chǎn)品報價評審單” ，并附上“報價單” 、訂單 /合同說明，報服務(wù)管理委員會評審：（ 1）財務(wù)部評審各項稅負(fù)、銷售毛利率、銷售費用率、銷售利潤率是否合理，回款要求是否合理。（ 2）

5、品質(zhì)監(jiān)督部評審產(chǎn)品質(zhì)量要求是否能夠達(dá)到，是否表述完整準(zhǔn)確。（ 3）采購部評審原材料、外協(xié)件加工費是否與市場價格一致，是否合理。4.1.2.2 如采購、質(zhì)量、財務(wù)三方出現(xiàn)任何一方無法達(dá)到共識，此訂單/合同為不可接受， “產(chǎn)品報價評審單”由總裁審批。對于可接受的訂單，報總裁審批后，即可與客戶簽訂合同。如業(yè)務(wù)部門有異議，可報董事長裁決。4.1.2.3 對于不可接受的訂單有如下處理方式：（ 1）對于無利潤或長期無法營利的訂單，放棄處理。（ 2）對于報價有出入者，可重新報價，重新實施評審流程。4.2 訂單 / 合同簽訂、備案4.2.1 各分公司業(yè)務(wù)部門與客戶正式簽訂訂單/ 合同，編制“大貨采購單/購銷合

6、同” ，并在“大貨采購單/ 購銷合同”上注明成本、利潤、質(zhì)量、交期和回款時間等要求。4.2.2 各分公司計劃員、采購員依據(jù)“大貨采購訂單”編制采購計劃、生產(chǎn)計劃，并附相關(guān)資料報總裁批準(zhǔn)后，即可實施。4.2.3 各分公司計劃員持經(jīng)總裁簽字確認(rèn)的“大貨采購單/ 購銷合同”須附訂單/ 合同、報價單、采購計劃，轉(zhuǎn)交品質(zhì)監(jiān)督部，品質(zhì)監(jiān)督部下發(fā)訂單/ 合同編號，蓋“受控”章，并進(jìn)行備案，此訂單/ 合同正式生效。4.3 訂單 / 合同發(fā)放各分公司計劃員將經(jīng)過備案的“大貨采購單/ 購銷合同” 須附訂單 / 合同、報價單、采購計劃，復(fù)印后發(fā)給總裁辦、品質(zhì)監(jiān)督部、財務(wù)部、分公司總經(jīng)理、生產(chǎn)部、技術(shù)部、品質(zhì)部（只接

7、受訂單/ 合同） 、采購部、倉儲物流部等各一份， “大貨采購單/ 購銷合同”原件交給業(yè)務(wù)部門。4.4 訂單 / 合同考核4.4.1 集團(tuán)財務(wù)部實施訂單目標(biāo)考核，依據(jù)“報價單”進(jìn)行各項成本費用的核算。每月出具財務(wù)報表，報各分公司總經(jīng)理。4.4.2 對于超出預(yù)算成本的相關(guān)項目， 各分公司總經(jīng)理必須做出書面資料報總裁及董事長審批。超出部分按利潤的1%扣除。4.4.3 訂單執(zhí)行過程中，采購部門嚴(yán)格按“采購計劃”采購，對于非計劃采購，需由各分公司書面向總裁申請，由總裁批準(zhǔn)后，實施采購。原則上，不允許非計劃采購。4.4.4 訂單執(zhí)行過程中，由于原材料價格上漲，突破“采購計劃”上的價格，則各分公司書面向總裁

8、申請，由總裁批準(zhǔn)后，實施采購。4.4.5 各分公司要確保交期的完成。 如未按期完成， 則由各分公司業(yè)務(wù)部門書面提出投訴，由總裁提出負(fù)激勵。4.5 訂單 / 合同的存檔4.5.1 訂單完成后， 各分公司將相關(guān)資料原件于一周內(nèi)報品質(zhì)監(jiān)督部存檔保管。 超過期限不交者，對其進(jìn)行負(fù)激勵 100元。4.5.2 各分公司業(yè)務(wù)部門于合同簽訂后一周內(nèi)， 將合同相關(guān)原件 （訂單、 大貨采購訂單）報集團(tuán)財務(wù)部，由集團(tuán)財務(wù)部對其回款情況實施監(jiān)督。超過期限不交者，對其進(jìn)行負(fù)激勵 100 元。4.6 訂單 / 合同的更改4.6.1 分公司業(yè)務(wù)部門接到訂單/ 合同更改要求時，無論是技術(shù)、單價還是交期、數(shù)量方面的更改，都需要以“大貨/ 樣品訂貨單補充單”形式將客戶最新的要求及時提交給分公司。4.6.2 分公司綜合技術(shù)、采購、庫存方面的信息，及時給業(yè)務(wù)部門以反饋，若仍可執(zhí)行訂單 / 合同，可繼續(xù)執(zhí)行；若訂單/ 合同有變化，需要在“大貨采購單/ 購銷合同”上注明。1）若屬于技術(shù)方面的更改，分公司技術(shù)部編制“工程更改通知單” ，發(fā)放到相關(guān)部門，技術(shù)更改的相關(guān)要求執(zhí)行技術(shù)文件管理規(guī)范 。2）若屬于數(shù)量方面的更改，造成分公司的人員/ 工時、原材料、成品