服務(wù)區(qū)管理中績(jī)效考核探討

1、服務(wù)區(qū)管理中績(jī)效考核的探討江蘇連徐高速公路有限公司摘 要高速公路服務(wù)區(qū)作為高速公路的附屬設(shè)施及主要服務(wù)單位，是塑造高速公路社會(huì)形象的重要窗口，是提高高速公路運(yùn)營(yíng)收入的重要支撐。目前，高速公路服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)多為自營(yíng)方式，其經(jīng)營(yíng)既要提高社會(huì)效益，保證其公益性，又要最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益，而服務(wù)區(qū)管理工作中很重要的因素之一服務(wù)區(qū)員工的管理，無(wú)論是服務(wù)還是管理，都是由全體員工參與完成的，他們是搞好服務(wù)區(qū)各項(xiàng)工作的主體，是各種生產(chǎn)要素中最活躍和最重要的部分，員工管理工作的好壞，決定著服務(wù)區(qū)服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理工作的好壞。如何利用有效的經(jīng)濟(jì)杠桿作用和考核措施，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，建立有效可行的量化、績(jī)效考核措

2、施，留住人才，用好人才也是一個(gè)值得深入探討的的問(wèn)題。目前自營(yíng)模式下的服務(wù)區(qū)量化和績(jī)效考核中缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)和利于操作可行的辦法，員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)大多基于管理者的印象感覺(jué)，或是僅憑員工個(gè)人自身素質(zhì)決定，員工貢獻(xiàn)的大小沒(méi)有充分的和分配激勵(lì)機(jī)制有效地結(jié)合在一起。圍繞這一問(wèn)題筆者作了一些粗淺的探討，如有不當(dāng)之處敬請(qǐng)指正。在高速公路管理中，服務(wù)區(qū)的經(jīng)營(yíng)服務(wù)管理是一個(gè)重要的組成部分，服務(wù)區(qū)作為高速公路的重要配套設(shè)施，承擔(dān)著為行駛高速公路的車(chē)輛加油、修理以及為司乘人員提供就餐、購(gòu)物等經(jīng)營(yíng)服務(wù)。作為高速公路服務(wù)區(qū)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)真掌握好高速公路的公益性兼商品性的的屬性，把握好經(jīng)營(yíng)性和社會(huì)效益性的尺度，使服務(wù)區(qū)的管理、經(jīng)

3、營(yíng)、服務(wù)三者有機(jī)的結(jié)合。如何搞好經(jīng)營(yíng)與管理，主要取決于服務(wù)區(qū)員工的管理，充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，是搞好服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)管理的重要前提。我們強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)的提高，但不同的職業(yè)、不同的崗位對(duì)員工的要求是不一樣的，員工進(jìn)入服務(wù)區(qū)之后，如何將他們置于一種客觀存在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，重視培養(yǎng)和管理工作的壓力感，同時(shí)也使得每一個(gè)員工都對(duì)完成自己的工作有一種成就感。因此，如何對(duì)服務(wù)區(qū)的員工工作內(nèi)容進(jìn)行量化、績(jī)效考核顯得尤為重要。一、建立經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理在談到績(jī)效考核時(shí)，就不得不講目標(biāo)管理，在某種程度上，績(jī)效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果一個(gè)服務(wù)區(qū)沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)服務(wù)區(qū)的各項(xiàng)工作必然被忽視；管

4、理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績(jī)效考核，如果光有目標(biāo)而沒(méi)有每階段的績(jī)效考核，那么這個(gè)目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會(huì)有實(shí)現(xiàn)的一天。要真正實(shí)施目標(biāo)管理，就必須以績(jī)效考核為后盾。目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)期望的成果，是服務(wù)區(qū)的使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)，是服務(wù)區(qū)持續(xù)發(fā)展的“催化劑”。由于服務(wù)區(qū)是個(gè)群體組織，就需要提前把每個(gè)員工工作期內(nèi)所要達(dá)到的成果作為目標(biāo)加以明確，使應(yīng)完成的工作責(zé)任分明，讓員工承擔(dān)起各自的責(zé)任，服務(wù)區(qū)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。依據(jù)高速公路服務(wù)區(qū)管理的屬性，其管理目標(biāo)大致分為經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)和社會(huì)效益性目標(biāo)，主要有營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、服務(wù)質(zhì)量、安全管理、環(huán)

5、境衛(wèi)生等幾類(lèi)。1、確立營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、毛利率、利潤(rùn)的目標(biāo)。高速公路管理公司在對(duì)服務(wù)區(qū)管理過(guò)程中可以依照歷年的數(shù)據(jù)，根據(jù)發(fā)展運(yùn)營(yíng)的情況，切合實(shí)際的制定營(yíng)收利潤(rùn)的目標(biāo)。2、確立服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)，安全管理指標(biāo)、環(huán)境衛(wèi)生指標(biāo)。諸如責(zé)任性投訴、顧客滿意度等都可以作為重要指標(biāo)。3、管理公司對(duì)服務(wù)區(qū)下達(dá)各種目標(biāo)之后，對(duì)員工工資總額采取基本工資+績(jī)效提成的方式，服務(wù)區(qū)根據(jù)具體情況對(duì)各種目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分至各個(gè)部門(mén)、各個(gè)班組，部門(mén)班組實(shí)行績(jī)效工資考核。目前連徐高速公路有限公司所轄服務(wù)區(qū)中，青山泉服務(wù)區(qū)具有一定的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，以青山泉服務(wù)區(qū)為經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新試點(diǎn)，通過(guò)創(chuàng)新思路，以多元化經(jīng)營(yíng)、差異化定位和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)打造“高

6、速路上的明珠，司乘人員的家園”的青山泉品牌，實(shí)行目標(biāo)管理、績(jī)效考核的方式，進(jìn)行初步嘗試和探索，取得了一定的效果。借此機(jī)會(huì)與同行專(zhuān)家進(jìn)行書(shū)面交流，殷切希望能夠提出寶貴意見(jiàn)和改進(jìn)建議，予以補(bǔ)充完善。下面對(duì)服務(wù)區(qū)目標(biāo)管理、績(jī)效考核的方法作一簡(jiǎn)單介紹：青山泉服務(wù)區(qū)在原有經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上進(jìn)行的餐飲和商品的銷(xiāo)售項(xiàng)目改革。具體實(shí)施方案如下：現(xiàn)有的餐飲部快餐經(jīng)營(yíng)經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)作，得到了大部分司乘人員的認(rèn)可，能夠滿足主流客源的需求，但仍有很大的市場(chǎng)潛力。通過(guò)經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)化改革、分配模式的合理調(diào)整，拓展服務(wù)內(nèi)容，激發(fā)服務(wù)潛能，可以創(chuàng)造更大的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，達(dá)到更廣闊的利潤(rùn)空間。（一）餐飲管理模式采取自營(yíng)，實(shí)行績(jī)效工資制。延續(xù)原

7、有的自營(yíng)模式，保證平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)局面。同時(shí)，要打破分配機(jī)制，以班組自主管理和集體績(jī)效工資制激勵(lì)員工的積極性。1、管理模式?？觳徒?jīng)營(yíng)項(xiàng)目中，主要以廚房班和餐飲服務(wù)班兩個(gè)班組組成，由廚房班長(zhǎng)為主要負(fù)責(zé)人，服務(wù)班長(zhǎng)為次要負(fù)責(zé)人，實(shí)施各項(xiàng)日常管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)牽頭集體績(jī)效工資制。東西區(qū)各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，內(nèi)部分配由班組負(fù)責(zé)，需報(bào)服務(wù)區(qū)審批，管理公司人力資源部備案。2、用工人數(shù)。為了保證服務(wù)質(zhì)量，保障員工基本權(quán)益，每個(gè)區(qū)廚房班和服務(wù)班需要10人，勤雜工1人。如經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，營(yíng)收較現(xiàn)階段有大幅提高，用工人數(shù)根據(jù)實(shí)際工作需求增配。3、分配方式。服務(wù)區(qū)按照一定比率從營(yíng)收中提取收入，提取后剩余部分均為經(jīng)營(yíng)班組集體所有（含快餐

8、直接成本），去除成本，結(jié)余用于經(jīng)營(yíng)班組的個(gè)人分配。根據(jù)歷年管理公司數(shù)據(jù)制定服務(wù)區(qū)收入提取營(yíng)收比例為33.6%。員工分配方式采取個(gè)人收入為基本工資加績(jī)效工資?；竟べY根據(jù)崗位不同劃分為不同基數(shù)，其中每月廚師班長(zhǎng)1300元、服務(wù)班長(zhǎng)1200元、其他人員1000元，績(jī)效工資由班組內(nèi)部根據(jù)工作績(jī)效進(jìn)行分配。原單位支出的福利費(fèi)及其他各項(xiàng)費(fèi)用仍由單位支出，原個(gè)人繳納的各種費(fèi)用仍由個(gè)人負(fù)擔(dān)。（二）商品部經(jīng)營(yíng)管理模式為自營(yíng)，實(shí)行績(jī)效工資制。1、管理模式。東西區(qū)各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，商品服務(wù)班長(zhǎng)作為主要負(fù)責(zé)人，實(shí)施各項(xiàng)日常管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)牽頭集體績(jī)效工資制。內(nèi)部分配由班組負(fù)責(zé)，需報(bào)服務(wù)區(qū)審批，管理公司人力資源部備案。

9、2、用工人數(shù)。商品服務(wù)班不僅需要負(fù)責(zé)商品部的工作，為了保障員工權(quán)益，確保文明服務(wù)的質(zhì)量，每區(qū)需要4人。如經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，營(yíng)收較現(xiàn)階段有大幅提高，用工人數(shù)根據(jù)實(shí)際工作需求增配。3、分配方式。服務(wù)區(qū)按照一定比例從營(yíng)收中提取收入，稅收由經(jīng)營(yíng)班組負(fù)擔(dān)，商品部績(jī)效工資按營(yíng)收提取6.1%。個(gè)人收入為基本工資加績(jī)效工資?；竟べY根據(jù)崗位不同劃分為不同基數(shù)，其中服務(wù)班長(zhǎng)1200元、其他人員1000元，績(jī)效工資由班組內(nèi)部根據(jù)工作績(jī)效進(jìn)行分配。原單位支出的福利費(fèi)及其他各項(xiàng)費(fèi)用仍由單位支出，原個(gè)人繳納的各種費(fèi)用仍由個(gè)人負(fù)擔(dān)。通過(guò)一定時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，服務(wù)區(qū)的經(jīng)營(yíng)狀況有了明顯的好轉(zhuǎn)，員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)增強(qiáng)了，服務(wù)區(qū)的效益好了，服務(wù)

10、質(zhì)量提高了，員工的待遇就相應(yīng)提高，從而較好的發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性，挖掘員工創(chuàng)新能力和創(chuàng)造價(jià)值的能力。二、在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)，本著利于操作可行的原則，建立健全科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系高速公路服務(wù)區(qū)的管理中，文明服務(wù)、安全、衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)效益狀況等是服務(wù)區(qū)管理的重要內(nèi)容，將諸多管理內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的量化，結(jié)合到員工的實(shí)際工作中，并定期進(jìn)行考核。讓員工明白自己在服務(wù)區(qū)中是干什么的，做出的貢獻(xiàn)有多大，應(yīng)取得報(bào)酬有多少，當(dāng)員工都接受并投入到工作實(shí)踐中，就會(huì)明白報(bào)酬靠貢獻(xiàn)的道理。服務(wù)區(qū)可以根據(jù)日常管理的諸多內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分和量化，形成便于實(shí)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。1、按照服務(wù)區(qū)的規(guī)章制度建立健全文明服務(wù)、安全、衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)效益目

11、標(biāo)的各種考核標(biāo)準(zhǔn)。大致可分為文明服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)、安全考核標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生考核標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)業(yè)收入考核標(biāo)準(zhǔn)、毛利率考核標(biāo)準(zhǔn)等。細(xì)化各種考核的工作內(nèi)容，進(jìn)行分值評(píng)定，采取百分制的方法進(jìn)行量化，做到崗位責(zé)任有目標(biāo)、服務(wù)操作有規(guī)程、稽查有記錄、考核有標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰有依據(jù)，從而打破管理和服務(wù)中的隨意性，按章操作，依法辦事，行有規(guī)矩，干有制度。2、制定各種考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要根據(jù)服務(wù)區(qū)不同的工種，不同的崗位，既有共同部分的考核標(biāo)準(zhǔn)，也要有工種不同部分的考核標(biāo)準(zhǔn)，盡量將考核內(nèi)容符合實(shí)際工作的情況。3、成立員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)小組，采取定期不定期的方式進(jìn)行考核檢查，加強(qiáng)過(guò)程控制，據(jù)以打分，進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己嗽u(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)可以直觀的反映每位員工的服務(wù)

12、水平。4、采取百元營(yíng)業(yè)收入工資含量的方法，把反映服務(wù)區(qū)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的營(yíng)業(yè)收入項(xiàng)目和員工個(gè)人的收入進(jìn)行掛鉤，劃小核算單位，讓其體現(xiàn)到每天可以創(chuàng)造價(jià)值多少，并且可以獲得多少報(bào)酬。在制定績(jī)效工資考核方案時(shí)，可以根據(jù)營(yíng)業(yè)收入歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)前的工資水平，制定出合理的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)，用于考核評(píng)價(jià)。三、服務(wù)區(qū)內(nèi)部建立績(jī)效工資形式的考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值高速公路的服務(wù)行業(yè)，是一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)，是需要并值得探討的領(lǐng)域。我們認(rèn)為必須把握服務(wù)第一的原則，通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)、文明服務(wù)樹(shù)立高速公路的品牌和形象。所有這些都必須通過(guò)員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性得以實(shí)現(xiàn)。因此要建立一套行之有效的考核激勵(lì)機(jī)制，充分利用經(jīng)濟(jì)杠桿作用。而服

13、務(wù)業(yè)由于就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較低，以及難以使從業(yè)人員具有成就感，服務(wù)區(qū)要克服這一矛盾，就必須建立一套考核激勵(lì)機(jī)制，使員工感覺(jué)到自己工作的成就感和滿足感，實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值，激發(fā)員工的潛能。使他們積極主動(dòng)、創(chuàng)造性的做好服務(wù)工作。為此，我們嘗試采取績(jī)效工資的分配形式，每月評(píng)出量化考核得分，結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（營(yíng)業(yè)收入）的完成情況，與個(gè)人收入進(jìn)行掛鉤的分配形式。目前我們?cè)诜?wù)區(qū)量化績(jī)效考核方面只是初步的探討，目的是借此向各業(yè)內(nèi)單位取經(jīng)學(xué)習(xí)，望能提出寶貴的意見(jiàn)。（一）、績(jī)效工資考核的原則1、實(shí)行績(jī)效工資就要堅(jiān)持 “按勞分配、績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則。2、堅(jiān)持按貢獻(xiàn)分配的原則，強(qiáng)化勞動(dòng)報(bào)酬依靠貢獻(xiàn)大小才能獲得，員

14、工工資收入與個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，服務(wù)區(qū)區(qū)營(yíng)業(yè)收入掛鉤。3、因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，充分體現(xiàn)，多勞多得，實(shí)行一崗一薪，崗變薪變的原則。（二）績(jī)效工資采取的形式和基本方法1、形式：采取崗位工資+績(jī)效工資的形式，增大考核力度，績(jī)效工資部分占到50%以上。這樣有利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。2、方法：劃小核算單位，把服務(wù)區(qū)營(yíng)業(yè)收入分解到各個(gè)班組，根據(jù)以往歷史數(shù)據(jù)，核定班組營(yíng)收標(biāo)準(zhǔn)和人員數(shù)量，采取百元收入績(jī)效工資含量的方法，計(jì)算出績(jī)效工資的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)區(qū)一般的營(yíng)業(yè)收入來(lái)源于餐飲、百貨、汽修，可以根據(jù)收入的來(lái)源細(xì)分到各個(gè)班組。員工們有了具體的標(biāo)準(zhǔn)，就有了工作的目標(biāo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自己獲得報(bào)酬的目標(biāo)，進(jìn)而就

15、發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，能夠更好地優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為服務(wù)區(qū)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。具體方法如下：（1）服務(wù)區(qū)各班組根據(jù)員工個(gè)人實(shí)際完成的營(yíng)業(yè)收入，計(jì)提員工個(gè)人績(jī)效工資，每日、每個(gè)班次、統(tǒng)計(jì)每人完成營(yíng)業(yè)收入數(shù)，按照計(jì)提比例計(jì)算出每人績(jī)效工資；（2）服務(wù)區(qū)結(jié)合實(shí)際工作中的考核發(fā)放，每位員工當(dāng)天的工作情況、文明服務(wù)情況、安全衛(wèi)生情況、出勤情況、執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度情況等量化的考核得分；例：服務(wù)區(qū)班組計(jì)算績(jī)效工資的表格員工日績(jī)效工資計(jì)算表班組 年 月 日姓名完成營(yíng)業(yè)收入合計(jì)計(jì)提比例績(jī)效工資實(shí)績(jī)考核得分/100績(jī)效工資實(shí)際發(fā)放數(shù)備注早班中班晚班注：服務(wù)區(qū)各班組依據(jù)以上各表匯總計(jì)算月度個(gè)人績(jī)效工資總額，并和核算部門(mén)核對(duì)后，發(fā)放績(jī)效工資。（3）服務(wù)區(qū)根據(jù)具體工作情況進(jìn)行崗位設(shè)置，選聘班組長(zhǎng)，一般可按照生產(chǎn)班組和非生產(chǎn)班組進(jìn)行劃分，根據(jù)員工工種不同，結(jié)合崗位重要性設(shè)定績(jī)效工資分配系數(shù)；非生產(chǎn)班組（后勤、保安）績(jī)效工資考核可以采取生產(chǎn)班組的平均數(shù)為基準(zhǔn)按照崗位系數(shù)，結(jié)合考核情況進(jìn)行分配。如此一來(lái)，服務(wù)區(qū)的每個(gè)員工的個(gè)人收入與服務(wù)區(qū)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完全掛鉤，員工很清楚的知道自己每天為服務(wù)區(qū)創(chuàng)造的價(jià)值是多少，每天的服務(wù)水平怎么樣，每天的報(bào)酬有多少。員工們能夠清楚的認(rèn)識(shí)到自己工作中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，明確了自己的工作目標(biāo)，自覺(jué)地參與到了管理工作中，從而使服務(wù)區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)更加容易實(shí)現(xiàn)。筆者所從事的