房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略及標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立

1、房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略及標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立 (2010-12-23 15:10:54)轉(zhuǎn)載“強(qiáng)化內(nèi)功”無(wú)疑是“后暴利時(shí)代”下房地產(chǎn)企業(yè)的共識(shí)和熱點(diǎn)話題。目前，在“強(qiáng)化內(nèi)功”的具體舉措上，不同梯次企業(yè)卻表現(xiàn)出不同的發(fā)展思想和行動(dòng)方向：從今年初開始，一線房地產(chǎn)企業(yè)都幾乎同時(shí)啟動(dòng)了標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略及標(biāo)準(zhǔn)化體系建立工作，而第二、第三梯隊(duì)企業(yè)依然以傳統(tǒng)的四大塊為主（戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控描述、項(xiàng)目管理體系、人力資源管理）這恰恰應(yīng)和了不同類型企業(yè)在管理提升方面的不同訴求。近一、兩年來(lái)，隨著對(duì)發(fā)展模式的反思，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始自覺地尋求企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，并且主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：1.由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榛谑袌?chǎng)、客戶細(xì)

2、分和企業(yè)自身資源、能力的戰(zhàn)略導(dǎo)向；2.由做項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)樽銎髽I(yè)（以忙碌于工程、營(yíng)銷等項(xiàng)目開發(fā)行為轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本運(yùn)營(yíng)、品牌價(jià)值、企業(yè)管理等企業(yè)發(fā)展行為）；3.由關(guān)注規(guī)模指標(biāo)（如何做大）轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)關(guān)注相對(duì)指標(biāo)（如何做強(qiáng)、做優(yōu)）；4.由提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)提高企業(yè)的整體盈利能力及規(guī)模開發(fā)能力和快速開發(fā)能力。表現(xiàn)在具體行動(dòng)上，鑒于一線企業(yè)都基本確定了戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式等，其工作重點(diǎn)主要是以“重點(diǎn)突破”為主，例如構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化體系、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制、應(yīng)急預(yù)案管理等高端、前沿問題；第二、第三梯隊(duì)企業(yè)還是以“全面提升”為主；而大多數(shù)中小企業(yè)依然停留在套用標(biāo)桿企業(yè)開發(fā)和管理模式的“模仿階段”，甚至因?yàn)榈玫揭?/p>

3、套咨詢機(jī)構(gòu)以提供的標(biāo)桿企業(yè)的流程體系而沾沾自喜，而沒有深入、獨(dú)立地思考自己到底需要什么。缺乏獨(dú)立思考能力和前瞻能力始終是一些分中小房地產(chǎn)企業(yè)的“短板”，例如在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識(shí)上。事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)化并非一個(gè)新鮮的概念。早在幾年前，萬(wàn)科、陽(yáng)光100、綠城等企業(yè)就已經(jīng)開發(fā)嘗試復(fù)制、連鎖開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化之路了。但是，包括萬(wàn)科在內(nèi)的幾乎所有一線企業(yè)在初嘗標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)時(shí)，大多是基于控制開發(fā)成本而以推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化為主，而沒有提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，更沒有基于標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略而構(gòu)建企業(yè)全面的標(biāo)準(zhǔn)化體系，包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、合約標(biāo)準(zhǔn)化和輸入、輸出成果的標(biāo)準(zhǔn)化，等等。一、基于企業(yè)差異性的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略（一）尋找共性戰(zhàn)略

4、下的大不同中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的不成熟主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是沒有可以保障產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和長(zhǎng)效機(jī)制。產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制是指基于產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的、能夠保障產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的長(zhǎng)效的法制體系，也就是健全、完善的產(chǎn)業(yè)制度環(huán)境，或者是長(zhǎng)效制度安排。完善的產(chǎn)業(yè)政策應(yīng)包括產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的制度體系，其中制度體系包括但不限于法律、法規(guī)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各層級(jí)制度，應(yīng)涉及一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等各級(jí)市場(chǎng)，應(yīng)兼顧政府、產(chǎn)業(yè)法人單位、消費(fèi)者等各類市場(chǎng)主體和利益相關(guān)者。正是因?yàn)闆]有產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和長(zhǎng)效機(jī)制，所以才導(dǎo)致政策松緊無(wú)度，市場(chǎng)冷熱不均，更難以有效對(duì)沖經(jīng)濟(jì)波動(dòng)所引發(fā)的市場(chǎng)波動(dòng)，甚至成為誘發(fā)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的主要因素之一

5、。二是企業(yè)缺乏可以保障企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)效機(jī)制。長(zhǎng)期以來(lái)，許多房企走的是機(jī)會(huì)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向的商業(yè)路線。在特殊的市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境下，企業(yè)幾乎不用考慮戰(zhàn)略，更不會(huì)關(guān)注內(nèi)部管理。然而，隨著市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，我們清晰地看到，走機(jī)會(huì)或關(guān)系導(dǎo)向路線的，雖然可能在某些項(xiàng)目上賺取了高額的利潤(rùn)，但幾乎都難以做大、做強(qiáng)；反之，較早確定以戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的企業(yè)，如萬(wàn)科、綠城、龍湖等，卻紛紛脫穎而出，躋身于一線企業(yè)之列。思路決定出路，思路就是戰(zhàn)略。只要戰(zhàn)略上把握住了，戰(zhàn)術(shù)上再出多大的錯(cuò)誤也翻不了船；但如果戰(zhàn)略上出現(xiàn)了錯(cuò)誤，或者在新的市場(chǎng)形勢(shì)下還依然采用“過(guò)時(shí)”的戰(zhàn)略，即使戰(zhàn)術(shù)上做

6、得再好，只會(huì)在錯(cuò)誤路線下越走越遠(yuǎn)。根據(jù)筆者多年來(lái)對(duì)100多家知名房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略及其調(diào)整動(dòng)態(tài)進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略存在諸多共性問題：使命、愿景等略顯縹緲，而且趨于雷同；戰(zhàn)略目標(biāo)不全面，僅限于“平衡計(jì)分卡”的四個(gè)維度，缺乏社會(huì)責(zé)任/人文關(guān)懷等目標(biāo)；過(guò)于注重市場(chǎng)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、SWOT等分析，輕視了直覺、經(jīng)驗(yàn)、判斷力、創(chuàng)造力和洞察力的作用，致使廣度和高度不斷下降；職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及實(shí)施策略越來(lái)越雷同化，缺乏“逆向限制條件”；缺乏切實(shí)可行的保障措施和驗(yàn)證措施等。大多數(shù)房企的戰(zhàn)略通常分為以下幾個(gè)方面：市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及品牌戰(zhàn)略。這樣

7、的劃分法強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的共性，卻忽視了企業(yè)的個(gè)性，與企業(yè)實(shí)際不貼合，解決不了關(guān)鍵的癥結(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，更要“超凡脫俗”，至少要體現(xiàn)出時(shí)代特征和企業(yè)特點(diǎn)。例如，以“結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略”、“精工戰(zhàn)略”等替代市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略；將“資源整合戰(zhàn)略”調(diào)整為“資源配置戰(zhàn)略”，才更符合現(xiàn)今的形勢(shì)要求。而相關(guān)多元化的企業(yè)應(yīng)推行“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略”，多項(xiàng)目、多地域的百億企業(yè)則應(yīng)推行“標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略”。特別是“三多”房企（多項(xiàng)目、多地域、多種物業(yè)類型），要想從根本上提高企業(yè)的盈利能力，必須大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。（圖1：企業(yè)戰(zhàn)略體系）何為標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略？當(dāng)前“三多”房企在開發(fā)、管理上存在的突出問題大都與未推行標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略有關(guān)：開發(fā)周

8、期較長(zhǎng)，快速開發(fā)能力和規(guī)模開發(fā)能力較弱沒有大范圍推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)計(jì)精度、深度不夠，變更較多，質(zhì)量通病較多沒有大范圍推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目成本“實(shí)際預(yù)測(cè)”的偏差率較大沒有推行標(biāo)準(zhǔn)化的“項(xiàng)目成本定額”。組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)關(guān)系經(jīng)常在授權(quán)與“削藩”、合并與分立中游移缺乏標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)責(zé)體系。制度、流程執(zhí)行力差缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。不同項(xiàng)目、不同人員執(zhí)行同一工作的績(jī)效結(jié)果差異較大沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)范。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、責(zé)任心對(duì)工作績(jī)效影響過(guò)大沒有標(biāo)準(zhǔn)化的輸入、輸出工作成果。事實(shí)上，缺乏對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的深刻認(rèn)識(shí)，也未全面推行標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，已成為制約大型房企進(jìn)一步做大、做強(qiáng)的重要因素之一。中小房地產(chǎn)企業(yè)要躋身

9、于一線企業(yè)之列，必須盡快跨越兩道坎兒：一是由依靠企業(yè)家魅力到依靠全員執(zhí)行力，二是由差異化開發(fā)管理到標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)管理。所謂標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是指基于企業(yè)資源、核心能力、項(xiàng)目特點(diǎn)、歷史經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等差異性特點(diǎn)，為從根本上提高開發(fā)效率和效益，借鑒產(chǎn)業(yè)化的工業(yè)品生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)，在產(chǎn)業(yè)化、集約化思維下所采取的程序化開發(fā)戰(zhàn)略。無(wú)論是對(duì)于中小房地產(chǎn)企業(yè)還是大型房地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略都有著顯在的重要意義：有利于從根本上提高開發(fā)效率和效益；有利于從根本上降低項(xiàng)目成本和費(fèi)用；有利于從根本上保證工作績(jī)效；有利于解決大多數(shù)現(xiàn)時(shí)存在的運(yùn)營(yíng)問題，促使企業(yè)盡快跨越制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“坎兒”；所以，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略應(yīng)該成本大型房地產(chǎn)

10、企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，并盡快推行實(shí)施！標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的策略性安排根據(jù)蘭德咨詢的“4P理論”，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)應(yīng)有四個(gè)方面的保障：產(chǎn)品保障（Producet）、制度/流程保障（Process）、項(xiàng)目保障（Project）和人員保障（People），如下圖所示。從圖示可以看出，績(jī)效考核只是以結(jié)果為導(dǎo)向的必要保障之一，但不是唯一保障。對(duì)此，許多企業(yè)有認(rèn)識(shí)誤區(qū)。（圖2：4P理論）另外，房地產(chǎn)企業(yè)的資源要素一般包括人力、資金、土地、技術(shù)、品牌、供方、客戶、企業(yè)文化等顯性資源和隱形資源。基于“4P理論”和資源要素，房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略應(yīng)包括（1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；（2）流程標(biāo)準(zhǔn)化；（3）合約標(biāo)準(zhǔn)化；（4）操作

11、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化；（5）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。下面我們從這五個(gè)方面詳細(xì)展開，系統(tǒng)地闡述房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立。二、標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建（一）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)連鎖、復(fù)制開發(fā)1、什么是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)的目標(biāo)，其實(shí)可以歸集為一個(gè)基本公式：M=SF。其中，M是利潤(rùn)，S是銷售額或營(yíng)業(yè)收入，F(xiàn)是項(xiàng)目利潤(rùn)率。如何實(shí)現(xiàn)M最大化呢？如下圖：（圖3：利潤(rùn)最大化）上圖所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同時(shí)增大。影響二者的因素有四：多項(xiàng)目開發(fā)、規(guī)模開發(fā)能力、成本費(fèi)用和項(xiàng)目附加值。擴(kuò)大銷售額需要通過(guò)多項(xiàng)目開發(fā)和提高規(guī)模開發(fā)能力實(shí)現(xiàn)，提高利潤(rùn)率可以通過(guò)控制成本費(fèi)用和提高項(xiàng)目的附加值來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括規(guī)劃、設(shè)計(jì)、概念和

12、品牌的附加值等。房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)行多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，因?yàn)椴煌?xiàng)目的物業(yè)形態(tài)、規(guī)模等大都不同，所以往往導(dǎo)致開發(fā)效率和項(xiàng)目利潤(rùn)率較低，即從規(guī)模開發(fā)能力、成本費(fèi)用和項(xiàng)目附加值入手效果往往不是最快最明顯的，那么，怎么才能同時(shí)滿足做大M的條件呢？只有進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化下的復(fù)制、連鎖開發(fā)，就像生產(chǎn)、銷售工業(yè)品一樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)。所謂產(chǎn)品模式標(biāo)準(zhǔn)化就是基于預(yù)測(cè)和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對(duì)固化的產(chǎn)品線。見圖4。目前業(yè)內(nèi)一線企業(yè)幾乎都在積極地、悄悄地推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作： 萬(wàn)科-城花系列(城市中心外圍住宅)、四季系列(城郊結(jié)合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 龍湖地產(chǎn)-高層

13、低密度住宅系列、地中海式別墅系列、天街系列、大城小院系列 SOHO中國(guó)-“SOHO”系列(SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO/SOHO尚都 世茂集團(tuán)-濱江豪宅系列(上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市開發(fā)的濱江豪宅) 陽(yáng)光100-“陽(yáng)光100系列”(北京、天津、濟(jì)南、長(zhǎng)沙等城市開發(fā)的“陽(yáng)光100新城”) 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)-“萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)”系列對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識(shí)易產(chǎn)生下列誤區(qū)：（1）認(rèn)為就是簡(jiǎn)單地復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)圖，事實(shí)上所復(fù)制的產(chǎn)品線必須是具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的好產(chǎn)品；（2）認(rèn)為是一個(gè)項(xiàng)目復(fù)制另一個(gè)項(xiàng)目，事實(shí)上是前期的部分復(fù)制，而不是整個(gè)項(xiàng)目照搬復(fù)制。2、如何確定產(chǎn)品線產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的目的是“形而上”地確定企業(yè)的產(chǎn)品線，進(jìn)

14、而進(jìn)行復(fù)制、連鎖開發(fā)，以從根本上降低開發(fā)成本和費(fèi)用，提高開發(fā)效率和效益。通常，研究、確定產(chǎn)品線（很多大型企業(yè)有多條產(chǎn)品線）的工程程序和步驟如下：第一步：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的“產(chǎn)品戰(zhàn)略”和“市場(chǎng)戰(zhàn)略”等，調(diào)研、分析企業(yè)曾經(jīng)開發(fā)過(guò)的項(xiàng)目，分析其產(chǎn)品特點(diǎn)，確定出“產(chǎn)品線”數(shù)量確定研究架構(gòu)和產(chǎn)品線數(shù)量。【示例】第二步：對(duì)“產(chǎn)品線”下具有代表性的項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分析，包括項(xiàng)目中觀區(qū)位、建筑風(fēng)格、項(xiàng)目規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行步系統(tǒng)分析，確定標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品模式。第三步：確定標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容，見圖5。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容一般包括但不限于以下內(nèi)容： 總圖設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化：小區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì)中的總平面圖中的入口、道路、標(biāo)示、公共設(shè)施； 建筑風(fēng)格

15、的標(biāo)準(zhǔn)化：如歐式風(fēng)格，美式風(fēng)格； 建筑立面的標(biāo)準(zhǔn)化：選材、色彩、細(xì)節(jié)； 戶型的標(biāo)準(zhǔn)化； 構(gòu)件的標(biāo)準(zhǔn)化：集中采購(gòu)，節(jié)約成本，降低錯(cuò)誤率； 產(chǎn)品性能標(biāo)準(zhǔn)化；其它產(chǎn)品元素的標(biāo)準(zhǔn)化，如會(huì)所、大門、圍墻等。（圖5：確定產(chǎn)品模式的標(biāo)準(zhǔn)化）以產(chǎn)品的“景觀模塊”為例，要分別確定不同景觀風(fēng)格下的標(biāo)準(zhǔn)化“設(shè)計(jì)圖集”：4.產(chǎn)品模式確定：確定開發(fā)模式以及連鎖開發(fā)模式。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線下項(xiàng)目開發(fā)模式應(yīng)包括投資開發(fā)模式、土地獲取模式、規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計(jì)模式、工程建設(shè)模式、營(yíng)銷模式、商業(yè)物業(yè)運(yùn)營(yíng)模式等全程操作模式；產(chǎn)品線連鎖開發(fā)模式應(yīng)基于同一產(chǎn)品線在不同城市、不同項(xiàng)目上的復(fù)制、連鎖開發(fā)要求，要充分明確項(xiàng)目的城市選擇、項(xiàng)目選址、開發(fā)流

16、程、項(xiàng)目組織管理、計(jì)劃與目標(biāo)管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等內(nèi)容。5.最終成果：每一條產(chǎn)品線都要分別形成項(xiàng)目開發(fā)手冊(cè)和產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)兩份工具手冊(cè)。其中產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)因以標(biāo)準(zhǔn)圖集的形式，并包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的各項(xiàng)內(nèi)容?？傊?，要完全具備可以復(fù)制、連鎖開發(fā)的基礎(chǔ)。（二）流程標(biāo)準(zhǔn)化異地化、多項(xiàng)目開發(fā)的基礎(chǔ)1、什么是流程標(biāo)準(zhǔn)化流程標(biāo)準(zhǔn)化是指針對(duì)不同產(chǎn)品線分別建立該產(chǎn)品線下的標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)流程體系。對(duì)于如何建立適宜、有效的開發(fā)流程體系，睿智的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該充分地認(rèn)識(shí)到以下兩點(diǎn)：一是切忌照搬或套用某些標(biāo)桿企業(yè)的開發(fā)管理流程，因?yàn)榇罅科髽I(yè)的應(yīng)用實(shí)踐證明其實(shí)施效果很差；二是一定要要確保流程符合企業(yè)實(shí)際情況和產(chǎn)品線特點(diǎn)，并做到精

17、細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和可操作性。所謂精細(xì)化就是要把各種可能的情形都做出盡可能詳盡的規(guī)定，使各種可能的情形都有章可依，有據(jù)可查，可以追溯。筆者在優(yōu)化“項(xiàng)目可行性研究流程”時(shí)通常分為三種情形：（1）A類項(xiàng)目：部門或項(xiàng)目部在進(jìn)行初步可研后認(rèn)為不可行的項(xiàng)目這類項(xiàng)目的數(shù)量最多；（2）B類項(xiàng)目：經(jīng)總經(jīng)理考察或總經(jīng)理辦公會(huì)討論后否決的項(xiàng)目需要編報(bào)項(xiàng)目初步可行性研究報(bào)告這些項(xiàng)目的數(shù)量次之；（3）C類項(xiàng)目，經(jīng)經(jīng)理會(huì)通過(guò)后提報(bào)給董事會(huì)決定的項(xiàng)目需要編報(bào)項(xiàng)目（詳細(xì)）可行性研究報(bào)告這些項(xiàng)目的數(shù)量其實(shí)最少。針對(duì)這三類項(xiàng)目，通常會(huì)形成三種項(xiàng)目可行性研究流程，其中要求的研究深度、形成的工作記錄和提供的附件等都有一定的區(qū)別。這樣做，

18、才是基于實(shí)際需要的精細(xì)化的流程。很多非專業(yè)機(jī)構(gòu)只描述C類項(xiàng)目。事實(shí)上，房企一年之中就沒幾個(gè)在形成項(xiàng)目可行性研究報(bào)告后提報(bào)到董事會(huì)決策的項(xiàng)目。標(biāo)準(zhǔn)化就是建立基于不同產(chǎn)品線差異性的標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)流程體系，如A項(xiàng)目模式開發(fā)流程、B項(xiàng)目模式開發(fā)流程等。后面將詳細(xì)闡述?？刹僮餍跃褪撬⒌牧鞒腆w系一定要切合實(shí)際，易于實(shí)施，便于執(zhí)行，執(zhí)行有效。2、產(chǎn)品線下項(xiàng)目開發(fā)流程體系的內(nèi)容首先，每一條產(chǎn)品線都應(yīng)該分別建立不同的項(xiàng)目開發(fā)流程，并形成項(xiàng)目開發(fā)流程手冊(cè)。例如，某房地產(chǎn)企業(yè)有三條產(chǎn)品線，那么就應(yīng)該建立不同的開發(fā)流程體系，對(duì)應(yīng)關(guān)系示例如下： A項(xiàng)目模式城區(qū)高層電梯公寓產(chǎn)品線A項(xiàng)目模式開發(fā)流程手冊(cè) B項(xiàng)目模式低密度

19、項(xiàng)目產(chǎn)品線B項(xiàng)目模式開發(fā)流程手冊(cè) C1項(xiàng)目模式銷售型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線C1項(xiàng)目模式開發(fā)流程手冊(cè) C2項(xiàng)目模式持有經(jīng)營(yíng)型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線C2項(xiàng)目模式開發(fā)流程手冊(cè)其次，每類項(xiàng)目模式的開發(fā)流程應(yīng)涵蓋項(xiàng)目開發(fā)全程、各項(xiàng)工作的流程，至少包括但不限于以下十四個(gè)方面：1.項(xiàng)目管控模式及組織管理2.項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理3.項(xiàng)目目標(biāo)管理4.項(xiàng)目獲取管理5.項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)管理6.項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建管理7.項(xiàng)目成本管理8.供方資源與招標(biāo)采購(gòu)管理9.工程組織建設(shè)管理10.項(xiàng)目營(yíng)銷管理11. 客戶關(guān)系管理12.項(xiàng)目結(jié)案及項(xiàng)目后評(píng)價(jià)管理13.項(xiàng)目開發(fā)全程應(yīng)急事件預(yù)案管理14.項(xiàng)目開發(fā)全程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制可見，流程標(biāo)準(zhǔn)化是針對(duì)某一產(chǎn)品線或特定

20、產(chǎn)品模式的標(biāo)準(zhǔn)化，是基于不同企業(yè)、不同產(chǎn)品線差異性而建立的開發(fā)流程差異性是流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)。但令人遺憾的是，至今仍有許多企業(yè)在機(jī)械地照搬杠桿企業(yè)的開發(fā)流程體系，也有為數(shù)不少的咨詢機(jī)構(gòu)在販賣杠桿企業(yè)的管理模式，實(shí)在是有無(wú)人之嫌。特別應(yīng)該注意的是，只有在流程規(guī)范化工作完成后，企業(yè)才具備導(dǎo)入信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)。大量實(shí)踐證明，在沒有完善流程制度前先導(dǎo)入這些信息化系統(tǒng)，屬于典型的“本末倒置”錯(cuò)誤。許多房企花費(fèi)了幾百萬(wàn)元、上千萬(wàn)引進(jìn)的信息化系統(tǒng)大多都束之高閣。前車之鑒，應(yīng)當(dāng)銘記?。ㄈ┖霞s標(biāo)準(zhǔn)化降低履約風(fēng)險(xiǎn)的根本保證合同的重要性體現(xiàn)在三個(gè)方面：1、合同是企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終體現(xiàn)形式。幾乎所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是以

21、合同為主線，無(wú)論是采購(gòu)合同、施工合同，還是營(yíng)銷代理合同、物業(yè)委托合同，從發(fā)標(biāo)、洽談到合同評(píng)審簽約，從合同履行到合同后評(píng)價(jià)，都是圍繞著合同、以合同為主線而展開的。某種程度上說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是契約經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)約等于合同。2、履行合同是企業(yè)品牌建設(shè)的重要內(nèi)容?，F(xiàn)在的甲乙方關(guān)系早已是互利、共贏的合作伙伴關(guān)系。如果至今還有房地產(chǎn)企業(yè)有“強(qiáng)勢(shì)甲方”的表現(xiàn)，只能說(shuō)這些企業(yè)是不成熟、不明智的，換來(lái)的也肯定是不能保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的結(jié)果。更重要的是，企業(yè)的履約能力和履約態(tài)度直接決定著乙方對(duì)甲方的履約評(píng)價(jià)結(jié)果，而這種評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的行業(yè)聲譽(yù)、品牌建設(shè)至關(guān)重要。3、合同內(nèi)容決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)

22、境下，特別是企業(yè)處于快速發(fā)展、分級(jí)授權(quán)過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與控制能力是房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)具備的核心能力之一。如果因?yàn)槟硞€(gè)部門（項(xiàng)目部）人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和能力不足而簽訂了不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤涂赡軐?dǎo)致執(zhí)行被動(dòng)，進(jìn)而增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。反之，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤茏畲蟪潭鹊亟档推髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。令人遺憾的是，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都沒有設(shè)立知識(shí)管理中心，甚至沒有經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的知識(shí)共享機(jī)制。表現(xiàn)在合同上，就是沒有強(qiáng)制性、標(biāo)準(zhǔn)化的合同范本，致使前任不能給后任留下什么，不同部門、不同項(xiàng)目部之間也不能實(shí)現(xiàn)合同共享，因而總是在洽談、簽約、扯皮、糾紛方面周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，不但不能提高工作效率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，也沒有更多的

23、時(shí)間做更重要的事。合約標(biāo)準(zhǔn)化就是建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、可執(zhí)行的合同范本。以比較簡(jiǎn)單的戶外廣告合同為例，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所簽訂的戶外廣告發(fā)布合同都是廣告公式提供的“格式合同”，其中隱含著許多不利于開發(fā)企業(yè)的條款。而且我們還發(fā)現(xiàn)，即便是同一家企業(yè)的不同項(xiàng)目公司所簽訂的戶外廣告發(fā)布合同條款內(nèi)容也有很大差異不僅徒勞增加大量重復(fù)性的合同洽談工作，而且其中可能隱藏著可以尋租的利益空間，還加大了履約風(fēng)險(xiǎn)。但是如果企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)化合約文本，這些問題就可以迎刃而解了。假如企業(yè)在研究、總結(jié)各個(gè)項(xiàng)目公司所簽訂的戶外廣告發(fā)布合同的基礎(chǔ)上，再借鑒其它的企業(yè)的履約經(jīng)驗(yàn)、糾紛案例及教訓(xùn)，總結(jié)出企業(yè)自己的、比如有50項(xiàng)

24、條款的標(biāo)準(zhǔn)化戶外廣告發(fā)布合同，并要求相關(guān)部門和項(xiàng)目公司：其中45條不得變通，其中5條可以在公司設(shè)定的“紅線”內(nèi)發(fā)揮各自的談判能力；廣告公司在認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)化戶外廣告發(fā)布合同內(nèi)容的情況下才可以合作，那么，合作風(fēng)險(xiǎn)將大大降低。以此類推，諸如工程三方協(xié)議、營(yíng)銷代理協(xié)議等，企業(yè)都可以在內(nèi)部推行標(biāo)準(zhǔn)化合同文本。房地產(chǎn)企業(yè)的對(duì)外商務(wù)合同可以劃分為八類、50多種合同。試想，如果每一種合同都推行標(biāo)準(zhǔn)化文本，那么合同洽談、選擇供方的工作效率必將大大提高，合作伙伴選擇風(fēng)險(xiǎn)和履約風(fēng)險(xiǎn)必將大大降低，就可以從根本上規(guī)避企業(yè)在合同方面存在的種種問題。（四）操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化減少失誤，從根本上提高工作績(jī)效市場(chǎng)上現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)大多已

25、經(jīng)經(jīng)歷了四、輪開發(fā)周期的垂柳，其經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的積累和所采取的一些行之有效的實(shí)戰(zhàn)做法已經(jīng)10年前剛剛進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)時(shí)，不可同日而語(yǔ)。但是，大多數(shù)企業(yè)在私下里回顧過(guò)去的歷程時(shí)，總是不免對(duì)曾經(jīng)犯過(guò)的簡(jiǎn)單錯(cuò)誤而后悔不迭、唏噓不已。某種意義上說(shuō)，企業(yè)發(fā)展的歷程就是不斷犯錯(cuò)、不斷修正、不斷完善的過(guò)程，更是不斷犯新的錯(cuò)誤，不斷進(jìn)行新的修正的過(guò)程，因?yàn)槠髽I(yè)畢竟在每個(gè)階段、每個(gè)項(xiàng)目上都要面對(duì)新的問題，特別是在缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、合約標(biāo)準(zhǔn)化的情況下。那么，有沒有辦法使企業(yè)不再重復(fù)同樣的錯(cuò)誤，不再重復(fù)其它企業(yè)曾經(jīng)犯下的錯(cuò)誤？有！企業(yè)只要做到兩點(diǎn)即可：（1）將企業(yè)曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤和所積累的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)以案例的形式提煉

26、出來(lái)；（2）學(xué)習(xí)、借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和先進(jìn)做法，前車之鑒，為我所用。將這兩點(diǎn)系統(tǒng)地總結(jié)出來(lái)，再文件化地固化下來(lái)，就是指導(dǎo)“后人”不再重復(fù)同樣錯(cuò)誤的“操作規(guī)范”。操作規(guī)范不同于GB/T國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，它可以視為指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，或者依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況所編制的企業(yè)規(guī)范。企業(yè)的操作規(guī)范應(yīng)高于GB/T國(guó)家規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，即前者比后者標(biāo)準(zhǔn)要高。而且，企業(yè)大多數(shù)工作，往往是國(guó)家規(guī)范沒有涉及到的，只能由企業(yè)自行編制。例如工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、建筑防滲防漏操作規(guī)范、項(xiàng)目成本基礎(chǔ)條件調(diào)研、測(cè)算規(guī)范、A項(xiàng)目模式標(biāo)準(zhǔn)化成本定額，等等。以項(xiàng)目成本基礎(chǔ)條件調(diào)研、測(cè)算規(guī)范為例。我們知道，如果待開發(fā)土地上有輸電塔之類的構(gòu)

27、筑物是很難移走的，很多企業(yè)曾經(jīng)在這方面犯下錯(cuò)誤，其結(jié)果是既延遲了開工事件，甚至還不得不變更規(guī)劃方案。要避免這種簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤，企業(yè)就應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目的基礎(chǔ)條件進(jìn)行全面的調(diào)研。根據(jù)蘭德咨詢公司總結(jié)、研究的結(jié)果，調(diào)研涉及供電工程、給水工程、排水工程、采暖工程、煤氣管道工程、通訊系統(tǒng)及其它等七個(gè)方面、四十多項(xiàng)。以“供電工程”為例，就涉及11項(xiàng)內(nèi)容：1、確定項(xiàng)目所在區(qū)域市政供電路線圖；2、確定項(xiàng)目所在區(qū)域高壓系統(tǒng)示意圖；3、確定項(xiàng)目所在區(qū)域總體供電容量及周邊電力負(fù)荷；4、估算擬開發(fā)項(xiàng)目的用電容量；5、當(dāng)?shù)毓╇姡ň郑┧傮w供電規(guī)劃；6、當(dāng)?shù)毓╇姡ň郑┧鶎?duì)用戶供電及報(bào)裝的有關(guān)規(guī)定；7、當(dāng)?shù)毓╇娝鶎?duì)變壓器選型的要求；

28、8、周邊其它地產(chǎn)項(xiàng)目供電造價(jià)情況；9、確定電力接口位置及距離項(xiàng)目紅線邊距離；10、項(xiàng)目用地范圍內(nèi)是否有高、低壓輸電線路和設(shè)施；11、是否需要設(shè)置變電所調(diào)研時(shí)，每一項(xiàng)內(nèi)容都要進(jìn)行指標(biāo)性描述，并分析“對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的影響”和“對(duì)產(chǎn)品成本的影響”。只有這樣，才能更加準(zhǔn)確地進(jìn)行前期成本測(cè)算和產(chǎn)品策劃，才不會(huì)重復(fù)企業(yè)或其它企業(yè)曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤及所經(jīng)歷過(guò)的慘痛教訓(xùn)。有人說(shuō)，企業(yè)少犯錯(cuò)誤就是效益。這話不無(wú)道理。顯然，建立并推行一套全面的操作規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是根本之策。（五）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化各項(xiàng)工作輸出、輸出成果的標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)企業(yè)如果要根本上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，還要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作模板。房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作模板

29、就是各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化化的輸入、輸出成果，包括各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)表單、計(jì)劃、請(qǐng)示、報(bào)告、方案書等。如果各項(xiàng)工作成果都能標(biāo)準(zhǔn)化、模板化，例如工程管理有工程建設(shè)管理方案書模板，成本分析有成本分析報(bào)告模板，設(shè)計(jì)委托有設(shè)計(jì)委托書和設(shè)計(jì)要求模板那么無(wú)論是哪個(gè)人，哪個(gè)項(xiàng)目部，哪怕是人員變更，都要遵照模板要求的內(nèi)容及深度來(lái)工作模板中的“空白”必須填滿。這在最大程度上避免了不同部門、人員、項(xiàng)目部因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、習(xí)慣、能力或責(zé)任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，既不利于績(jī)效評(píng)價(jià)，也不利于領(lǐng)導(dǎo)審核、審批。反之，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就能最大程度上弱化人為因素，并確保工作成效。這就像寫毛筆字：如果老師教學(xué)生寫“大”，即便是講多少遍寫法，學(xué)生可能還是寫不好。最好的方法是給學(xué)生提供臨摹字帖讓學(xué)生比著寫幾遍。標(biāo)準(zhǔn)化工作模板的作用正如“字帖”！三、如何標(biāo)準(zhǔn)化正如前言，現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)不同于10年前的房地產(chǎn)企業(yè)。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局必然隨之發(fā)生變化。其中的變化之一就是由產(chǎn)品的粗放競(jìng)爭(zhēng)向標(biāo)準(zhǔn)化競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡，正所謂三流企業(yè)賣