常見的績效考核方法

1、常見的績效考核方法Company Document number ： WTUT-WX88Y-W8BBGB-BWYTT-19998常見的績效考核方法及應(yīng)用簡表對個體的績效評估方法考核方法方法定義使用范圍優(yōu)點缺點?排序法是通過打分或一一評價等方式給被考核者 排出名次。管理基礎(chǔ)薄弱的公司考核簡單、能迅 速完成標(biāo)準(zhǔn)模糊：主觀性強配對比較法就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較 中認(rèn)為績效更好的得1分，績效不如比較 對象的得。分。在進行完所有比較后，將 每個人的所得分加總就是這個人的相對績 效，根據(jù)這個得分來評價出被考核者的績 效優(yōu)劣次序。適用于工作績效能夠 以數(shù)量來衡量的【作考核操作簡單、 方便，適用于

2、管 理基礎(chǔ)薄弱的中 小公司主觀性強，考核標(biāo)準(zhǔn) 不能量化，考核結(jié)果 不精確?等級評定法是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核者評出等級， 例如 S、A、B、C、D 等。管理基礎(chǔ)薄弱的公司考核簡單、能迅 速完成對考核人的誠信度要 求很高:主觀性強: 標(biāo)準(zhǔn)模糊交替排序法是由上級主管人員按照整體的工作表現(xiàn)從 員工中先挑績效最好的，再挑出最差的： 然后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，直 至排完。適用于勞動密集性企 業(yè)及對考核要求不高 的企業(yè)容易操作，結(jié)果 令人一目然因為在員中間進行 比較，迫使員1:相互 競爭，容易對員工造 成心理壓力強制正態(tài)分布法就是按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài) 分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所

3、占 的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程 度，強制列入其中的一定等級適用于工作績效難以 通過數(shù)量來衡量的1： 作有利于管理控 制，能明確篩選淘汰的對象具 有激勵和鞭策的 作用：避免考核 標(biāo)準(zhǔn)過寬或過嚴(yán) 及考核結(jié)果全部 趨中的現(xiàn)象如果一個部門的員1: 都的確是優(yōu)秀的.可 能會帶來多方面的弊 端。如員工對公司的 凝聚力，對公司的忠 誠度：員工失去安全 感：不利于創(chuàng)造團對 合作的寬用等等差圖表法在實際操作中主要考慮：兩個伙1素：一是 考核項目，即要從哪些方面對員工的績效 進行考核：二是評定分等，即對每個考核 項目分成幾個等級。在確定/這兩者后， 即可由考核者按照評定圖表的要求對被考 核者給出分?jǐn)?shù)c規(guī)

4、模小的公司比較適 宜考核操作筒不、 方便主觀性強，考核標(biāo)準(zhǔn) 不能量化，考核結(jié)果 不精確：考核要素沒 有重點與非重點之分要素評定法(點 因素法)實際上是在等差圖表法的基礎(chǔ)上，經(jīng)過兩 點改動而形成的。第一，考慮到不同的考 核項目具有不同的重要性。因而考慮加權(quán) 的因素，將不同的因素賦予不同的重要 件，這個重要性是通過他們各自的分值范 圍體現(xiàn)的。規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄 弱的公司比較適宜考核操作筒中、 方便：考核要素 能夠體現(xiàn)出工作 的重要性來主觀性強，考核標(biāo)準(zhǔn) 不能量化，考核結(jié)果 不精確?關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)?KPI考核是通過對1：作績效特征的分析， 提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體 系，并以此為

5、基礎(chǔ)進行績效考核的模式。 KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指 標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增 強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效 益。適用于有戰(zhàn)略規(guī)劃的 公司，年度目標(biāo)的公 司在公司戰(zhàn)略目標(biāo) 的指引下，能夠 把目標(biāo)分解到部 門及員工的日常 匚作當(dāng)中來:能 魴使公司集中有 限的資源來達(dá)到 公司目標(biāo)：很好指標(biāo)之間沒有驅(qū)動要 素：追求結(jié)果，忽略 r過程：沒有關(guān)注重 點指標(biāo)之外的其他基 礎(chǔ)指標(biāo)，致使重點指 標(biāo)的完成受到影響的體現(xiàn)r 20/80 原則*目標(biāo)管理法?作為一種成熟的績效考核模式，始于管理 大師彼得得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已 有幾十年的歷史r,

6、如今也廣泛應(yīng)用于各 個行業(yè)。目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成 匚作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考 核方式。在開始工作之前，考核人和被考 核人應(yīng)該對需要完成的I：作內(nèi)容、時間期 限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié) 束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及 原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。對各級管理人員比較 適用：能夠提升員工工 作的積極性、主 動性、創(chuàng)造性: 提高員工的成就 感以結(jié)果為導(dǎo)向，重視 結(jié)果輕視過程：難以 對不同的員工設(shè)定不 同的工作目標(biāo)：對考 核人員的素質(zhì)提出了 很高的要求：并非所 有的1:作都可以設(shè)定 明確的目標(biāo)平衡記分卡平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過 程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量

7、績效（參 見圖2）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn) 出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未 來成長的潛力（下期的預(yù)測）：再從顧客 角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的 運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與 公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn) 化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向 的企業(yè)：具有很好的 執(zhí)行文化的企業(yè)：成 木管理水平較高的企 業(yè)：企業(yè)信息化管理 程度較高的企業(yè)：面 臨市場競爭壓力很大 的企業(yè)能夠從不同的角 度評價公司績 效：能夠把組織 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 為有形的目標(biāo)和 衡量指標(biāo)：使財 務(wù)和財務(wù)達(dá)到平 衡：企業(yè)內(nèi)外群 體的平衡：長期 目標(biāo)和短期目標(biāo) 的平衡：過程和 結(jié)果的平衡：

8、前 置與之后指標(biāo)的 平衡BSC始終只關(guān)心股東 價值、客戶價值，卻 沒有關(guān)注到其他相關(guān) 利益者：例如供應(yīng) 商，員工、企業(yè)合作 伙伴等360度反饋?360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人 的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他 進行評價，通過評論知曉各方面的意見， 清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己 的目的。在強調(diào)以績效為導(dǎo)向 的公司較為適用：從多角度評價員 【，產(chǎn)生的結(jié)果 也比較客觀公正容易導(dǎo)致員工之間不 團結(jié)*?主管述職評價述職評價是由崗位人員作述職報告，把自 己的工作完成情況和知識、技能等反映在 報告內(nèi)的一種考核方法。述職報告可以在 總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行， 但重點是報告本人履行

9、崗位職責(zé)的情況， 即該管理崗位在管理木企業(yè)、本部門完成 各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作 用狀況。主要針對企業(yè)中、高 層管理崗位的考核。 是經(jīng)常使用的一種考 核方法定期對匚作進行 述職，能夠檢討 1:作得失并且為 下階段工作計劃 的制定及1:作改 善指明了方向/是 一種較為民主的方法考核方法單一，不能 精確反映出被考核人 的1：作質(zhì)量狀況，僅 僅設(shè)定幾個考核要素 進行評定，主觀性強流程考核法按照系統(tǒng)【程理論對相關(guān)的【作制定作業(yè) 操作流程，找出影響I：作產(chǎn)出的關(guān)鍵流程 點并對這些點進行控制和考核的方法。基于流程的績效考核 體系更適合流程性比 較強、公司組織結(jié)構(gòu) 比較扁平的企業(yè)該方法具有相對

10、穩(wěn)定性、全面性 和連續(xù)性；能夠 激勵每個職位的 發(fā)1.相互配合， 有利于培養(yǎng)團隊 精神企業(yè)往往在流程沒有 優(yōu)化的情況下進行考 核，致使:作效率沒 有提高,顧客抱怨沒 行減少，員工對考核 產(chǎn)生誤解小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員1： 1： 作的經(jīng)理，組成評價小組進行績效考核的 方法。為r提高小組評價的可匏性，在進 行小組評價之前，應(yīng)該向員L公布考核的 內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價結(jié)束后，要向 員工講明評價的結(jié)果。在使用小組評價法 時，最好和員：個人評價結(jié)合進行。當(dāng)小 組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為r 防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先r 解員1：的具體I：作表現(xiàn)和L作業(yè)績，然后 在做出

11、評價決定。體現(xiàn)r較為民主的方 法，被經(jīng)常使用小組評價法的優(yōu) 點是操作簡彳1, 省時省力。缺點是容易使評價標(biāo) 準(zhǔn)模糊，主觀性強。可靠性不高考核人在平時注意收集被考核人的“重要事對中層管理人員及基能夠記錄反饋員考核人常常漏記關(guān)鍵關(guān)鍵事件法件“，這里的重要事件是指被考核人的優(yōu) 秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書 面記錄。對普通的1:作行為則不必進行記 錄。根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析， 最終形成考核結(jié)果。層操作人員使用比較 適宜匚日常工作中好 的/不好的工作行 為：控制關(guān)鍵的 行為，促進匚作 績效的提升事件，這樣導(dǎo)致近期 效應(yīng)的偏差被夸大， 員工會覺得管理人員 編造事實來支持其主 觀意見綜合法?

12、綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的 方法進行綜合運用，在實際1:作中，很少 有企業(yè)使用不獨的一種考核方法來實施績 效考核工作。管理相對完善的公司提高績效考核結(jié) 果的客觀性和可信度。比較復(fù)雜需要進行專 門的系統(tǒng)的培訓(xùn)德、能、勤、績對一個人的匚作過程和結(jié)果從思想道德、 1:作能力、勤奮程度等方面依次與一定針 對性的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，得出各個方面的評 估結(jié)果，然后再進行綜合的方法。這種方 法在對管理人員進行評價時經(jīng)常使用。使用這種方法的企業(yè) m經(jīng)不多見，現(xiàn)在絕 數(shù)企業(yè)不在使用 或即便是使用也會和 其他的方法結(jié)合在一 起使用對員:進行綜合 的、多方面的評 價，尤其是對管 理人員的綜合素 質(zhì)評價曾經(jīng)起到

13、了積極的作用否定r “德能勒”好 就一定能產(chǎn)生績效;考 核指標(biāo)龐雜、沒有針 對性（統(tǒng)一劃齊）、 沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考 核重點不突出?？己?不能真正反映員工的 業(yè)績，往往“老好 人”、“麻人”考核 分?jǐn)?shù)反而最高。行為錨定等級評 價法由考核者收集關(guān)健事件來描述每項I:作的 有效行為、一般行為和無效行為。在對被 考核者進行考評時，每一項作范疇都可 以作為一項衡量指標(biāo)。適用于基層事務(wù)人員能夠反饋員工I 作質(zhì)量的相關(guān)信 息，而且所設(shè)計 的方式能夠讓上 級主管更容易做 出評估決策考核人常常漏記關(guān)鍵 事件，這樣導(dǎo)致近期 效應(yīng)的偏差被夸大， 員工會覺得管理人員 編造事實來支持其主 觀意見行為等級量表法是由考評者

14、依據(jù)量表，對員每一考評項 目的表現(xiàn)做出評價和記分。對管理人員可以適 用，但對基層操作人 員則不宜使用不需要豆雜的操 作技術(shù)，簡單容 易理解?？己瞬荒苌?，主觀 性太強.考核結(jié)果不 精確，往往導(dǎo)致員工 的抱怨交替排序法是由上級主管人員按照整體的1:作表現(xiàn)從 員工中先挑績效最好的，再挑出最差的： 然后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，直 至排完。適用于勞動密集性企 業(yè)及對考核要求不高 的企業(yè)容易操作，結(jié)果 令人一目了然因為在員工中間進行 比較，迫使員匚相互 競爭，容易對員工造 成心理壓力強制正態(tài)分布法就是按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài) 分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占 的比例，然后按照每個員工績

15、效的優(yōu)劣程 咬，強制列入其中的一定等級適用于匚作績效難以 通過數(shù)量來衡量的工 作有利于管理控 制，能明確篩選 出淘汰的對象具 有激勵和鞭策作 IIJ:避免考核標(biāo) 準(zhǔn)過寬或過嚴(yán)及 考核結(jié)果全部趨 中現(xiàn)象如果一個部門的員工 都的確是優(yōu)秀的，可 能會帶來多方面的弊 端。如員工對公司的 凝聚力，忠誠度：員.失去安全感：不利 于創(chuàng)造團對合作的氛 圍等圖表尺度法主要是在一個等級上對業(yè)績的判斷進行記 錄，列舉出r一些績效的構(gòu)成要素，還舉 出r一些跨越范圍很寬的績效等級。在進 行績效考核時，首先針對每一位下屬員工 從每一項考評要素中找出展能符合其績效 狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的 所有分值進行加總，就

16、會得到最終的結(jié)果適用于規(guī)模小、管理 薄弱的公司操作簡單、迅速，能使考核者 以較短的時間內(nèi) 完成對員工的考核考核沒有量化的標(biāo) 準(zhǔn)，考核結(jié)果不精 確，考核者容易“拍 腦袋”，導(dǎo)致考核容 易流于形式崗位績效指數(shù)化 法是指對考評對象的1：作業(yè)績和所確定的崗 位指數(shù)之間進行比較的考評方式。由于崗 位指數(shù)是職位要素、崗位目標(biāo)以及影響目 標(biāo)達(dá)成的各種因素的綜合指數(shù)，崗位績效 指數(shù)一旦確定，考評就有了一個動態(tài)的、 相對固定的參照坐標(biāo)。股在管理基礎(chǔ)好的 公司可開展使用，但 因?qū)己巳说囊蟊?較高,因而制約了其 推廣引入數(shù)學(xué)模糊理 論，使工作質(zhì)量 和員工的崗位重 要性結(jié)合一起， 能直觀的反映關(guān) 鍵崗位的:作績

17、效對企業(yè)的影響 程度要求考核人具有比較 高的個人素質(zhì)：崗位 指數(shù)難以精確確定， 從而影響到績效結(jié)果 的精確度層次分析法將定性與定量集中于一身，能夠很好的提 高績效的可比性和客觀性。它將更柴問題 分解成為各個組合因素，又將這些因素按 支配關(guān)系組成層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的 方式確定層次中諸因素的相對重要性，然 后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對 重要性的總排序。適用于員工素質(zhì)比較 高的企業(yè)，尤其是考 核人的素質(zhì)比較高采用多角度的考 評，體現(xiàn)民主集 中的原則：可以 確保權(quán)重確定的 可靠性和客觀 件：可以滿足選 拔、提升晉級、 素質(zhì)測評及培訓(xùn) 等多方面的需求對考核人員的素質(zhì)要 求很高，要求熟練的 掌握計算機程序的應(yīng) 用，而且具有運籌學(xué) 的基礎(chǔ)，不能廣泛的 推廣增強效力法要求上司和員:一同決定考評績效的具體