采購業(yè)務(wù)流程再造的幾個(gè)簡(jiǎn)單案例

1、采購業(yè)務(wù)流程再造 第10章任何一個(gè)企業(yè)或公司，無論它處于什么行業(yè)都存在著采購流程。在制造業(yè)，一個(gè)企業(yè)平均要用銷售額的40%至60%的資金花在采購上。因此，降低成本，提高利潤的潛力是非常大的。采購不僅僅只是簡(jiǎn)單地去市場(chǎng)上購買所需的物料。實(shí)際上采購把一個(gè)組織的生產(chǎn)能力和制造能力擴(kuò)展到外部資源即供應(yīng)商身上。從這個(gè)意義上講，采購可以理解為“外部制造的管理”。它需要有新的流程、新的產(chǎn)品和新的信息系統(tǒng)去充分利用本企業(yè)所不具備的能力。因此，物料采購流程是創(chuàng)新的又一優(yōu)選對(duì)象。101業(yè)務(wù)流程再造基本原理流程（Process）在詞典中的解釋是產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列活動(dòng)或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。它指的是事情

2、的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過。在管理理論中，企業(yè)流程是指組織結(jié)構(gòu)和人員，遵循管理原則，運(yùn)用管理信息、技術(shù)和方法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)流程。從這個(gè)定義中可以看出，一個(gè)流程具有組織結(jié)構(gòu)和人員、管理原則、管理技術(shù)、管理信息和方法等各個(gè)特性，而流程的主體是由活動(dòng)組成的，每一個(gè)特性的不同取值都將體現(xiàn)在不同流程的不同系統(tǒng)及其相互之間的關(guān)系中。在企業(yè)組織中，和流程意義容易混淆的概念是職能，職能往往描述的是這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是干什么的，是個(gè)靜態(tài)的概念。而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。比如，在第一章中提到的某化纖公司銷售部，從職能來講，這個(gè)部門負(fù)責(zé)公司的所有銷售任務(wù)，根據(jù)任務(wù)

3、分解成各個(gè)子任務(wù)，如簽訂合同、制定銷售計(jì)劃，用戶資金管理、倉庫管理等，分別有業(yè)務(wù)科、計(jì)劃科、財(cái)務(wù)科、倉庫等部門與之相對(duì)應(yīng)。從流程的觀點(diǎn)來看，這是一個(gè)銷售合同的完成流程，它輸入的是用戶的需求，輸出的是顧客所需要的產(chǎn)品、顧客的滿意度和公司的銷售收入。整個(gè)流程的完成包含了一系列跨越不同部門的活動(dòng)，如簽訂合同、編制銷售計(jì)劃、開提貨單、審核提貨單等等。每一個(gè)活動(dòng)本身并沒有對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值，在開提貨單之前，你不能審核提貨單，在沒有審核提貨單之前，你不能提貨，在沒有提貨之前，你不能開發(fā)票，等等。每一個(gè)活動(dòng)本身是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，只有把這些活動(dòng)有序地組合起來，才能最終完成對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值的某一任務(wù)(實(shí)現(xiàn)顧客的需求)

4、或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的某一個(gè)目標(biāo)(實(shí)現(xiàn)公司的銷售收入)。比如，上海某紡織機(jī)械公司”物料獲取與采購流程”，整個(gè)流程包含了近30個(gè)活動(dòng)，跨越了公司內(nèi)四個(gè)部門(生產(chǎn)計(jì)劃部、采購部、質(zhì)保部、財(cái)務(wù)部)，甚至跨越了公司外組織(供應(yīng)商)。這些活動(dòng)有序地集成起來實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部生產(chǎn)制造部的需求。因此，我們可以說，企業(yè)流程是指為完成企業(yè)某一個(gè)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的跨越時(shí)間和空間的活動(dòng)的有序集合。從流程的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的組成元素是流程，而企業(yè)流程的組成元素是活動(dòng)?；顒?dòng)與活動(dòng)之間的相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)流程系統(tǒng)。活動(dòng)是一種變換或操作，它往往接受某一種輸入，在某種規(guī)則控制作用下，利用某種資源，經(jīng)過變換或操作轉(zhuǎn)化為

5、輸出。不同的活動(dòng)，它接受的輸入、處理規(guī)則、利用的資源不同，輸出也不同。因此，決定一個(gè)活動(dòng)有四個(gè)方面的因素，即活動(dòng)a=輸入，處理規(guī)則，資源，輸出。10.1.2企業(yè)流程的特點(diǎn)每一個(gè)企業(yè)流程有如下四個(gè)特點(diǎn)：一、每個(gè)流程都有輸入和輸出輸入和輸出可以分為有形的物質(zhì)和無形的信息兩大類。例如，上海某紡織機(jī)械公司是按訂單制造(設(shè)計(jì)、加工、裝配)類型的企業(yè)組織，它的采購?fù)瓿闪鞒梯斎氲氖歉鶕?jù)企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃編制的采購單和相應(yīng)的物料技術(shù)文件，輸出的是采購回來的原材料或零部件。又比如，深圳某通訊設(shè)備制造公司是按訂單裝配類型的企業(yè)組織，其新產(chǎn)品研究與開發(fā)流程的輸入是市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展信息，包括專家的建議、企業(yè)家

6、的戰(zhàn)略直覺與膽識(shí)，輸出的是能投入批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品，包括新產(chǎn)品原型、新產(chǎn)品的BOM及其各種技術(shù)文件等。該公司的售后服務(wù)流程，輸入的是顧客設(shè)備的故障信息、產(chǎn)品升級(jí)信息以及設(shè)備和顧客的各種技術(shù)文檔，輸出的是顧客設(shè)備的良好運(yùn)行狀態(tài)以及顧客的滿意度等。二、每個(gè)企業(yè)流程都有顧客流程要輸出結(jié)果，這個(gè)結(jié)果的接受者或使用者就是流程的顧客。顧客可以是企業(yè)外部的，也可以是企業(yè)內(nèi)部的。比如，銷售訂單完成流程的顧客是訂貨的外部用戶。采購?fù)瓿闪鞒痰念櫩褪瞧髽I(yè)內(nèi)部的使用該物料的生產(chǎn)部門以及企業(yè)外部利用該物料生產(chǎn)產(chǎn)品的真正用戶。三、每一個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象一個(gè)大的企業(yè)流程往往是實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)象的生命周期，核心的處理對(duì)

7、象和該流程要實(shí)現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)有關(guān)。比如銷售合同完成流程的核心處理對(duì)象是銷售合同，整個(gè)流程完成一個(gè)銷售合同：從擭取(誕生)，到執(zhí)行用戶驗(yàn)收、付款，實(shí)現(xiàn)公司銷售收入為止的全生命周期。采購流程的核心處理對(duì)象是采購合同，采購流程完成的是采購合同從與供應(yīng)商洽談、簽訂供應(yīng)合同到供貨、驗(yàn)貨、入庫、付款為止的整個(gè)生命周期。售后服務(wù)流程處理的核心對(duì)象是用戶反績(jī)的報(bào)修信息或投訴信息，該流程完成的是從受理顧客信息到解決顧客的問題，令顧客滿意為止的整個(gè)周期。四、企業(yè)流程往往是跨職能部門的大多數(shù)企業(yè)流程跨越了職能部門甚至企業(yè)之間的邊界，并不受限于常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。深圳某通訊設(shè)備制造公司銷售合同完成流程跨越了公司市場(chǎng)部

8、、物料部、生產(chǎn)總部、財(cái)務(wù)部等職能部門，并與用戶相連接：再如，基于JIT思想組織的物料采購與供應(yīng)流程跨越了供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)組織。10.1.3業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的緣起B(yǎng)PR是1990年最先由美國前MIT教授哈默提出的。他與CSC Index的首席執(zhí)行官錢辟于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。根據(jù)哈默與錢辟的定義，“BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地（D

9、ramatic）改善”。 在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對(duì)這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈，競(jìng)爭(zhēng)不

10、是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例研討：福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組福特汽車公司北美應(yīng)付款部門成功地通過重建其付款程序來減少了間接費(fèi)用和管理費(fèi)用的支出。當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 福特

11、公司傳統(tǒng)的流程是：? 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; ? 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門; ? 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， ? 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。往往該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。而福特的新流程則是：? 采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫; ? 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。福特公司流程重建的成果是福特公司的新流程采用的

12、是“無發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果：? 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; ? 實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; ? 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 福特公司流程重建帶來了如下的啟示：? 面向流程而不是單一部門。 ? 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 ? 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原

13、則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，以前從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求企業(yè)要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 10.1.4ERP和BRP的結(jié)合企業(yè)要實(shí)施ERP計(jì)劃，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組BPR。如果僅是對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程實(shí)行信息化管理，就違背了ERP的宗旨。因?yàn)镋RP首先是一種管理模式，其次才是技術(shù)手段。ERP的精髓在于管理技術(shù)與計(jì)算機(jī)的結(jié)合。BPR要求我們理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和

14、分散主義。BPR強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核和決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度，而這正是我國企業(yè)所缺乏的。我國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不合理的地方太多，經(jīng)常是因人設(shè)事，人浮于事，扯皮現(xiàn)象不斷發(fā)生。ERP承諾建立跨越企業(yè)各部門、各生產(chǎn)要素和環(huán)境的單一的數(shù)據(jù)庫、單一的應(yīng)有和統(tǒng)一的界面，是統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用設(shè)計(jì)的法寶。在單一應(yīng)用原則下處理所有的事物即意味著完成，它包括人力資源、財(cái)務(wù)、銷售、制造、任務(wù)分派和企業(yè)供應(yīng)鏈等的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)。ERP的集成特性說明它的實(shí)施是一個(gè)在戰(zhàn)略考慮、精密計(jì)劃和部門間緊密磋商基礎(chǔ)上的謹(jǐn)慎行動(dòng)。企業(yè)管

15、理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，而企業(yè)在手工管理方式下的管理模式不一定是最先進(jìn)的管理模式，在應(yīng)用現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)手段后必須根據(jù)計(jì)算機(jī)管理的特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營機(jī)制業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理職能、管理方法、規(guī)章制度等進(jìn)行改造，最終建立企業(yè)先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程。根據(jù)流程范圍和重組特征，可通過以下三個(gè)層次進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組：一、職能機(jī)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程必然存在很多重復(fù)或無效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總，填表等工作，很多業(yè)務(wù)處理方式已不能結(jié)合計(jì)算機(jī)信息處理的要

16、求，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉庫；財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。二、職能機(jī)構(gòu)部門之間的業(yè)務(wù)流程重組在企業(yè)范圍內(nèi)，多個(gè)職能部門之單元行的業(yè)務(wù)流程重組。例如在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的業(yè)務(wù)流程組，取消部門的界限，實(shí)行業(yè)務(wù)流程組管理，將設(shè)計(jì)、工藝生產(chǎn)制造并行交叉的活動(dòng)管理。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可

17、大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。三、企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組這是發(fā)生在兩個(gè)以上的企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)和關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動(dòng)連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與期限配件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少

18、了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工程流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是BRP的最終目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用ERP系統(tǒng)本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事，一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用，人們也沒有明確的意識(shí)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。 從上述三個(gè)層次的業(yè)務(wù)流程重組也可以看出，各個(gè)層次的重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)地整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的BRP創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境

19、下的BPR模式。因此，ERP的實(shí)施過程必須考慮對(duì)企業(yè)的管理改造和流程優(yōu)化。惟有如如此，企業(yè)的管理信息化才能從根本入手。在推動(dòng)ERP中，一般改進(jìn)點(diǎn)主要集中以下關(guān)鍵流程：Ø 計(jì)劃類流程。對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任。Ø 采購類流程。實(shí)現(xiàn)對(duì)采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全流程跟蹤。Ø 生產(chǎn)及庫存類流程。減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道。Ø 銷售類流程。為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理。Ø 財(cái)務(wù)類流程。與業(yè)務(wù)的信息溝

20、通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見。102采購業(yè)務(wù)流程再造的方法實(shí)際上，從整個(gè)社會(huì)物質(zhì)財(cái)富制造流程來看，一個(gè)企業(yè)或公司從自然界中獲取原始物料制成原材料，向第二級(jí)企業(yè)或公司提供原材料；第二級(jí)企業(yè)或公司經(jīng)過加工制造以后又向第三級(jí)公司或企業(yè)提供原材料或零件，第三級(jí)又向第四級(jí)提供零部件，直到最后一級(jí)公司或企業(yè)向商品的直接消費(fèi)者提供商品為止。而任何一級(jí)公司或企業(yè)又可以通過其分銷商銷售產(chǎn)品，分銷商又可以銷售給零售商，零售商再直接銷售給最終的消費(fèi)者。整個(gè)物流的流動(dòng)流程和公司與公司之間的買賣活動(dòng)構(gòu)成了一條供應(yīng)鏈。

21、一個(gè)公司或企業(yè)的物料采購與供應(yīng)流程是整個(gè)供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。案例研討：上海某紡織機(jī)械制造公司的采購流程及分析上海某紡織機(jī)械制造公司的采購流程下圖所示。作為物料采購的第一步，需要尋求供應(yīng)商，并對(duì)其進(jìn)行認(rèn)證。供應(yīng)商的選擇與認(rèn)證流程作為物料采購與獲取流程的支持流程，也是非常重要的。從本例中可以看出，一個(gè)物料采購與獲取流程一般要經(jīng)歷供應(yīng)商選擇和認(rèn)證、申購、發(fā)采購單、接受貨物、驗(yàn)收入庫、付款等一系列活動(dòng)，跨越采購部、會(huì)計(jì)部，品質(zhì)保證部等部門以及外部供應(yīng)商。然而，在這個(gè)流程中存在著如下一些矛盾或問題。一、采購周期或采購提前期長(zhǎng)由于物料采購流程是跨部門和組織的流程，每一步都需要下工記錄或發(fā)送，特別是由于難以

22、控制供應(yīng)商的行為，再加上人為的延遲，使采購周期長(zhǎng)。一般的辦公行政用品的采購流程，采購一臺(tái)辦公用的電腦需要15個(gè)月的時(shí)間，一般性物料的采購至少需1個(gè)月，如果是進(jìn)口物資，具采購周期一般是6個(gè)月至2年。這么長(zhǎng)的采購周期是很難適應(yīng)當(dāng)今多變的市場(chǎng)需求。二、庫存積壓和缺貨的矛盾由于采購周期長(zhǎng)，企業(yè)的原材料庫存量普遍過高。一般材料的庫存量均是6個(gè)月至1年的使用量，有的甚至超過2年的使用量。出現(xiàn)這種情況的原因在于：l 受短缺經(jīng)濟(jì)的影響；企業(yè)往往怕缺貨而盲目采購；l 采購周期長(zhǎng)，一般的物料至少要考慮1個(gè)月以上的需用量；l 采購計(jì)劃的不合理。企業(yè)物料供應(yīng)計(jì)劃只與年度生產(chǎn)計(jì)劃掛鉤，而年度生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際實(shí)施的生產(chǎn)計(jì)劃

23、相差太遠(yuǎn)，庫存積壓嚴(yán)重地影響了企業(yè)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)。一方面是庫存積壓，另一方面制造中必需的物料又常常發(fā)生短缺，造成企業(yè)停工待料現(xiàn)象。在該公司裝配車間里隨處可見各種螺釘、線匝、銅絲等。但是裝配工人卻坐在裝配線旁聊天，一問才知道因缺幾毛錢的彈簧片而不能裝配。原因在于采購部門不知道彈簧片沒有了，所以一直沒有發(fā)采購訂單。而即使馬上發(fā)采購訂單，正常情況下也需要710天的時(shí)間。在這種情況下，企業(yè)不僅浪費(fèi)廠工人的生產(chǎn)能力，更重要的是如果延期交貨的話將影響企業(yè)的聲譽(yù)；失去顧客。要改變這種情況：除了改善庫存記錄和物料需求計(jì)劃以外，還要縮短采購周期；改善與供應(yīng)商的關(guān)系。三、采購和供應(yīng)管理存在缺陷在公司中，采購被認(rèn)為

24、是相對(duì)獨(dú)守的活動(dòng)。采購人員很少和市場(chǎng)人員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和財(cái)會(huì)人員進(jìn)行溝通。采購業(yè)務(wù)通常面向物料，關(guān)注個(gè)別具體的事務(wù)處理而不關(guān)心與關(guān)鍵供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系。因此，對(duì)采購部門的業(yè)績(jī)考核往往基于業(yè)務(wù)處理量，如“每個(gè)采購處理的采購訂單”、“每個(gè)采購員的采購金額”等這些指標(biāo)，而不是基于時(shí)間和成本的指標(biāo)。另外，公司的采購部門比較關(guān)心制造和供應(yīng)，但往往很少關(guān)心或參與新產(chǎn)品研究與開發(fā)、制造成本的下降、品質(zhì)的改善等活動(dòng)。另外，供應(yīng)商的選擇往往過分注重價(jià)格(價(jià)格不包括供應(yīng)的其他因素；只反映基本的價(jià)格，即供應(yīng)商的成本和利潤。10.2.1采購業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的目標(biāo)和策略傳統(tǒng)物料采購的目標(biāo)是”用最低的庫存實(shí)現(xiàn)供應(yīng)”，這

25、不是一種經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代的采購目標(biāo)應(yīng)該是”用最低的成本提供高品質(zhì)的物料，保證制造和生產(chǎn)的需要”，而這里的成本包括采購成本、物料本身的成本、儲(chǔ)存成本和短貨成本。采購成本包括每一次采購業(yè)務(wù)所需的成本(如發(fā)采購單、各種通訊費(fèi)用、差旅費(fèi)用等)和采購員的薪水和福利等。物料本身的成本即物料的價(jià)格。儲(chǔ)存成本是指為了保存物料所發(fā)生的費(fèi)用，如占用流動(dòng)資金的利息、倉儲(chǔ)所需的人工、能源和房屋等費(fèi)用、在倉儲(chǔ)流程中因物料發(fā)生變質(zhì)或破損而造成的損失等。缺貨成本是指囚缺貨而帶來的停工待料、延期交貨給企業(yè)造成的損失。一、采購業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的目標(biāo)現(xiàn)代的采購目標(biāo)實(shí)際上意味著：（一）采購周期要用最低的成本實(shí)現(xiàn)供應(yīng)，也就意味看庫存量也

26、要最低。為了保證供應(yīng)必須要用小批量供應(yīng)的方式。而要實(shí)現(xiàn)小批量的供應(yīng)方式，采購周期必須要短。最理想的方式是按天甚至按小時(shí)連續(xù)補(bǔ)充供應(yīng)。（二）品質(zhì)采購物料的品質(zhì)本身也代表了本企業(yè)和公司的產(chǎn)品的品質(zhì)。物料或零件品質(zhì)的好壞直接影響到產(chǎn)品本身的品質(zhì)。試想，一個(gè)顧客購買了該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品品質(zhì)不好：他(她)只會(huì)抱怨該產(chǎn)品的品質(zhì)不好，而不會(huì)抱怨某個(gè)零件的品質(zhì)不好。他(她)只會(huì)認(rèn)為公司的產(chǎn)品不好，而不會(huì)認(rèn)為公司的供應(yīng)商的產(chǎn)品不好。因此，要追求高品質(zhì)、滿足顧客需要的產(chǎn)品，采購的物料必須也是高品質(zhì)的。（三）成本在品質(zhì)保證的前提下應(yīng)該尋求低價(jià)格的供應(yīng)商，這樣可以保證用最低的價(jià)格實(shí)現(xiàn)供應(yīng)。有人曾經(jīng)對(duì)采購利潤率作過統(tǒng)計(jì)分

27、析：假設(shè)一個(gè)公司的稅前利潤是7%，那么，采購物料的成本每下降1元就能產(chǎn)生1元的利潤，即成本下降與利潤之間的關(guān)系是1：1的關(guān)系；而銷售額每14元才能獲得l元的利潤，即銷售額與利潤之比為14：1。采購成本每下降l元所獲得的利潤就等同于銷售額14元的利潤，即采購成本的下降所產(chǎn)生的效益是銷售額增加所產(chǎn)生的利潤之間的關(guān)系是1：l的關(guān)系，即采購成本的下降所產(chǎn)生的效益是銷售額增長(zhǎng)所產(chǎn)生效益的14倍。（四）變化的能力在現(xiàn)代市場(chǎng)上，顧客的需求可能經(jīng)常在發(fā)生變化。作為“外部制造資源”的供應(yīng)和采購，也應(yīng)該有這種響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。二、采購業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的策略要實(shí)現(xiàn)上述創(chuàng)新目標(biāo)，可以從兩個(gè)方面來考慮創(chuàng)新的策略，即從外部

28、考慮與供應(yīng)商的關(guān)系，從內(nèi)部考慮如何降低庫存水平。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，要和供應(yīng)商建立密切的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，真正把供應(yīng)商作為自己的外部制造資源，共同參與世界的競(jìng)爭(zhēng)。在內(nèi)部的庫存控制策略上，要實(shí)現(xiàn)連續(xù)補(bǔ)給的“零庫存”的JIT供應(yīng)策略。正如前面所說，采購物料品質(zhì)將影響產(chǎn)品的品質(zhì)，物料供應(yīng)周期和及時(shí)性將影響產(chǎn)品的及時(shí)交貨率和交貨期，物料供應(yīng)的成本將直接影響公司的利潤率?？傊?，供應(yīng)商供應(yīng)物料的業(yè)績(jī)與本公司或企業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)均有著直接的聯(lián)系。因此，要改善公司的績(jī)效，也必須改善供應(yīng)商的績(jī)效。但是作為一個(gè)外部公司，供應(yīng)商的績(jī)效又是不能直接控制的。要解決這一矛盾，必須與供應(yīng)商建立更密切的貿(mào)易伙伴關(guān)系。從企業(yè)

29、管理歷史的角度來看；對(duì)供應(yīng)管理的認(rèn)識(shí)和行為模式一般經(jīng)歷了如下幾個(gè)階段。（一）第一階段采購?fù)ǔ１徽J(rèn)為是制造的支持功能采購基本上是用被動(dòng)的短期考慮的方式去進(jìn)行，因此，對(duì)待供應(yīng)商往往是采取”敵對(duì)”的方式。這樣，一個(gè)企業(yè)在改善物料供應(yīng)資源方面受到很大的限制。（二）第二個(gè)階段采購?fù)ǔ１徽J(rèn)為是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的具有一定職能的活動(dòng)公司或企業(yè)的采購委員會(huì)負(fù)責(zé)供應(yīng)商的認(rèn)證，公司把所有的采購需求集中起來便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)采購。這種協(xié)調(diào)的基本目的是為了要獲得長(zhǎng)期的數(shù)量折扣所帶來的低成本效益。當(dāng)數(shù)量折扣可以獲得時(shí)，公司或企業(yè)可能和某一個(gè)供應(yīng)商建立了較好的關(guān)系，也可能出現(xiàn)某一類物品只由一個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)的情況。盡管如此，公司范圍內(nèi)采

30、購和其他職能的集成是有限的，任意資源的可獲取性也是有限的。而且這個(gè)階段對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)往往基于低成本的準(zhǔn)則。（三）第三個(gè)階段公司或企業(yè)開始和關(guān)鍵的供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期的戰(zhàn)略關(guān)系，并開始使供應(yīng)商分布或供應(yīng)基礎(chǔ)更加合理化和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略關(guān)系意味著供應(yīng)商和公司一起共同關(guān)注顧客的需求，以支持公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)采購部門的評(píng)價(jià)是基于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。這樣就可能使采購流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營銷以及會(huì)計(jì)等職能進(jìn)行一定程度的集成。（四）第四個(gè)階段也是采購與供應(yīng)管理的最高階段，即與供應(yīng)商建立集成的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系這個(gè)階段的特點(diǎn)是：采購人員作為一個(gè)較強(qiáng)的矩陣型組織中重要的組成人員積極參與到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)、生

31、產(chǎn)計(jì)劃和制造等流程中；供應(yīng)商作為一種戰(zhàn)略資源也有效地參與到這些流程中。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略上的需要來選擇供應(yīng)商，并和供應(yīng)商在商務(wù)條款、降低采購提前期、降低庫存、物料補(bǔ)充供應(yīng)方式、物料檢驗(yàn)入庫、付款方式等方面達(dá)成長(zhǎng)期的協(xié)議。通過這種方式，共同來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并對(duì)新產(chǎn)品和已有產(chǎn)品、零部件及其服務(wù)進(jìn)行全面成本(Total Cost)分析。在新產(chǎn)品研究與開發(fā)流程中實(shí)施并行工程，采購人員和供應(yīng)商一起作為跨職能小組中的一個(gè)成員介入到此流程中。根據(jù)需要，供應(yīng)商也可能同時(shí)進(jìn)行物料的設(shè)計(jì)和試制。在生產(chǎn)計(jì)劃和制造流程中通過建立一個(gè)集成的信息系統(tǒng)，供應(yīng)商可以及時(shí)獲得公司的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，并根據(jù)工廠車間的制造需求

32、，在指定的時(shí)間把正確的物料送到正確的地點(diǎn)。在這個(gè)階段，信息系統(tǒng)的建設(shè)將起非常關(guān)鍵的作用。10.2.2采購業(yè)務(wù)流程再造的基本原則業(yè)務(wù)流程再造的主要原則有以下幾個(gè)方面：Ø 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度；Ø 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；Ø 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且

33、有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；Ø 先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；基于以上思想和原則，企業(yè)BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向”流程”管理的轉(zhuǎn)變；從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，要強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：

34、16; 正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡(jiǎn)化”流程。Ø 例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。Ø 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。Ø 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。案例：某煙草公司采購管理一、行業(yè)背景煙草行業(yè)作為嗜好類消費(fèi)品工業(yè)，有著明顯的行業(yè)特殊性。為了加強(qiáng)該行業(yè)的管理，更好的服務(wù)于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國政府

35、于1981年決定改革煙草管理體制、實(shí)行煙草專賣制度，并分別于1982年1月和1984年1月批準(zhǔn)成立中國煙草總公司和國家煙草專賣局。并出臺(tái)了中華人民共和國煙草專賣法和中華人民共和國煙草專賣法實(shí)施條例。中國煙草行業(yè)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理和專賣專營的專賣管理體制。國家煙草專賣局（中國煙草總公司）主管全國的煙草專賣工作及統(tǒng)一管理和經(jīng)營全國煙草行業(yè)的產(chǎn)供銷、人財(cái)物、內(nèi)外貿(mào)業(yè)務(wù)。國家煙草專賣局和中國煙草總公司在全國省、地、縣設(shè)有各級(jí)煙草專賣局和煙草公司、全系統(tǒng)有50多萬名員工，分別從事著煙草專賣行政管理工作和煙葉種植的技術(shù)指導(dǎo)和收購、煙葉復(fù)烤、卷煙、雪茄煙等煙草制品的加工，煙草機(jī)械和煙用輔助材料的生產(chǎn)，卷

36、煙批發(fā)，煙草行業(yè)對(duì)外貿(mào)易與合作等等。二、某省煙草公司的簡(jiǎn)介某省煙草公司暨某省煙草專賣局隸屬于中國煙草總公司暨國家煙草專賣局，是某省煙草行業(yè)的省級(jí)管理機(jī)構(gòu)，具有煙草專賣市場(chǎng)的行政管理職能；同時(shí)作為企業(yè)，依法承擔(dān)煙草產(chǎn)品購進(jìn)、生產(chǎn)、調(diào)撥、營銷及行業(yè)管理工作，具有半行政（計(jì)劃）半企業(yè)（市場(chǎng)）的特點(diǎn)。目前管轄有地市州煙草（分）公司、縣公司等獨(dú)立核算單位，同時(shí)對(duì)省內(nèi)煙廠進(jìn)行行業(yè)管理和指導(dǎo)。另外各級(jí)市縣公司擁有近千家批發(fā)部具體承擔(dān)卷煙批發(fā)銷售工作（批發(fā)部不作為獨(dú)立核算單位）。三、案例背景某省煙草公司營銷管理信息系統(tǒng)是由某省煙草公司立項(xiàng)，省公司銷售處牽頭，省公司信息中心配合實(shí)施的服務(wù)于各級(jí)煙草公司，尤其是省

37、煙草公司的管理和決策，面向全省商業(yè)環(huán)節(jié)的營銷管理信息系統(tǒng)。本項(xiàng)目分為業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、營銷管理信息系統(tǒng)客戶化及實(shí)施等幾個(gè)階段。本文介紹的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)中的采購流程在此營銷管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的改進(jìn)。四、目前采購業(yè)務(wù)流程描述在各級(jí)煙草公司及各相應(yīng)批發(fā)部調(diào)研報(bào)告的基礎(chǔ)上，整理出某省煙草行業(yè)目前的基本采購流程。這個(gè)采購流程圖含蓋了省公司、分公司和縣公司。其中，大部分公司按此流程開展采購業(yè)務(wù)的，有些公司可能只是執(zhí)行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采購流程，這里的供應(yīng)商分為省內(nèi)外煙廠、調(diào)撥站、煙草公司等。某公司可以向省內(nèi)外煙廠及調(diào)撥站采購卷煙，同時(shí)，它也可以向省外煙草公司采購。（一）省外卷煙的采購流程1、

38、簽定合同。某公司業(yè)務(wù)部門根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)情況、結(jié)合歷史銷售業(yè)績(jī)和上級(jí)公司下達(dá)的購銷指標(biāo)，做出銷售預(yù)測(cè)，在每年的5月和10月和全國主要供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，形成購銷意向。然后某公司在一年兩次的全國定貨會(huì)上和供應(yīng)商簽定合同。由于運(yùn)輸中存在專賣檢查問題，一般需要按每次發(fā)貨的實(shí)際運(yùn)輸能力簽定數(shù)張合同，每張合同明確到品牌、數(shù)量、價(jià)格、運(yùn)輸方式等。在購銷總指標(biāo)內(nèi)，某公司經(jīng)過與省外供應(yīng)商協(xié)商可以調(diào)整合同的執(zhí)行如推遲發(fā)貨時(shí)間、取消合同執(zhí)行等。如果需要臨時(shí)或追加采購，某公司可以到中國煙草交易中心批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行交易，重新簽定合同。2、供應(yīng)商通知發(fā)貨并開出發(fā)票。省外供應(yīng)商在發(fā)貨之前與業(yè)務(wù)部門協(xié)商，確定是否執(zhí)行合同，一般是按

39、合同執(zhí)行，但也有不執(zhí)行、變更合同和推遲執(zhí)行等情況。確定執(zhí)行合同后，省外煙廠根據(jù)合同安排發(fā)貨。同時(shí)該供應(yīng)商開出銷售發(fā)票遞交到業(yè)務(wù)部門。3、驗(yàn)收入庫。貨到達(dá)倉庫以后，倉庫保管員根據(jù)隨貨同行聯(lián)驗(yàn)收入庫，填寫卷煙入庫驗(yàn)收單，一式四聯(lián)，其中第一聯(lián)存根、第二聯(lián)業(yè)務(wù)部門、第三聯(lián)財(cái)務(wù)、第四聯(lián)統(tǒng)計(jì)。第三聯(lián)送交財(cái)務(wù)科作帳，第二聯(lián)送交業(yè)務(wù)部門，以便業(yè)務(wù)員根據(jù)庫存情況開展銷售業(yè)務(wù)。同時(shí)，倉庫保管員在送貨回單上簽字交給送貨人。4、申請(qǐng)付款。業(yè)務(wù)員收到供應(yīng)商轉(zhuǎn)來的發(fā)票，核實(shí)無誤后填寫付款申請(qǐng)單，經(jīng)業(yè)務(wù)主管簽字后將發(fā)票和付款申請(qǐng)單一并交財(cái)務(wù)部門。另外，如供應(yīng)商要求先付款后發(fā)貨，業(yè)務(wù)員填寫預(yù)付款申請(qǐng)單，經(jīng)業(yè)務(wù)主管同意簽字后交

40、財(cái)務(wù)部門。5、財(cái)務(wù)付款。財(cái)務(wù)部門收到業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)來的付款申請(qǐng)單、采購發(fā)票以及庫管部門轉(zhuǎn)來的入庫驗(yàn)收單，審核無誤后付款，或者根據(jù)預(yù)付款申請(qǐng)單審核付款。付款方式有匯票和托收承付兩種。（二）、省內(nèi)卷煙的采購流程對(duì)省內(nèi)卷煙的采購業(yè)務(wù)流程與省外的情況基本相同。只是在省內(nèi)的兩次定貨會(huì)上簽定的不是合同，而是計(jì)劃銜接書。在計(jì)劃銜接書中沒有細(xì)化到品牌，只明確購進(jìn)總量。在總量不變的情況下，由省內(nèi)供應(yīng)商（中央直屬煙廠）為主確定每月安排發(fā)貨的卷煙品牌及數(shù)量。五、現(xiàn)在采購流程存在的問題由于煙草行業(yè)是一個(gè)半市場(chǎng)半計(jì)劃的行業(yè),其業(yè)務(wù)流程不太規(guī)范,管理也有待于加強(qiáng)。目前采購流程主要存在的問題概述如下：1、存在代簽的情況。有些縣

41、級(jí)公司沒有與某些省外煙草公司簽合同的權(quán)限，所以由其上一級(jí)分公司代它簽合同。2、縣級(jí)公司或分公司向其上級(jí)公司購進(jìn)卷煙。由于市場(chǎng)行情好，縣級(jí)公司可能出現(xiàn)某種品牌短缺，這時(shí)可以向其上級(jí)分公司要貨，如果分公司同意則成交，但沒有正式的采購合同。分公司同樣存在向省公司要煙的情況，但也沒有正式的采購合同。這給以后的營銷信息系統(tǒng)的錄入采購訂單造成麻煩。3、向省外煙草公司購進(jìn)卷煙。省公司或分公司可以從省外煙草公司購進(jìn)卷煙，但必須在國家煙草交易中心簽合同，這勢(shì)必造成公司的開支增大。4、目前，在采購的流程中存在一些違規(guī)行為，上級(jí)公司規(guī)定下面不執(zhí)行。如，從平級(jí)公司購進(jìn)。5、單據(jù)不統(tǒng)一。這樣不利于統(tǒng)計(jì)和日后此營銷系統(tǒng)的

42、實(shí)施。例如：倉庫驗(yàn)收入庫的單據(jù)在有些地方稱為入庫驗(yàn)收單，有些稱為商品驗(yàn)收單，這些內(nèi)部單據(jù)建議應(yīng)在名稱、格式和聯(lián)數(shù)上作到統(tǒng)一規(guī)范。6、缺少明確的采購訂單，采購合同嚴(yán)肅性差。7、對(duì)地方煙廠缺乏管理，對(duì)其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴(yán)。這樣，有些公司從不允許購進(jìn)的地方煙廠購進(jìn)卷煙。8、計(jì)劃銜接書沒有明確品牌和相應(yīng)的數(shù)量，只有總數(shù)控制。這給采購工作帶來很大不確定性。同時(shí)也給以后的營銷系統(tǒng)的采購訂單的錄入帶來困難。9、煙廠調(diào)撥站給市縣公司開的隨貨同行聯(lián)不是發(fā)票的隨貨同行聯(lián)。這樣給財(cái)務(wù)計(jì)帳和處理帶來麻煩。六、采購流程再造在某省煙草公司現(xiàn)有流程基礎(chǔ)之上，結(jié)合IT技術(shù)的最新發(fā)展，提出改進(jìn)的采購流程。出發(fā)點(diǎn)是依托信息技術(shù)，最

43、大程度實(shí)現(xiàn)信息的共享。1、供應(yīng)商管理。收集整理有關(guān)當(dāng)前市場(chǎng)信息，了解市場(chǎng)上供應(yīng)商的信息，如規(guī)模、實(shí)力、市場(chǎng)分額、產(chǎn)品品種、價(jià)格（進(jìn)價(jià)和銷售價(jià)）、付款條件、供貨能力等等，從中篩選出候選的供應(yīng)商以便進(jìn)一步聯(lián)系。如果該供應(yīng)商已經(jīng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上信息發(fā)布或電子商務(wù)，則業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)儲(chǔ)存的供應(yīng)商主頁地址登錄到供應(yīng)商的主頁了解其最新信息。2、詢價(jià)和交易。有了候選的供應(yīng)商后，業(yè)務(wù)員輸入必要的信息如采購數(shù)量、品種、批次等，由系統(tǒng)自動(dòng)生成詢價(jià)單。業(yè)務(wù)員將詢價(jià)單以傳真或電子郵件形式發(fā)往供應(yīng)商處以了解其供貨意向，進(jìn)行業(yè)務(wù)交易。3、采購計(jì)劃管理。將詢價(jià)結(jié)果處理后可以由系統(tǒng)自動(dòng)生成或手工錄入生成采購計(jì)劃。采購計(jì)劃通過工作流方式傳遞到本級(jí)公司主管做初步審核，并匯總采購計(jì)劃報(bào)上級(jí)公司平衡。然后根據(jù)上級(jí)公司確定的總量指標(biāo)調(diào)整、確定采購計(jì)劃。4、簽定合同。業(yè)務(wù)員根據(jù)批準(zhǔn)的采購計(jì)劃在每年兩次的全國定貨會(huì)或省內(nèi)銜接會(huì)上和供應(yīng)商簽署合同或計(jì)劃銜接書（為簡(jiǎn)便起見，本文以后把合同和計(jì)劃銜接書統(tǒng)稱為合同）。對(duì)省外購進(jìn)業(yè)務(wù)來講，由于運(yùn)輸中存在專賣檢查問題，一般需要根據(jù)每批次的運(yùn)輸能力，簽多張明確到品牌、數(shù)量、運(yùn)輸