如何加強(qiáng)工程總承包合同管理控制

1、word如何加強(qiáng)工程總承包合同管理控制摘 要：合同管理從工程總承包中入手，通過實(shí)施合同保證體系、過程控制、索賠與反索賠管理與變更管理，闡述了總承包模式下工程本錢管理的方法，以實(shí)現(xiàn)工程本錢控制的總體目標(biāo)。關(guān)鍵詞：工程總承包；工程本錢；合同管理；通常來講，工程總承包工程管理的中最重要組成局部是合同管理，合同管理必須融合于整個(gè)工程工程管理中，必須對(duì)整個(gè)工程、工程實(shí)施的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)、工程的所有工程活動(dòng)實(shí)施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識(shí)，那么工程工程整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，那么工程管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，那么不可能有有效的工程工程管理，當(dāng)

2、然就不可能實(shí)現(xiàn)工程工程的目標(biāo)。加強(qiáng)合同管理使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，投資結(jié)構(gòu)多元化，使工程建設(shè)合同利潤(rùn)逐漸減少，合同風(fēng)險(xiǎn)增大，合同條件日趨苛刻。由于長(zhǎng)期的方案經(jīng)濟(jì)的慣性，真正表達(dá)市場(chǎng)尚未有效形成。如何在合同實(shí)施的過程中做好合同管理，本人從以下四個(gè)方面談?wù)勼w會(huì)：一、建立合同實(shí)施的保證體系建立合同實(shí)施的保證體系，也是企業(yè)為保證合同實(shí)施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，工程工程的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(一)做好合同交底，注意分解合同責(zé)任，實(shí)行有效的目標(biāo)管理。企業(yè)在總承包合同簽訂后，具體工程的實(shí)施是工程部人員。工程部從工程經(jīng)理到工程成員，各部門管理人員，都應(yīng)該掌

3、握合同各條款，對(duì)合同進(jìn)行分析、分解。工程主要負(fù)責(zé)人要向工程各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底，對(duì)合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說明，“合同交底是實(shí)行目標(biāo)管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序的同時(shí)，才能了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程工程管理中，要克服人們注重“圖紙交底工作，忽略“合同交底工作的問題。合同交底工作做好了，通過“按合同施工才能在執(zhí)行合同時(shí)不出或少出過失。(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業(yè)在工程實(shí)施過程中，合同管理的日常事務(wù)性工作通常較多。如何協(xié)調(diào)好個(gè)方面關(guān)系，真正使得總承包合同實(shí)施工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，按預(yù)期方案和

4、質(zhì)量保證體系完成任務(wù)。一方面建立并制定定期或不定期的協(xié)調(diào)會(huì)制度，另一方面，對(duì)于一些經(jīng)常性的工作按程序化正常開展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和催促。(三)文檔管理系統(tǒng)非常重要。每一工程都要設(shè)立合同管理專門人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費(fèi)時(shí)間和精力。一個(gè)工程中工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過程中產(chǎn)生的，通常是由業(yè)主、分包商及工程的管理人員提供。建立文檔并有效管理對(duì)以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。(四)建立健全報(bào)告和行文制度。工程總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式成為

5、最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。內(nèi)容包括：定期工程實(shí)施報(bào)告，工作量報(bào)表；工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測(cè)的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對(duì)在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請(qǐng)示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上。有依有據(jù)。二、合同實(shí)施過程必須嚴(yán)格控制對(duì)工程工程的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過程中對(duì)合同實(shí)行控制的重要環(huán)節(jié)。(一) 實(shí)施工程控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、平安控制、進(jìn)度控制和本錢費(fèi)用控制。對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo)在

6、總承包合同中已經(jīng)定義，實(shí)施合同就是將這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)，并形成目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否及其落實(shí)的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系?？刂七@些目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的方案進(jìn)行，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。對(duì)一個(gè)合同的控制要根據(jù)其本質(zhì)特性，在合同的實(shí)施過程經(jīng)常會(huì)受到外界的干擾，這就需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。合同如果本身發(fā)生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購(gòu)合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制，在合同控制中更須加強(qiáng)各種關(guān)系

7、的溝通和協(xié)調(diào)。(二) 實(shí)施合同跟蹤監(jiān)管。在工程進(jìn)行的過程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，如導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離時(shí)，必須對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，不斷找出偏差，加強(qiáng)合同實(shí)施過程中的調(diào)整與控制?？偝邪虒?duì)分包合同以及采購(gòu)合同的實(shí)施更須有效的控制，對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以確保總承包合同的實(shí)施。總承包商還有責(zé)任對(duì)分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(三)合同實(shí)施過程信息動(dòng)態(tài)管理。隨著工程工程規(guī)模擴(kuò)大與分散，施工難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤(rùn)空間縮小，工程管理難度也越來越大。加之工程工程信息量不斷擴(kuò)大，信息及時(shí)有效交流難度增加，工程管理對(duì)信息動(dòng)態(tài)管理的要求提高。信息化管理是給工程工程管理提供

8、了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對(duì)信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的信息傳遞方式與工具。對(duì)總承包商來說，一是由于工程自身的管理水準(zhǔn)的上下，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。因此，加強(qiáng)合同實(shí)施過程的信息動(dòng)態(tài)管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立工程計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低工程管理費(fèi)用；三是加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對(duì)信息發(fā)出的內(nèi)容和時(shí)間有對(duì)方的簽字，對(duì)對(duì)方信息的流入更要及時(shí)處理。三、重視合同變更管理通常來說合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承

9、包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因?yàn)榭偝邪贤捎霉潭們r(jià)合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如裝飾裝修工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同絕對(duì)不僅僅是數(shù)以十計(jì)。在合同實(shí)施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我工程部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國(guó)家規(guī)定的動(dòng)態(tài)造價(jià)指數(shù)上漲那么對(duì)工程的投資總額進(jìn)行調(diào)整；“對(duì)于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對(duì)工程價(jià)款和合同工期的調(diào)整；對(duì)合同范圍的變更，更是有專門的章節(jié)描述，對(duì)范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問題都有明確的條款。合同頻繁變

10、更是索賠的重要依據(jù)，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對(duì)合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并表達(dá)出來。對(duì)工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。四、加強(qiáng)合同實(shí)施的索賠與反索賠管理合同索賠對(duì)總承包商來說，同樣有兩個(gè)方面，一是總承包商與業(yè)主關(guān)系，二是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過程和各個(gè)層面，而合同管理的重要組成局部就是施工索賠。施工索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過程和各個(gè)層面。一方面要根據(jù)合同條件的變化，總承包商向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面總承包商利用分包合同中的有關(guān)條款，對(duì)分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，減少分包商提出的索賠。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷及平安責(zé)任事故要按合同罰那么進(jìn)行反索賠。同時(shí)堅(jiān)持公平對(duì)待各方利益與誰之過、誰賠償?shù)脑敲?。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。同時(shí)，還要注意在索賠管理中，防止惡