聯(lián)營項目的管理性質(zhì)及機(jī)制

1、.聯(lián)營工程的管理性質(zhì)與機(jī)制聯(lián)營工程是從最初的掛靠和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象衍生出來的管理模式，它對企業(yè)的資源整合能力、工程管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖繼生 趙璐 黎界平聯(lián)營工程是在我國目前的建筑市場環(huán)境下形成的一種特殊的工程施工組織管理模式。工程掛靠和轉(zhuǎn)包是我國由方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的一種經(jīng)營現(xiàn)象，被建筑法嚴(yán)令制止，但事實上仍普遍存在。隨著國家對建筑企業(yè)責(zé)任追究制度的不斷完善與落實，施工總承包企業(yè)很快意識到其是阻礙企業(yè)做大做強(qiáng)的絆腳石，一次重大的責(zé)任事故可以將企業(yè)名譽(yù)掃地、甚至置于死地。在權(quán)衡利弊得失之后，施工企業(yè)開場探索如何規(guī)X工程承包行為，躲避各類風(fēng)險，聯(lián)營

2、工程模式就是在這種情形下應(yīng)運(yùn)而生的。表1 承包方與他方聯(lián)營方式一覽表序號聯(lián)營方式說明聯(lián)合營銷、承包方獨立施工屬于自營工程聯(lián)合營銷、聯(lián)營方獨立施工有掛靠風(fēng)險，制止聯(lián)合營銷、聯(lián)合施工定義為聯(lián)營工程承包方獨立營銷、聯(lián)合施工較少出現(xiàn)承包方獨立營銷、聯(lián)營方獨立施工有轉(zhuǎn)包風(fēng)險，制止聯(lián)營方獨立營銷、聯(lián)合施工可能性較小，另一種分包形式聯(lián)營工程管理模式 何謂聯(lián)營工程。承包方與他方聯(lián)營可能的方式主要有六種，如表1所示。 采用聯(lián)營模式不等于聯(lián)營工程，聯(lián)營工程管理特指聯(lián)合營銷和聯(lián)合施工。聯(lián)營工程管理由具備相應(yīng)資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照的施工企業(yè)與合作方達(dá)成協(xié)議，雙方共同營銷和施工工程，施工企業(yè)對合作方進(jìn)展管理，并承當(dāng)施工總承

3、包責(zé)任。承包方通常收取固定管理費或在固定管理費根底上參與利潤分成。聯(lián)營方實際上是一類特殊的分包商，資源投入更大、參與程度更深、分享利潤更多，同時承當(dāng)更大的風(fēng)險。很多企業(yè)將、三種聯(lián)營方式也稱之為聯(lián)營工程，混淆了概念，造成了管理亂象。以下將施工企業(yè)和合作方分別定義為承包方和聯(lián)營方。 根本運(yùn)作模式。聯(lián)營工程的運(yùn)作包括兩個階段。 聯(lián)營工程的營銷階段。承包方與聯(lián)營方通過簽訂標(biāo)前協(xié)議等方式建立起聯(lián)營關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，共同籌劃和組織工程投標(biāo)。一般情況下，由聯(lián)營方負(fù)責(zé)提供工程投標(biāo)所需費用，但承包方具有投標(biāo)定價權(quán)。這個階段之所以選擇聯(lián)營合作方式，主要是為適應(yīng)建筑市場不規(guī)X競爭的現(xiàn)狀，如行業(yè)壟斷、地方

4、保護(hù)主義形成的市場分割、權(quán)力尋租、行政干預(yù)、人為操作現(xiàn)象等。聯(lián)營工程營銷階段的根本運(yùn)作模式具體見圖1所示。聯(lián)營工程的實施階段。工程中標(biāo)后，承包方與聯(lián)營方通過簽訂聯(lián)營施工協(xié)議等方式建立起聯(lián)合施工關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，組建聯(lián)營工程經(jīng)理部，共同組織和管理工程。一般情況下，承包方不投入任何資金，有時根據(jù)雙方協(xié)商，可按比例分別投入資金，強(qiáng)調(diào)承包方具有施工主控權(quán)。在實施過程中，根據(jù)聯(lián)營方的資質(zhì)與實力情況，可將建筑勞務(wù)合法地分包給有勞務(wù)資質(zhì)的聯(lián)營方完成，有的情況下還可將建立工程的材料委托給聯(lián)營方采購，分別簽訂勞務(wù)和材料合同。聯(lián)營工程實施階段的根本運(yùn)作模式如圖2所示。由此可見，聯(lián)營工程是建筑企業(yè)為適應(yīng)

5、市場競爭環(huán)境，保持市場份額，利用自身管理優(yōu)勢，整合外部優(yōu)質(zhì)資源而采取的一種工程施工組織管理模式。其實質(zhì)是建筑企業(yè)的資質(zhì)資源、管理資源、技術(shù)資源與社會上的關(guān)系資源、資金資源結(jié)合的一種工程營銷與管理模式。聯(lián)營工程管理性質(zhì)與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別。從聯(lián)營工程的演變歷程看，聯(lián)營工程與掛靠和轉(zhuǎn)包有著一定關(guān)聯(lián)，但是不同于掛靠和轉(zhuǎn)包。在典型的掛靠、轉(zhuǎn)包工程中，承包方只成立一個工程經(jīng)理部，象征性地指定工程經(jīng)理、財務(wù)人員，實際施工全部由掛靠方或分包方實施，承包方收取一定比例的管理費，不參與工程實際施工和管理，是種“責(zé)權(quán)利別離的管理方式。由于管理上的缺位不能保證施工過程的平安以及建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，因此工程掛靠、轉(zhuǎn)包被&q

6、uot;建筑法"所制止。聯(lián)營工程與工程掛靠、轉(zhuǎn)包的相似之處在于工程營銷運(yùn)作的非常規(guī)性，也是資質(zhì)與工程和資金結(jié)合的一種形式：兩者的區(qū)別在于，聯(lián)營工程在工程實施階段中增加一個重要因素，即管理資源，強(qiáng)調(diào)承包方要介入工程管理，與聯(lián)營方共同組建工程經(jīng)理部，并承當(dāng)主要的工程管理工作，從根本上解決“管理缺位的問題，從而躲避了工程XX風(fēng)險。聯(lián)營工程與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別如表2所示。 與施工聯(lián)營體的區(qū)別。聯(lián)營工程與施工聯(lián)營體在工程組織模式上有一些相似之處。施工聯(lián)營體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種施工承包形式，是指由兩個以上的單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。聯(lián)營體施工

7、承包的工程工程往往是大型的工程工程，具有技術(shù)難度大、工程量大、建立周期長、資金消耗量大等特點，這種承包方式在水電工程領(lǐng)域較為普及。聯(lián)營工程管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別具體分析如表3所示。 由此可見，聯(lián)營工程與施工聯(lián)營體在工程組織治理構(gòu)造上十分相似，類似于嚴(yán)密型合約制的施工聯(lián)營，兩者最大的區(qū)別在于法律地位不同，施工聯(lián)營體是"建筑法"和"招標(biāo)投標(biāo)法"規(guī)定的一種施工承包形式，而聯(lián)營工程卻游離在法律邊緣，其模式的運(yùn)作必須防止觸碰法律紅線，因此需要參與者清晰認(rèn)知各類風(fēng)險，并予以躲避。兩者在實踐中都普遍存在責(zé)權(quán)利分配、雙方合作難以統(tǒng)一認(rèn)識和管理、矛盾糾紛多等問題。 與自營

8、工程的區(qū)別。聯(lián)營工程在營銷、運(yùn)作方式上也有別于自營工程，兩者比照分析如表4所示。 由此可見，兩者主要區(qū)別表現(xiàn)在三個方面：一是組織治理構(gòu)造不同。聯(lián)營工程管理由雙方共同承當(dāng)，管理受到聯(lián)營方牽制較多，因此需要更多的溝通技巧與管理藝術(shù)；二是工程的資源投入與盈利水平不同；三是面臨風(fēng)險程度不同。聯(lián)營工程是為了獲取和完成工程工程而結(jié)合的伙伴人組織，不是一個永久的經(jīng)濟(jì)實體，雙方的管理目標(biāo)和理念不同，管理風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自營工程。表2聯(lián)營工程管理與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別比照內(nèi)容工程轉(zhuǎn)包工程掛靠聯(lián)營工程管理要素承包方出資質(zhì)，分包方出資金和關(guān)系、管理承包方出資質(zhì)，掛靠方出資金和關(guān)系、管理承包方出資質(zhì)和管理，聯(lián)營方出資金和關(guān)系

9、、管理法人責(zé)任承包方承包方承包方權(quán)責(zé)分配分包方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)掛靠方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)分享權(quán)力，分擔(dān)義務(wù)工程管理機(jī)構(gòu)由轉(zhuǎn)包單位自行組建由掛靠單位自行組建雙方共同組建，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位工程經(jīng)理實際負(fù)責(zé)人為轉(zhuǎn)包單位人員，承包方派知名義工程經(jīng)理實際負(fù)責(zé)人為掛靠單位人員，承包方派知名義工程經(jīng)理承包方派出工程經(jīng)理，與之簽訂"工程管理目標(biāo)責(zé)任書"工程管控由分包方管控，承包方一般不參與施工、管理由掛靠方管控，承包方一般不參與施工、管理雙方共同管理，承包方有工程主控權(quán)工程盈利分包方獨享工程利潤，承包方收取固定管理費掛靠方獨享工

10、程利潤，承包方收取固定管理費承包方收取固定管理費或在固定管理費根底上參與利潤分成風(fēng)險分析大大相對較少表3 聯(lián)營工程管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別比照內(nèi)容施工聯(lián)營體聯(lián)營工程合作目的技術(shù)、融資、風(fēng)險、管理、社會關(guān)系、政策優(yōu)惠資質(zhì)與業(yè)績、資金、社會關(guān)系、技術(shù)合同關(guān)系兩個以上建筑業(yè)企業(yè)共同向發(fā)包方承包工程，共同與發(fā)包方簽訂承包合同，承包方是個無需進(jìn)展工商登記的合伙組織承包方單獨與發(fā)包方簽訂工程承包合同后，又與他人訂立聯(lián)營協(xié)議法人責(zé)任聯(lián)合體各方共同向發(fā)包方承當(dāng)責(zé)任，聯(lián)合體各方之間承當(dāng)連帶責(zé)任承包方對發(fā)包方承當(dāng)責(zé)任，聯(lián)營方最多對施工質(zhì)量承當(dāng)連帶責(zé)任，不可能承當(dāng)合同債務(wù)連帶責(zé)任關(guān)系確定聯(lián)營體協(xié)議合同制或聯(lián)營體公司法

11、人制，一般實行責(zé)任方制，股份大的一方擔(dān)任責(zé)任方聯(lián)營協(xié)議實施X圍涉及的工程為全部工程涉及的工程可能是全部工程，也可能是局部工程工程管控組建聯(lián)營體管理機(jī)構(gòu)，工程負(fù)責(zé)人一般由責(zé)任方擔(dān)任。根據(jù)合作的嚴(yán)密程度分嚴(yán)密型和松散型。松散型以內(nèi)局部工切塊分包為特征雙方共同組建工程經(jīng)理部，共同管理工程。承包方派出工程經(jīng)理，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位，有工程主控權(quán)工程盈利松散型：切塊后獨立核算、自負(fù)盈虧嚴(yán)密型：聯(lián)營各方按股份比例承當(dāng)經(jīng)營的風(fēng)險，分享經(jīng)營的利潤承包方收取固定管理費或在固定管理費根底上參與利潤分成聯(lián)營模式工程管理機(jī)制 管理風(fēng)險。聯(lián)營模式工程蘊(yùn)含的風(fēng)險可以歸納為三類：第一類是因掛靠、XX分包、轉(zhuǎn)包而受到的行政

12、處分風(fēng)險；第二類是因未平安適當(dāng)履行承包合同而承當(dāng)違約責(zé)任的風(fēng)險；第三類是因管理措施不力而導(dǎo)致工程管理目標(biāo)失控、企業(yè)名譽(yù)受損的風(fēng)險。其中，第一類風(fēng)險 危害最大，必須徹底躲避；其他兩類風(fēng)險可以通過加強(qiáng)工程管控的方式予以防X、控制。因此，聯(lián)營模式工程的管控思路應(yīng)為“合同履約為重，風(fēng)險控制為先。整個管控體系必須圍繞如何躲避和控制各類的風(fēng)險來設(shè)計。 管控難點。聯(lián)營模式工程管控中存在的問題主要是，聯(lián)營方趨利意識明顯，配備管理人員的數(shù)量、素質(zhì)與工程規(guī)模不相符合，人員流動性大；質(zhì)量平安意識較淡薄，投入相對缺乏；局部工程管理流程執(zhí)行不到位，如施工交底等；不重視施工現(xiàn)場文明施工，影響承包方企 業(yè)形象等。 管控實施

13、要點。一是以管理理念為切入點，深化對聯(lián)營工程管理模式的認(rèn)識。轉(zhuǎn)變管理觀念，改變聯(lián)營就是掛靠或轉(zhuǎn)包，“我們只需要派幾個人監(jiān)管，生產(chǎn)是聯(lián)營方的事的觀念。要像自營工程一樣管理聯(lián)營工程，主動加強(qiáng)對業(yè)主、監(jiān)理及合作伙伴的聯(lián)系，只有轉(zhuǎn)變了觀念，才能制定出權(quán)責(zé)利均衡的聯(lián)營協(xié)議，才能充分利用賦予我方的各項權(quán)力，駕馭聯(lián)營工程按照公司的工程管理體系運(yùn)行，化解工程諸多矛盾，有效管控工程風(fēng)險，實現(xiàn)名利雙收、合作共贏。 二是以評審機(jī)制為切入點，甄選聯(lián)營工程和聯(lián)營方。精選聯(lián)營模式工程和聯(lián)營方，既是提升經(jīng)營品質(zhì)的需要，也是順利實施聯(lián)營工程的前提條件。對于聯(lián)營方，應(yīng)進(jìn)展詳細(xì)的資信調(diào)查和嚴(yán)格的評估，優(yōu)選施工能力強(qiáng)、管理水平高和

14、有實力且適合聯(lián)營方式的合作伙伴；對于聯(lián)營工程，那么必須充分評價其盈利性、技術(shù)復(fù)雜程度以及工程實施環(huán)境等是否適合聯(lián)營。 三是以人員配置為切入點，完善聯(lián)營工程組織管理體系。聯(lián)營工程管理運(yùn)作的成敗，與聯(lián)營工程經(jīng)理部的組建密不可分。組建得好，雙方人員配置滿足工程要求，雙方能就關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)達(dá)成共識，聯(lián)營工程經(jīng)理部的各項工作開展就有一個根底。因此，要求聯(lián)營方必須按工程需求配備足夠資源，保證關(guān)鍵崗位人員配備的數(shù)量和資質(zhì)能滿足工程需要。 四是以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點，提升聯(lián)營工程風(fēng)險控制能力。重點管控財務(wù)、合同，掌握工程資金流向；將主材、分包及關(guān)鍵設(shè)備采購納入公司集中采購體系，以保證采購質(zhì)量和便于后期管控；強(qiáng)化進(jìn)度

15、、平安、質(zhì)量施工現(xiàn)場管理，保證平安生產(chǎn)投入，控制試驗檢測權(quán)，加強(qiáng)文明施工管理，確保工程收益，嚴(yán)格監(jiān)控并化解工程風(fēng)險。 五是以績效考核為切入點，約束鼓勵聯(lián)營工程管理人員。將聯(lián)營工程與自營工程同等對待，關(guān)心和重視聯(lián)營工程管理人員，加強(qiáng)對聯(lián)營模式工程管理績效考核與鼓勵機(jī)制的研究，增強(qiáng)聯(lián)營工程管理人員的責(zé)任心，提高聯(lián)營工程管理人員的積極性，打造一支高素質(zhì)、高效率的聯(lián)營工程管理團(tuán)隊。聯(lián)營模式工程管理難度大于自營工程，它對施工總承包企業(yè)資源整合能力、工程管控能力、制度化管理水平以及工程經(jīng)理的溝通能力、公司文化的包容程度等都有更高的要求，必須得到充分重視。從某種意義上講，聯(lián)營工程運(yùn)作的好壞可以表達(dá)出一個建筑企業(yè)的管理輸出能力。表4 聯(lián)營工程管理與自營工程的區(qū)別比擬內(nèi)容聯(lián)