人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃及工作分析小抄(已排版)

1、概念精簡：1.人力資源戰(zhàn)略的四種新定義角度：戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴.制定戰(zhàn)略是公司管理團隊的責任，要想成為管理層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源經(jīng)理應該引導大家討論公司需要采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略，其中包含4個步驟：首先，人力資源部應負責制定企業(yè)的組織架構(gòu)；其次，人力資源部必須承擔組織審查的職責；第三，為組織架構(gòu)亟需變革之處提供解決方法；最后一點，人力資源部必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急。行政專家.需要擺脫維護制度的傳統(tǒng)警察形象，同時又要確保公司的日常工作全部順利進行。為了實現(xiàn)從行政人員到行政專家的角色轉(zhuǎn)換，人力資源部必須提高他們自身和整個組織的工作效率。員工后盾.人力資源部有責任確保員工對公

2、司的積極投入。負責培訓和指導直線管理人員，向員工提供個人與職業(yè)發(fā)展機會，并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。變革推動者.人力資源部的第四項新職責就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。2. 人力資源戰(zhàn)略的五個需求層次。一、生理需求。首先在生理需求方面，體現(xiàn)在公司的人力資源戰(zhàn)略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇體系，使員工寢食無憂，只有這樣他才能夠全身心的投入工作。二、安全需求。人們在滿足了基本的生理需求后，就會產(chǎn)生新的需求安全需求，主要包括安全、穩(wěn)定、依賴、免收恐嚇、焦躁與混亂的折磨，對體制法律、秩序、界限的依賴等等。三、歸屬的需求。現(xiàn)代社會中各方面壓力的增大加劇了人們對于歸屬感的渴

3、望，人們希望能夠真正團結(jié)起來，共同地應對外來危險，共同地面對同一件事情，人們會在別人對自己的協(xié)助中獲得滿足。四、尊重的需求。社會上絕大多數(shù)人都渴望受到尊重，包括外界對自我的尊重和自己對自我的尊重。五、自我實現(xiàn)的需求?！白晕覍崿F(xiàn)”也就是一個人使自己的潛力發(fā)揮的傾向，成為自己所能夠成為的那種最獨特的個體，使自己成為自己想成為的那種人。3.人力資源戰(zhàn)略基本定義：是科學地分析預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

4、4.為什么要從戰(zhàn)略的角度思考人力資源問題? 1、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。 目前的企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。2、人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效。 人力資源戰(zhàn)略的重要目標之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。 3、利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。增強企業(yè)人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續(xù)的

5、競爭優(yōu)勢的目的 4、對企業(yè)管理工作具有指導作用。 人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展，建立適合本企業(yè)特點的人力資源管理方法。PS:人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。5.人力資源戰(zhàn)略的一般類型。一，關(guān)注重點不同的人力資源戰(zhàn)略。二，實施條件不同的。三，企業(yè)生命周期不同階段的。6.企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)根據(jù)環(huán)

6、境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，確定企業(yè)目標和方向及行動方案的過程。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性，指導性謀劃。具有指導性，長遠性，競爭性，系統(tǒng)性和風險性的辦法特征。7.企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略制約企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)的一般一般經(jīng)營計劃制約人力資源規(guī)劃，企業(yè)的預算方案制約人力資源的行動方案。8: 人力資源規(guī)劃 狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。按期限分：長期（五

7、年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者的中期計劃。按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。PS人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。9.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：一，人力資源的總體規(guī)劃。二，人力資源業(yè)務規(guī)劃。目的：1規(guī)劃人力發(fā)展2促使人力資源的合理運用3配合組織發(fā)展的需要4降低用人成本10.人力資源規(guī)劃的過程：一般可分為以下幾個步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。11. 人力資

8、源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后. Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。12.人力資源規(guī)劃的作

9、用：1有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃.2確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求.3.有利于人力資源管理活動的有序化.4有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性. 5有利于控制人力資源成本.13：需求預測：指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件，選擇適當?shù)念A測技術(shù)，對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行預測。影響因素：一，企業(yè)外部環(huán)境因素A勞動力市場的變化B政府相關(guān)政策變化C行業(yè)發(fā)展狀況變化 二，企業(yè)內(nèi)部因素A企業(yè)目標的變化B員工素質(zhì)的變化C組織形式的變化D企業(yè)最高領(lǐng)導層的理念.程序：1、根據(jù)職務分析的結(jié)果，來確定職務編制和人員配置 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求 3、將

10、上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論 4、該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求 5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量 6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計 7、該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求 8、對預測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計 9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測 10、將8、9統(tǒng)計和預測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求 11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。作用是在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

11、（一） 對組織方面的貢獻1、 滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。靜態(tài)、動態(tài)組織條件2、 提高組織的競爭力。3、 HR預測是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理的貢獻1、 HR預測是實施HRM的重要依據(jù)。2、 有助于調(diào)動員工的積極性。關(guān)鍵因素：首先，預測要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上做出，必須符合現(xiàn)實情況; 其次，預測是為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃服務，這是預測的目的; 第三，應該選擇恰當?shù)念A測技術(shù)，預測要考慮科學性、經(jīng)濟性和可行性，綜合各方面做出選擇; 最后，預測的內(nèi)容是未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，應該在預測結(jié)果中體現(xiàn)。14.需求預測的定性方法：現(xiàn)狀規(guī)劃法。人力資源現(xiàn)

12、狀規(guī)劃法是一種最簡單的預測方法，較易操作。它是假定企業(yè)保持原有的生產(chǎn)和生產(chǎn)技術(shù)不變，則企業(yè)的人資源也應處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，即企業(yè)目前各種人員的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應預測規(guī)劃期內(nèi)人力資源的需要。在此預測方法中，人力資源規(guī)劃人員所要做的工作是測算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些崗位上的人員將得到晉升、降職、退休或調(diào)出本組織，再準備調(diào)動人員去彌補就行了。經(jīng)驗預測法。經(jīng)驗預測法就是企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。采用經(jīng)驗預測法是根據(jù)以往的經(jīng)驗業(yè)進行預測，預測的效果受經(jīng)驗的影響較大。因此，保持歷史的檔案，并采用多人集合的經(jīng)驗，可減少誤差?，F(xiàn)在不少企業(yè)采用這種方法來預測本組織對將來某段時期

13、內(nèi)人力資源的需求。企業(yè)在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調(diào)出，等等，可以采用與人力資源現(xiàn)狀規(guī)劃結(jié)合的方法來制定規(guī)劃。分合性預測法。分保性預測方法是一種常用的預測方法，它采取先分后合的形勢。這種方法的第一步是企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務、技術(shù)設備等變化的情況對本單位將來對各種人員的需求進行綜合預測，在此基礎上，把下屬各部門的的預測數(shù)進行綜合平衡，從中預測出整個組織將來某一時期內(nèi)對各種人員的需求總數(shù)。這種方法要求在人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源規(guī)劃人員的指導下進行，下屬各級管理人員能充分發(fā)揮在人力資源預測規(guī)劃中的作用。德爾菲法。Delphi德爾菲法又名專家會議預測法，是20世紀

14、40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預測方法。德爾菲法分幾輪進行，第一輪要求專家以書面形式提出各自對企業(yè)人力資源需求的預測結(jié)果。在預測過程中，專家之間不能互相討論或交換意見；第二輪，將專家的觀測結(jié)果懼起來進行綜合，再將綜合的結(jié)果通知各住專家，以進行下一輪的預測。反復幾次直至得出大家都認可的。通過這種方法得出的是專家們對某一問題的看法達成一致的結(jié)果。描述法。描述法是人力資源規(guī)劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設，并從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求進行預測規(guī)劃。由于這是假定性的描述，因此人力資源需求就有幾種備擇方案，目的是適應和應

15、付環(huán)境因素的變化。15：解決人員短缺的政策和措施有：(1)培訓本組織職工，對受過培訓的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；(2)進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；(3)延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；(4)重新設計工作以提高員工的工作效率；(5)雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；(6)改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；(7)制定招聘政策，向組織外進行招聘；(8)采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。:16解決人力資源過剩的一般策略有：（1）永久性地裁減或辭退職工；（2）關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；（3）進行提前退休；（4）通過人力消耗縮減人員（

16、勞動力轉(zhuǎn)移）；（5）重新培訓，調(diào)往新的崗位，或適當儲備一些人員；（6）減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；17,。供給預測：是人力資源規(guī)劃中的核心內(nèi)容，是預測在某一未來時期，組織內(nèi)部所能供應的（或經(jīng)有培訓可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達成目標而產(chǎn)生的人員需求。從供給來源看，人力資源供給分為外部供給和內(nèi)部供給兩個方面。程序：1、進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；2、分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；3、向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；4、將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測；5、分析影響外部

17、人力資源供給的地域性因素。6、分析影響外部人力資源供給的全國性因素。7、根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測；8、將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。影響因素：人口政策與人口現(xiàn)狀；經(jīng)濟發(fā)展狀況；勞動力市場發(fā)育程度；社會就業(yè)意識與擇業(yè)偏好；教育事業(yè)的發(fā)展狀況；社會保障的完善程度；個人非勞動收入；家庭生產(chǎn)率；工資率；內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀。作用：檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預計得崗位空缺的能力;明確指出哪些崗位上得員工將被晉升、退休或辭退 ;明確指出哪些工作的辭職率、開除率和缺勤率高得異?；虼嬖诳冃?、勞動紀律等問題 ;及時地為工作崗位的空缺提供合格的人

18、力補給。18.供給預測方法：德爾菲法（Delphi）在人力資源規(guī)劃中，通常將德爾菲法用于人力資源需求預測方面。但作為一種方法而言，它同樣適用于人力資源供給預測。具體做法是：首先將要咨詢的內(nèi)容寫成若干條意義明確的問題寄給專家，由他們以書面形式予以回答。其次，由一中間人集中歸納匯總專家意見，并將意見反饋給各位專家，在此基礎上要求專家重新考慮其預測，并說明修改的原因。再次，將以往所要求的資料清單總匯列齊，并與前一階段里各個估計值的差距一并發(fā)給專家。最后，專家傳閱在前一階段各個估計值的差距，據(jù)此做出最后的估計并說明估計的經(jīng)過和理由。替換單法 此方法是在對人力資源徹底調(diào)查和現(xiàn)有勞動力潛力評估的基礎上，指

19、出公司中每一個職位的內(nèi)部供應源。 具體而言，即根據(jù)在現(xiàn)有人員分布狀況及績效評估的資料，在未來理想人員分布和流失率已知的條件下，對各個職位尤其是管理階層的接班人預做安排，并且記錄各職位的接班人預計可以晉升的時間，作為內(nèi)部人力供給的參考。經(jīng)過這一規(guī)劃，由待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知道人力資源供給量。馬爾柯夫模型 這種方法目前廣泛應用于企業(yè)人力資源供給預測上，其基本思想是找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推測未來人力資源變動的趨勢。模型前提為：1、馬爾柯夫性假定，即t+1時刻的員工狀態(tài)只依賴于t時刻的狀態(tài)，而與t-1、t-2時刻狀態(tài)無關(guān)。2、轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定，即不受任何外部因素的影響

20、。馬爾柯夫模型的基本表達式為：Ni（t）=Ni（t-1）Pji+V i（t）（i，j=1，2，3，k t=1，2，3，n）式中：k職位類數(shù)；Ni（t）時刻t時I類人員數(shù)；Pji人員從j類向I類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率；V i（t）在時間（t-1，t）內(nèi)I類所補充的人員數(shù)。某類人員的轉(zhuǎn)移率（P）=轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量/本類人員原有總量。目標規(guī)劃法 一種結(jié)合馬爾柯夫分析和線性規(guī)劃的綜合方法，指出員工在預定目標下為最大化其所得，是如何進行分配的。目標規(guī)劃是一種多目標規(guī)劃技術(shù)，其基本思想源于simon的目標滿意概念，即每一個目標都有一個要達到的標靶或目標值，然后使距離這些目標的偏差最小化。當類似的目標同時存在時，

21、決策者可確定一個應被采用的優(yōu)先順序。19.預測方法之比較：所謂預測，是指利用預測對象本身歷史和現(xiàn)狀的信息，采用科學的方法和手段，對預測對象尚未發(fā)生的未來發(fā)展演變規(guī)律預先做出科學的判斷。信息的不確定性注定了預測的困難及其不完美性。1、完備性準則：預測方法是否能把預測目標有關(guān)的重要因素包括進去。2、精確性準則：輸出的預測值是否具有較高的精度。3、實施性準則：是否容易運用、易于交流。4、通用性準則：是否受特定條件限制較多，不適于推廣運用。20. 內(nèi)部和外部之分一、人力資源內(nèi)部供給預測根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員信息狀態(tài)預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。最常用的內(nèi)部供給預測方法有兩種：管理人員和馬爾可夫

22、轉(zhuǎn)移矩陣模型。二、人力資源外部供給預測對人力資源外部供給進行預測是必要的，尤其當內(nèi)部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動，經(jīng)流發(fā)展狀況，人員的教育文化水平，對專門技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。目前在上海，尋找一些專門技能要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級，出現(xiàn)了大量缺乏專門技能的下崗人員，但一些要求較高的管理職位或?qū)I(yè)技術(shù)職位的人員供給就較為有限了。難怪有些負責招聘的人事主管感嘆找人容易，找人也難。 外部人力資源供給預測?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計資料，如每年大學畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。預測某些

23、人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應的對策。21.人力資源供求平衡：指企業(yè)通過增員，減員和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，是企業(yè)人力資源由不相等到相等的過程。22.人力資源供求關(guān)系的四種狀態(tài)：1，供不應求。人力資源需求量大于人力資源供給量。2，供過于求。人力資源需求量小于人力資源供給量。3，供求平衡。人力資源需求量與人力資源供給量相等。4，結(jié)構(gòu)失衡。一類人員供不應求，另一類人員供過于求。23.企業(yè)發(fā)展階段與人力資源供求關(guān)系：擴張時期：企業(yè)人力資源需求旺盛，供給不足。（供不應求）穩(wěn)定時期：企業(yè)人力資源在表面上可能會達到穩(wěn)定，但企業(yè)局部仍然同時存在著退休，離職，晉升，降職，補充空缺，不勝人

24、崗位，職務調(diào)整等情況。（結(jié)構(gòu)失衡）蕭條時期：人力資源需求不足，供給變化不大。（供過于求）。24.供求不平衡的調(diào)整：供不應求的調(diào)整：外部招聘，內(nèi)部招聘，聘用臨時工，延長工作時間，內(nèi)部晉升，管理人員接替計劃，技能培訓，調(diào)整工作范圍，提高技術(shù)含量，返聘，業(yè)務外包。供過于求的調(diào)整:限制雇傭，減少工作時間或限制加班，鼓勵提前退休，減少工資或限制工資的增長，工作輪換或工作分享，解聘或裁員，自然減員，再培訓。結(jié)構(gòu)失衡狀態(tài)的調(diào)整：進行人員內(nèi)部的重新配置，進行有針對性的專門培訓，進行人員的置換。24.編制人力資源規(guī)劃：基礎：以歷史數(shù)據(jù)為基礎。需要考慮的因素：成本因素，項目因素，功能模塊搭配因素，其他因素。（1充

25、分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化 。 2確保企業(yè)的人力資源保障。 3使企業(yè)和員工都得到長期的利益。）25.如何編制人力資源規(guī)劃：1、制定職務編寫計劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內(nèi)容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務設置、職位描述和職務資格要求等內(nèi)容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了公司每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預測人員需求。根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預

26、測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓計劃。為了提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非

27、常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。8、關(guān)鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。26

28、.人力資源管理費用的構(gòu)成：工資成本，福利和保險，其他項目。五險一金：養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險，生育保險，住房基金。27人力資源管理成本核算：獲得成本：招募成本，選拔成本，錄用成本，安置成本。開發(fā)成本：定向成本，在職培訓成本，脫產(chǎn)培訓成本。使用成本：維持成本，獎勵成本，調(diào)劑成本。替代成本：取得成本，開發(fā)成本，遣散成本。28.企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測：一，存量分析（內(nèi)部人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)分析，工作流分析，崗位配置分析，冗員分析，素質(zhì)分析）二，技能清單法(是一張反應員工工作能力和競爭力的的圖表)三，人員核查法（又稱現(xiàn)狀核查法）四，接任計劃法。五，馬爾科夫模型。六，供給預測矩陣法。七，供

29、給推動模型。29，,外部人力資源供給預測.一，市場調(diào)查法。二，相關(guān)因素預測法。30.企業(yè)并購中的人力資源規(guī)劃問題。1，購并前得計劃。2.考慮人力資源因素。3，人才不足或過剩。4，價值觀和文化差異。5實施并購前的準備。6，與雇員的溝通，提供公開信息，減少流言。7，制定專門計劃。8在變革中如何保留人才。9，如何維護生產(chǎn)率及客戶關(guān)系。10，為受合并影響的職位選拔人才。11，薪酬，福利，招聘等人力資源政策與程序的整合。12，對支撐組織目標的文化的調(diào)整和整合。13，購并后的管理，整合，有效的溝通。14，參與管理變革。15，有效地管理人員配置。16，文化整合，激勵制度，組織變革。31.企業(yè)并購中員工的憂慮

30、。企業(yè)改變或解散而失去身份和作用；失去信息，擔心會發(fā)生變化但又不能確定會發(fā)生什么；控制不了的變化會對自身的生存和保護產(chǎn)生不利影響；失去寶貴的同事；將不安，焦慮，受挫感，憤怒以及加劇的競爭的結(jié)果帶到家庭生活中去。32.人力資源規(guī)劃評價與控制的必要性原因。組織內(nèi)部的非均衡性，人力資源規(guī)劃環(huán)境的多變性，人力資源規(guī)劃本身的不全面性，人力資源本身的能動性。33.人力資源規(guī)劃評價與控制的作用。1，保障人力資源規(guī)劃的滾動實施。2，發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷。3，將人力資源規(guī)劃和人力資源管理進行無縫銜接。4，顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績。5，生成支持人力資源管理決策的信息。6，有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與發(fā)

31、展趨勢。要求：客觀性，一致性，協(xié)調(diào)性，可行性，有利性。注意事項：1，必須建立綜合科學的人力資源規(guī)劃與管理實踐的指標體系。2，在完整系統(tǒng)的指標體系中，各種主觀性指標與客觀性指標的有機結(jié)合。3，不存在最佳和萬能的方法。4，應該符合經(jīng)濟原則。5，系統(tǒng)提供的信息必須及時而有意義。6，應有利于采取行動。7，人力資源規(guī)劃的工作效率指標應該與企業(yè)組織績效緊密聯(lián)系。34.企業(yè)人力資源環(huán)境分析方法。1，一般方法（階段分析法）2，PEST宏觀環(huán)境分析法（政治，法律，經(jīng)濟，社會，技術(shù)）3，SWOT分析（外部：機會，威脅。內(nèi)部：優(yōu)勢，劣勢）工作分析部分：1.工作的定義：狹義：在一段時間內(nèi)為達到某一目的而進行的活動，即

32、任務。廣義：個人在組織里所承擔的全部角色總和，包括其職業(yè)通道。含義：1.是組織最基本得活動單元。2，是相對獨立的責權(quán)統(tǒng)一體。3，是同類崗位的總稱。4，是部門，業(yè)務組成和組織劃分的信息基礎。5，是進入組織的中介。2.工作分析：是指對各種崗位或職位的性質(zhì)，任務，責任以及所需人員的資格，條件等進行調(diào)查，分析，研究，加以科學的系統(tǒng)描述，最后做出規(guī)范化記錄的過程，也稱為工作描述，職位分析，職務描述，職務分析。切入點：一般來說，當企業(yè)出現(xiàn)以下情況時，就表明非常需要進行工作分析:1、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚;2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具

33、體內(nèi)容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行;3、經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象;4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準;5、當需要對在職人員進行培訓時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓的需求;6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估;7、當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)職位確定考核的標準;8、新技術(shù)的出現(xiàn)，導致工作流程的變革和調(diào)整。原則：1，重在分析，而不是簡單地將工作內(nèi)容羅列到工作說明書中。2，工作分析的對象是職位，而非任職者，應做到對工作的客觀，公正分析。3，描述事實而不是工作分析人員的主觀推斷。分類：工作導

34、向的工作分析（職能工作分析方法FJA，任務清單，綜合職業(yè)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)TI/CODAP等）人員導向的工作分析（職務分析問卷PAQ，工作要素法JEM等）。原因：(1)如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘和選擇就將漫無目的。(2)工作規(guī)范中的信息在確定人力資源開發(fā)需求方面常常是很有用的。(3)在報酬方面，在用貨幣體現(xiàn)某項工作的價值之前必須了解其對于公司的相對價值.(4)在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關(guān)信息也很有價值。(5)工作分析信息對員工和勞動關(guān)系也很重要。當考慮對員工進行提升、調(diào)動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才干的標準。(6)當進行人力資源研究時，

35、工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。(7)完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。作用：1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù).A工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息.B工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準.C工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù).D工作分析為科學的績效管理提供了幫助.E工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎.2、工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎.A通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻.B在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個重

36、要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位.C借助于工作分析，組織的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應。內(nèi)容：工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。一，工作描述：（工作描述具體說明了某一工作職位的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾個方面：1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規(guī)定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程

37、、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。3、工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。4.社會環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點內(nèi)外的文化設施、社會習俗等等。5、聘用條件。包括工時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等。）二，工作說明書（工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面：1、一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等等。

38、2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導能力等等。）流程：1、計劃：（1）確定工作的目的與結(jié)果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。（2）確定所要分析的信息內(nèi)容與方式，預算分析的時間、費用與人力；（3） 組建工作分析小組，分配任務與權(quán)限。（工作小組一

39、般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加） 2、設計：（1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；（2）選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經(jīng)驗、專業(yè)知識與個性品質(zhì)等來決定；（3）作好時間安排，制定分析標準；（4）選擇信息來源。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編） 3、分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。包括四個方面的分析：（1）工作名稱分析：工作特征的分析與概括、名稱的選擇與表達； （2）工作規(guī)范分析：工作任務、工作責任、工作關(guān)系與工作強度的分析； （3）工作環(huán)境分析：包括物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析； （4）工作條件分析：必備的知識、經(jīng)驗

40、、技能和心理素質(zhì)的分析。具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性的分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作與工作人員的各種關(guān)鍵成分；歸納總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。 4、結(jié)果：工作分析結(jié)果的表述，有五種形式：（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；（3）工作規(guī)范，主要以職位或崗位內(nèi)工作方式、內(nèi)容及范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設備、職位之間的相互工作關(guān)系，但不一定包括責任、權(quán)限、與資格要求。（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權(quán)限及其任職

41、資格等其它內(nèi)容的全面的說明。5、運用：通過工作分析，將職位劃分為不同的類別和等級，為進行人力資源管理各項工作提供基礎與依據(jù)。6、應用性原則。意義：工作分析方法在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義： 1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。 2、工作分析是提高現(xiàn)實社會生產(chǎn)力的需要。 3、工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。 4、工作分析有助于實現(xiàn)量化管理。 5、工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學化、規(guī)范化與標準化。 6、對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。發(fā)展趨勢：1.工作分析團隊化。2。，人際關(guān)系分析加強。3，適應性拓展。4

42、，工作分析在人力資源管理中的基礎地位繼續(xù)加強。名詞解釋：1 人力資源：是指儲存在人體內(nèi)的，能按一定要求完成工作的體能和智能資源。這些體能和智能由人的感知、氣質(zhì)、性格、興趣、動機、態(tài)度、能力等各人素質(zhì)和知識、技能而綜合構(gòu)成，它們通過先天遺傳和環(huán)境教育過程而形成，也包括由人構(gòu)成團體乃至整個組織時所產(chǎn)生的整體特性和效力，它們構(gòu)成完成特定工作或活動所需要的基礎，決定了完成工作或活動的質(zhì)量和速度。2 宏觀管理：是指國家在全社會范圍內(nèi)進行的，對人力資源的計劃、組織、控制，目的在于調(diào)整和改善人力資源狀況適應生產(chǎn)力發(fā)展的要求，促進社會經(jīng)濟的良性運行和健康發(fā)展。3 微觀管理：指通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、

43、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標。4 績效考核：是收集、評估并傳遞員工在其職位上的工作行為和工作成果信息的過程，是對員工工作表現(xiàn)的一種系統(tǒng)的描述和評價。5 獵頭公司：顧名思義，這是那種專門獵取高級管理首腦的服務機構(gòu)。6 人力資源實務：是指組織人力資源管理的各項政策和措施。7 人力資源規(guī)劃：是指企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，為實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標而擬定的一套措施，從而求得在企業(yè)未來發(fā)展的過程中人員需求量和人員擁有量之間的相互匹配。8 人力需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條

44、件選擇預測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。9 德爾菲法：又稱專家會議預測法，是一種主觀預測方法。它以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見，通過中間人或協(xié)調(diào)員把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納后反饋給他們。10 人力供給預測：也稱人員擁有量預測，是人力預測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，以便給人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，另一部分是對外部人力資源供給量進行預測。11 馬爾科夫模型：是用來預測具有等時間隔（如一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。12 繼任規(guī)劃：指公

45、司指定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。13 工作分析：是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動。14 職務分析：作為這兩部分的整體，它是采用科學方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定的過程。在這一過程中，工作信息收集是基礎，工作分析是中介，工作評價是目的。15 職位：指某一時間內(nèi)某一主體所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。16 職務：指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。17 職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。18 職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。19 職等：指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。20 職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)，包括有薪或無薪的。21 職務說明書：