華為的人力資源管理體系（2k60415打印版）課件

1、 HR Jim Wu 2006年04月目錄一、華為發(fā)展的基本歷程一、華為發(fā)展的基本歷程二、華為的二、華為的HRHR管理體系管理體系三、華為三、華為HRHR管理的二個基礎(chǔ)平臺管理的二個基礎(chǔ)平臺四、華為四、華為HRHR管理的三大核心模塊管理的三大核心模塊五、華為招聘的特點五、華為招聘的特點一、華為發(fā)展的基本歷程“華為因為無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)的，當(dāng)初只知道華為因為無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)的，當(dāng)初只知道市場大，不知市場如此規(guī)范，競爭對手如此強(qiáng)大，市場大，不知市場如此規(guī)范，競爭對手如此強(qiáng)大，” 任正非 ，目前的形勢與我們的任務(wù),1995任正非：任正非：1944年生于貴州安順。1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院

2、。1968年參軍；1982年轉(zhuǎn)業(yè)；19821987，任深圳南油集團(tuán)下屬電子公司副經(jīng)理。 1987年創(chuàng)立華為公司，注冊資金2萬元，主要代理小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。n 華為現(xiàn)任CEO一、華為發(fā)展的基本歷程一、華為發(fā)展的基本歷程一、華為發(fā)展的基本歷程n 2005年華為的人力資源結(jié)構(gòu)管理及其它人員10%技術(shù)研究及開發(fā)人員45%生產(chǎn)人員10%市場營銷和服務(wù)人員35%員工總數(shù)員工總數(shù) 30,000多人多人85%大學(xué)以上大學(xué)以上學(xué)歷學(xué)歷一、華為發(fā)展的基本歷程目錄一、華為發(fā)展的基本歷程一、華為發(fā)展的基本歷程二、華為的二、華為的HRHR管理體系管理體系三、華為三、華為HR

3、HR管理的二個基礎(chǔ)平臺管理的二個基礎(chǔ)平臺四、華為四、華為HRHR管理的三大核心模塊管理的三大核心模塊五、華為招聘的特點五、華為招聘的特點n 華為人力資源管理的三大原則 原則原則二、華為的HR管理體系價值分配價值分配價值評價價值評價價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造要素、牽引要素、牽引依據(jù)、改進(jìn)依據(jù)、改進(jìn)回報、激勵回報、激勵n 華為人力資源管理的價值鏈二、華為的HR管理體系機(jī)機(jī) 制制 創(chuàng)創(chuàng) 造造 價值觀管理價值觀管理人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)二、華為的HR管理體系n 價值觀基礎(chǔ)：價值觀基礎(chǔ)： 員工員工資本資本 員工員工-成本成本n管理中地位：管理中地位： 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理 行政事務(wù)管理行政事務(wù)管理n管理著眼

4、點：管理著眼點： 潛力開發(fā)和發(fā)展?jié)摿﹂_發(fā)和發(fā)展 合理安排與使用合理安排與使用n與部門的關(guān)系：幫助與服務(wù)與部門的關(guān)系：幫助與服務(wù) 監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制n 華為如何區(qū)別人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理 二、華為的HR管理體系“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值 的目標(biāo)。的目標(biāo)?！?華為基本法,1998二、華為的HR管理體系組織架構(gòu)績效目標(biāo)設(shè)定工作分析與描述任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考核崗位評估任職能力管理招招聘聘與與調(diào)調(diào)配配薪酬政策與制度薪酬政策與制度人力資本增值人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略戰(zhàn)略與與文化文化流程流程與與組織組織人力人力資源資源

5、政策政策與與制度制度愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)工作文化及價值觀職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化培訓(xùn)培訓(xùn)績效管理績效管理職位職位/崗位管理崗位管理員工職業(yè)化能力管理員工職業(yè)化能力管理二、華為的HR管理體系目錄一、華為發(fā)展的基本歷程一、華為發(fā)展的基本歷程二、華為的二、華為的HRHR管理體系管理體系三、華為三、華為HRHR管理的二個基礎(chǔ)平臺管理的二個基礎(chǔ)平臺四、華為四、華為HRHR管理的三大核心模塊管理的三大核心模塊五、華為招聘的特點五、華為招聘的特點在人力資源管理系統(tǒng)中，在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析是最基礎(chǔ)的工作，提供了，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。

6、只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)。其他各項工作才有依據(jù)。崗位分析崗位分析員工招聘員工培訓(xùn)薪酬福利績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃長期激勵能力模型崗位繼任計劃人員規(guī)劃三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 華為的崗位管理 崗位定義：崗位（Position）是組織結(jié)構(gòu)的最小單元。員工通過崗位與組織結(jié)構(gòu)掛鉤。公司部門部門部門崗位1崗位X崗位4崗位3崗位2三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)崗位范圍匯報關(guān)系任職條件基礎(chǔ)信息崗位目的三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 崗位分析的基本方法崗位崗位A A崗位崗位B B崗位崗位C C職責(zé)清單職責(zé)清單q分發(fā)信件q打字q維修打印機(jī)q方法方法1 1：從組織從組織、流

7、程入手、流程入手方法方法2 2：從現(xiàn)崗位入手：從現(xiàn)崗位入手職責(zé)清單職責(zé)清單q分發(fā)信件q打字q維修打印機(jī)q三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 崗位分析的三個基本原則崗位崗位q 針對“崗位”，而非針對“人”q 著重那些那些應(yīng)該做的工作, 而非目前正在做的q 分析崗位的職責(zé)，而非崗位的任務(wù)明細(xì)三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺 問題：問題：基于崗位的人力資源管理的不足？三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺 “蘿卜”：人； “蘿卜”的大?。喝说膷徫粍偃文芰Γ籲 華為的任職資格管理三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 案例：華為從“集體辭職”到“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 案例：IBM協(xié)助下的華為員工職

8、業(yè)化進(jìn)程“華為人沒有時間把事情一次性做好，卻有時間華為人沒有時間把事情一次性做好，卻有時間 將事情一做再做將事情一做再做” IBM華為顧問團(tuán)，1999年三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺 問題：問題：中國企業(yè)為什么推行任職資格管理？三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道資格等級認(rèn)證資格等級認(rèn)證推動推動牽引牽引支持支持改進(jìn)計劃與培訓(xùn)改進(jìn)計劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系n 員工職業(yè)（能力）發(fā)展的二大體系三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展任職資格管理體系華為任職資格體系華為任職資格體系任職資格體系導(dǎo)入任職資格體系導(dǎo)入職業(yè)發(fā)展通道任職資格標(biāo)準(zhǔn)資格等級認(rèn)證三、華為

9、HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 華為的五級雙通道 5級級4級級3級級2級級1級級領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者管理者管理者監(jiān)督者監(jiān)督者資深專家資深專家專家專家骨干骨干有經(jīng)驗者有經(jīng)驗者初做者初做者管理通道管理通道專業(yè)通道專業(yè)通道三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 華為的崗位族劃分三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺DE/F ellow資深專家/顧問Progcousel engineer專家Adv engineer高級工程師Staff engineer工程師engineer初級工程師CEO/VP總裁/副總裁Department manager部門經(jīng)理Function manager團(tuán)隊經(jīng)理n 舉例：華為營銷人員的資格等級三、華為

10、HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 資格等級的劃分三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 等級標(biāo)準(zhǔn)的確定方法分析意愿、需要與動機(jī)知識、經(jīng)驗專業(yè)技能工作過程工作績效績效管理/價值評價薪酬激勵/價值分配投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出績效產(chǎn)生過程績效產(chǎn)生過程能能 力力行行 為為結(jié)結(jié) 果果三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 舉例：行為語言與非行為語言的區(qū)別n討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言：討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言： 喜歡挑戰(zhàn)自我，有內(nèi)驅(qū)動力，渴望上進(jìn) 一貫堅持手頭的項目或分配的任務(wù)直到全部完成 經(jīng)常與他人商討項目的工作目標(biāo)和進(jìn)度 目標(biāo)導(dǎo)向，具有強(qiáng)烈的成就欲望 對實現(xiàn)最終結(jié)果的方法提出疑問 指出下

11、屬哪一部分工作沒有達(dá)到目標(biāo)要求 希望達(dá)成目標(biāo)并取得成功 愿意排除前進(jìn)道路上的一切障礙以以“關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果”為例為例三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺 演練：演練：用行為語言描述管理者的“價值觀 認(rèn)同” 案例：案例：用行為語言進(jìn)行“責(zé)任心”分級三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的基本步驟業(yè)務(wù)分析級別角色定義確定標(biāo)桿人物標(biāo)桿行為分析提取關(guān)鍵工作要項定義關(guān)鍵工作要項的成功行為通道分類模塊要項標(biāo)準(zhǔn)項三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 行為標(biāo)準(zhǔn)的三層結(jié)構(gòu)成功地完成本職類工作的行為特點或結(jié)果行為標(biāo)準(zhǔn)行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊行為要項1行為要項2行為要項標(biāo)準(zhǔn)項1標(biāo)準(zhǔn)項2標(biāo)準(zhǔn)項k第一層

12、第一層 第二層第二層 第三層第三層行為要項mn=46m=35k=23三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 舉例：華為三級管理者行為模塊的提取資源的有效利用團(tuán)隊建設(shè)職業(yè)素養(yǎng)和工作態(tài)度流程執(zhí)行任務(wù)管理任務(wù)管理三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺n 舉例：華為各級管理者的行為模塊級別級別對象對象模塊模塊1模塊模塊2模塊模塊3模塊模塊4模塊模塊55級領(lǐng)導(dǎo)者組織與文化建設(shè)干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度無4級管理者目標(biāo)管理與促進(jìn)決策組織文化建設(shè)組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者任務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺崗位管理崗位管理招聘怎樣選

13、用人才繼任計劃組織的繼任要求培訓(xùn)開發(fā)職位的培訓(xùn)需求選拔怎樣判斷候選人資格績效管理怎樣評價員工任職資格任職資格報酬怎樣回報 n 華為HR管理基礎(chǔ)平臺的作用三、華為HR管理的二個基礎(chǔ)平臺目錄一、華為發(fā)展的基本歷程一、華為發(fā)展的基本歷程二、華為的二、華為的HRHR管理體系管理體系三、華為三、華為HRHR管理的二個基礎(chǔ)平臺管理的二個基礎(chǔ)平臺四、華為四、華為HRHR管理的三大核心模塊管理的三大核心模塊五、華為招聘的特點五、華為招聘的特點四、華為HR管理的三大核心模塊績效考核（優(yōu)化）績效管理（升華）（9 95 5年年底底- - - -9 98 8年年4 4月月）（9 98 8年年4 4月月- - - -2

14、 20 00 00 0）（2 20 00 00 0- -至至今今） 將考核作為一個過程 考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面,先在市場部、生產(chǎn)部進(jìn)行試點 目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平 將考核作為績效評價的工具 考核內(nèi)容以績效為中心 目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、做實，不斷提高工作水平；人事考核（普及） 將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程 增加了跨部門團(tuán)隊考核的新內(nèi)容,調(diào)整了考核體制。推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機(jī)制，不斷提高工作效率。n 華為績效管理的三個階段n 階段一存在的主要問題n績效考核與能力/態(tài)度考核混為一體，無法區(qū)分n對

15、“人的工作”的考核容易演化為對“人的感覺”的考核n沒有數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，基本采取非“量化”的評判方式n高職位高績效，低職位低績效的事件經(jīng)常發(fā)生n組織績效與部門績效、個人績效沒有良好的連接四、華為HR管理的三大核心模塊n 階段二存在的主要問題n過于關(guān)注結(jié)果，造成對過程管理的忽視，目標(biāo)體系 與計劃體系沒有良好的對接n考核評價沒有與組織建設(shè)和員工發(fā)展結(jié)合，主管只重業(yè)務(wù)，在員工激勵、培養(yǎng)培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)方面投入不夠n考核單向進(jìn)行，主管缺乏與下屬的討論與溝通n沒有財務(wù)預(yù)算，經(jīng)理們沒有對人力資源成本負(fù)責(zé)四、華為HR管理的三大核心模塊四、華為HR管理的三大核心模塊企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)

16、務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者述職考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價結(jié)果反饋績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系績效考核體系績效考核體系績效管理程序績效管理程序績效管理組織績效管理組織與責(zé)任體系與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)n 華為績效管理的體系架構(gòu)平衡記分卡-Balanced Score Card外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素法（Key Success Factors）n 華為公司目標(biāo)設(shè)計的三個基本方法四、華為HR管理的三大核心模塊員員 工工 績績 效效 評評 價價 反反 饋饋 表表技技 能能 表表 現(xiàn)現(xiàn)

17、：被 考 核 者在 考 評 期 內(nèi) 表 現(xiàn) 出來 的技 能情 況 和 需 要 改 進(jìn) 的 地 方 。技 能 表 現(xiàn) ：改 進(jìn) 點 ： 績 效 評 價 者 簽 名 ： 日 期：事 件 4事 件 3事 件 2事 件 1關(guān)關(guān) 鍵鍵 事事 件件記記 錄錄 ： 對對 于于 評評 價價 為為 “ 杰杰 出出 ” 或或 “ 需需 改改 進(jìn)進(jìn) ” 者者 ， 必必 須須 填填 寫寫 關(guān)關(guān) 鍵鍵 事事 件件 。 關(guān) 鍵 事 件 是 對 個 人 績 效 、 部 門 績 效 、 組 織 績 效 有 直 接 和 重 要 的 、 積 極 或消 極影 響 的 關(guān) 鍵 活 動 ， 一 般 包 括 時 間 、 對 象 、 活

18、動等 要 項 。團(tuán) 隊 協(xié) 作執(zhí) 行 措 施 -杰 出 -良 好 -正 常 -需 改 進(jìn)結(jié) 果 目 標(biāo)績 效 考 評 等 級權(quán) 重對 各 項 承 諾 完 成 情 況 的評 價承 諾 內(nèi) 容評評 價價 欄欄 ：對 照 被 考 核 者 的個個 人人 績績 效效 承承 諾諾 內(nèi) 容 ， 評 價 其 在 考 核 期 內(nèi) 相相 關(guān)關(guān) 承承 諾諾的 達(dá) 成 情 況 績 效 評 價 者 角 色投 入 時 間 段 投 入 程 度 （ X%） 角 色（ 項 目 或 團(tuán) 隊 ） 工 號被 考 核 者姓 名四、華為HR管理的三大核心模塊n 舉例：華為辦事處產(chǎn)品經(jīng)理PBC結(jié)果目標(biāo)承諾W60服務(wù)客戶滿意度： 目標(biāo)完成率

19、90以上：目標(biāo)完成率權(quán)重 目標(biāo)完成率90以下：目標(biāo)完成率權(quán)重權(quán)重/5，最低0分。20初驗完成率 10工程質(zhì)量系數(shù) 10客戶問題解決率20服務(wù)銷售專項目標(biāo)完成率20安裝維護(hù)效率10高培實習(xí)質(zhì)量10執(zhí)行措施承諾E30工程質(zhì)量保證體系運作：以辦事處產(chǎn)品線工程管理業(yè)務(wù)運作指導(dǎo)書以及相關(guān)流程為審計依據(jù)，并得出規(guī)范符合度。10增值服務(wù)產(chǎn)品挖掘：挖掘增值服務(wù)收費機(jī)會點，并及時提供給公司產(chǎn)品線。目標(biāo)：采納2條/每季度。少1條，扣5分10員工培養(yǎng)10。團(tuán)隊承諾T 10%配合區(qū)域經(jīng)理完成一次xx地區(qū)電信懇談會。30周邊滿意度70員工自評直線主管分流相關(guān)意見1相關(guān)意見2相關(guān)意見3直線主管評價上級委員會評審過程提交結(jié)

20、果反饋n 案例：華為個人績效考核的基本流程四、華為HR管理的三大核心模塊定義評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10良好實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40正常實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45需改進(jìn)實際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5n 華為評價等級劃分比例與劃分原則四、華為HR管理的三大

21、核心模塊戰(zhàn)略理念戰(zhàn)略理念方方 法法戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬框架外部競爭性市場定義 調(diào)查研究 政策法規(guī)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析 崗位價值 員工能力激勵計劃員工貢獻(xiàn) 績效評價 績效薪酬 長期激勵系統(tǒng)運行公司管理計劃 預(yù)算 監(jiān)控 溝通 n 華為如何將戰(zhàn)略與薪酬體系連接四、華為HR管理的三大核心模塊n 華為薪酬體系設(shè)計四項基本原則n 外部競爭性：外部競爭性：面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，薪酬體系設(shè)計需要同時考慮外部面向優(yōu)秀人才的吸引力，以及內(nèi)部人才的市場公平性n 內(nèi)部激勵性：內(nèi)部激勵性：“崗位價值、勝任能力、崗位貢獻(xiàn)（績效）崗位價值、勝任能力、崗位貢獻(xiàn)（績效）”決決定薪酬的基本水平。定薪酬的基本水平。充分

22、體現(xiàn)差別勞動和差別貢獻(xiàn)： 崗位價值、勝任能力崗位價值、勝任能力決定靜態(tài)薪酬水平 崗位貢獻(xiàn)（績效）崗位貢獻(xiàn)（績效）決定浮動薪酬水平n 高管薪酬與企業(yè)經(jīng)營收益及風(fēng)險緊密聯(lián)系。高管薪酬與企業(yè)經(jīng)營收益及風(fēng)險緊密聯(lián)系。以股權(quán)/期權(quán)等形式結(jié)成利益共同體n 薪酬總額與企業(yè)效益掛鉤：薪酬總額與企業(yè)效益掛鉤：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益確定總體薪酬水平，實現(xiàn)對薪酬總額的有效控制四、華為HR管理的三大核心模塊Perquisites特殊待遇特殊待遇Qualified and Supplemental Benefits法定福利和非固定福利法定福利和非固定福利Long-Term Incentives 長期獎勵計劃（股權(quán)長期獎勵計

23、劃（股權(quán)/ /期權(quán)期權(quán)/ /分紅權(quán)等）分紅權(quán)等）Bonus績效獎金績效獎金B(yǎng)ase Salary工資工資Total Compensation全面薪酬全面薪酬n 華為的全面薪酬體系四、華為HR管理的三大核心模塊評價要素分配形式目的員工的事業(yè)認(rèn)同員工為企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)的能力股票/期權(quán)工資績效獎金福利公司的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展組織的成長公司當(dāng)前效益的增長員工保留薪酬等級崗位價值勝任能力國家政策及社會生活水平崗位對公司的基本價值崗位對公司的基本價值員工當(dāng)前崗位上的直接成就崗位對公司成長的貢獻(xiàn)n 華為的薪酬構(gòu)成及目的四、華為HR管理的三大核心模塊四、華為HR管理的三大核心模塊n 華為股權(quán)結(jié)構(gòu)存在的主要問題n 20

24、03年股權(quán)調(diào)整的主要內(nèi)容和目的n 華為激勵機(jī)制的變革思路n 華為激勵機(jī)制存在的問題和變革策略問題：問題：培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、發(fā)展問題：問題：培訓(xùn)是福利、激勵、投資？四、華為HR管理的三大核心模塊n 華為的培訓(xùn)體系培訓(xùn)理念n 華為培訓(xùn)體系設(shè)計分類設(shè)計HW公司培訓(xùn)體系新員工培訓(xùn)管理者培訓(xùn)業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)客戶培訓(xùn)新員工培訓(xùn)中心培訓(xùn)一營培訓(xùn)二營培訓(xùn)三營培訓(xùn)四營行政干部培訓(xùn)中心營銷干部培訓(xùn)中心研發(fā)干部部培訓(xùn)處供應(yīng)鏈干部部培訓(xùn)中心客戶培訓(xùn)中心四、華為HR管理的三大核心模塊n 華為培訓(xùn)體系設(shè)計進(jìn)階設(shè)計新員工培訓(xùn)技術(shù)上崗培訓(xùn)專業(yè)上崗培訓(xùn)營銷上崗培訓(xùn)管理三級管理四級管理五級管理類專業(yè)類業(yè)務(wù)基層主體骨干專家硬件二級技術(shù)支援生

25、產(chǎn)技術(shù)研發(fā)技術(shù)軟件一級軟件二級硬件一級技術(shù)類硬件二級培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合四、華為HR管理的三大核心模塊n 華為根據(jù)任職資格要求設(shè)計的培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象任職資格行為單元與培訓(xùn)內(nèi)容任職資格行為單元與培訓(xùn)內(nèi)容五級五級（領(lǐng)導(dǎo)者）（領(lǐng)導(dǎo)者）任職資格任職資格行為單元行為單元組織與文化建設(shè)干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容企業(yè)文化、組織氛圍建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力、情境領(lǐng)導(dǎo)模式 戰(zhàn)略管理、決策與執(zhí)行、資本運作系統(tǒng)思考、政府關(guān)系、職業(yè)道德四級四級（管理者）（管理者）任職資格任職資格行為單元行為單元目標(biāo)管理與促進(jìn)決策組織文化建設(shè)組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容目標(biāo)管理、決策技能、危機(jī)管理企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計變革管理、流程優(yōu)化、對外合作教練技術(shù)、員工職業(yè)發(fā)展商業(yè)思維、高級市場營銷、公共關(guān)系三級三級（監(jiān)督者）（監(jiān)督者）任職資格任職資格行為單元行為單元任務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容管理者的基本管理工具、計劃管理、項目管理、績效目標(biāo)管理、問題分析與解決人力資源管理、員工激勵、溝通技巧、高績效團(tuán)隊建設(shè)、員工問題處理業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化、跨部門團(tuán)隊管理、客戶服務(wù)IT基礎(chǔ)知識、財務(wù)管理、時間管理職業(yè)管理者