淺談平衡記分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的實(shí)踐應(yīng)用

1、淺談平衡記分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的實(shí)踐應(yīng)用                        【摘要】 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，人才、組織流程、客戶關(guān)系、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等無形資產(chǎn)作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的核心資源已被企業(yè)提升到戰(zhàn)略的高度。我國(guó)從上個(gè)世紀(jì)90年代開始引進(jìn)平衡記分卡，至今已經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，效果如何，筆者進(jìn)行了認(rèn)真分析。 【關(guān)鍵詞】 平衡記分卡 企業(yè)績(jī)效管理

2、實(shí)感應(yīng)用 1992年，哈佛大學(xué)商學(xué)院的卡普蘭(Robert SKaplan)教授和波士頓資訊公司的咨詢顧問諾頓(David PNorton)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表文章平衡記分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提出了一種“兼顧長(zhǎng)短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后和先行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部績(jī)效”的新型績(jī)效衡量方法，這就是20世紀(jì)最具影響力的管理思想之一平衡記分卡(簡(jiǎn)稱BSC)。如今，在經(jīng)歷了十余年的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和管理實(shí)踐的巨大變革之后，BSC仍然保持著創(chuàng)新的活力，并在更為廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得到了應(yīng)用。截止2007年，世界500強(qiáng)企業(yè)中有70%以上的使用了平衡記分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可樂公司。我

3、國(guó)企業(yè)也從上個(gè)世紀(jì)90年代末開始嘗試實(shí)踐平衡記分卡。 一、平衡記分卡產(chǎn)生的原因及背景 卡普蘭和波士頓指出“傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核方法在工業(yè)時(shí)代備受歡迎，但是今天有些落后了。”純粹由財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用。在那個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依賴于規(guī)模效應(yīng)所帶來的利潤(rùn)；實(shí)物資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，它引導(dǎo)其他類型資產(chǎn)的配置，資本回報(bào)率等綜合性財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，既能引導(dǎo)公司內(nèi)部資源的合理配置，又能監(jiān)督各經(jīng)營(yíng)部門使用資金和實(shí)物資產(chǎn)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值。所以，在當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，符合經(jīng)

4、營(yíng)者決策和管理的要求。 20世紀(jì)80年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)所面對(duì)的是一個(gè)新的充滿變化的操作環(huán)境：同類產(chǎn)品商家之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的全球化、客戶需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關(guān)系都需要企業(yè)具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。實(shí)物資產(chǎn)對(duì)于公司的相對(duì)重要性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低，它們僅僅是公司經(jīng)營(yíng)的必要條件，諸如人力資本、知識(shí)資本等無形資產(chǎn)已成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占據(jù)越來越重要的地位，成為公司成功的充分條件。而此時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法無法評(píng)價(jià)企業(yè)的無形資產(chǎn)。企業(yè)需要一種新的評(píng)價(jià)模式去評(píng)價(jià)其擁

5、有的無形資產(chǎn)，平衡記分卡在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生。 二、平衡記分卡的原理及結(jié)構(gòu) 平衡記分卡最初是以一種績(jī)效評(píng)價(jià)工具出現(xiàn)的，但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)它在管理和實(shí)施戰(zhàn)略方面有著巨大的潛力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無形資產(chǎn)作為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的決定性力量，無疑成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中沖鋒陷陣的關(guān)鍵資源。因此，如何開發(fā)和利用企業(yè)的無形資產(chǎn)已經(jīng)成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略議題。而平衡記分卡在開發(fā)企業(yè)無形資產(chǎn)方面有其特有的優(yōu)勢(shì)。 平衡記分卡的基本原理是：根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customer)、內(nèi)部流程(Internal process)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(Learing &

6、growth) 四個(gè)維度定義企業(yè)組織的績(jī)效目標(biāo)；每個(gè)維度又包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案。平衡記分卡保留了傳統(tǒng)上衡量過去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為、兼顧了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，并且通過一連串的由組織戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的互為因果關(guān)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(簡(jiǎn)稱KPI)，把產(chǎn)出和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來，把復(fù)雜、籠統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的關(guān)鍵流程。它的四個(gè)方面的評(píng)價(jià)維度使一系列的平衡得以建立，這就是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；外部與內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過程的平衡；管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡，硬的客觀目標(biāo)和

7、軟的主觀目標(biāo)的平衡等多個(gè)方面。                             平衡記分卡的創(chuàng)始人在1996年發(fā)表了一本名為平衡記分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)(The Balanced Score card：Translating Strategy Into Action)的書，書中強(qiáng)調(diào)平衡記分卡是一個(gè)管理

8、系統(tǒng)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為這個(gè)管理系統(tǒng)中的結(jié)果性指標(biāo)(即滯后性指標(biāo))，是由客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這三個(gè)方面的過程性指標(biāo)(又稱驅(qū)動(dòng)性指標(biāo))推動(dòng)達(dá)成的。任何經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)追求資產(chǎn)回報(bào)最大化的本質(zhì)沒有改變，財(cái)務(wù)目標(biāo)作為企業(yè)的最終目標(biāo)的地位就不會(huì)改變。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，單純的關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝就必須制定適合企業(yè)特點(diǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，但是，不是所有的長(zhǎng)期戰(zhàn)略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利的，而是通過各方面的過程性指標(biāo)在因果關(guān)系的驅(qū)動(dòng)下完成的。因此，在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的同時(shí)，我們必須同樣關(guān)注非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的平衡發(fā)展，從而形成一種多維的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。下面

9、我們就從平衡記分卡的四個(gè)方面維度之間的關(guān)系來分析其組成結(jié)構(gòu)。 財(cái)務(wù)維度：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。讓企業(yè)管理者明確他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。 客戶維度：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。 內(nèi)部流程維度：其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么?”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)

10、注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問題。它是平衡記分卡其他三個(gè)方面宏大目標(biāo)的基礎(chǔ)，是驅(qū)使其獲得卓越成果的動(dòng)力。 三、平衡記分卡在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中的問題 以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心的平衡記分卡有利于實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)很早就在嘗試著實(shí)踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運(yùn)敦豪公司和萬科房地產(chǎn)公司。但是，也有相當(dāng)多的企業(yè)實(shí)施平衡記分卡

11、的效果不顯著，甚至失敗了。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個(gè)方面。 1.企業(yè)高層管理人員對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足 在很多企業(yè)里平衡記分卡僅僅被當(dāng)作是一種績(jī)效考核的工具，或者是績(jī)效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實(shí)施平衡記分卡大多是公司的人力資源管理部門，而不是公司的最高層。平衡記分卡的指標(biāo)是一系列內(nèi)部邏輯相關(guān)的評(píng)價(jià)公司各個(gè)方面績(jī)效的指標(biāo)，它的邏輯起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略。因?yàn)楣緫?zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調(diào)動(dòng)各方面的資源和下達(dá)指令。所以，如果讓人力資源部門去制定和執(zhí)行平衡記分卡，由于人力資源部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的理解較公司高層要大打折扣，同時(shí)也難以正確的選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)，所以，由人力資源部門實(shí)施平衡記分卡，其結(jié)果可能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以達(dá)到預(yù)期的效果。 2.企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰 許多企業(yè)缺乏符合組織發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，或者戰(zhàn)略目標(biāo)的指定缺乏依據(jù)，脫離企業(yè)實(shí)際。當(dāng)企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)或者戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰時(shí)，就沒有辦法根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行指標(biāo)分解，此時(shí)應(yīng)用平衡記分卡，無異于無源之水，無本之木。而脫離企業(yè)實(shí)際，經(jīng)驗(yàn)式的戰(zhàn)略本來就是不能實(shí)