流程管理的實(shí)施模型與技術(shù)構(gòu)成研究

1、流程管理的實(shí)施模型與技術(shù)構(gòu)成研究     一、業(yè)務(wù)流程管理與職能環(huán)節(jié)      新興的流程管理首先強(qiáng)調(diào)流程是面向客戶的流程;它突破了傳統(tǒng)的職能式管理的一些固有缺陷，改變只對任務(wù)、只對上司、只對局部負(fù)責(zé)的局面，而要求對整個(gè)流程、對最終目標(biāo)、對顧客負(fù)責(zé)。在DeToro &McCabe等看來，流程管理之所以能解決傳統(tǒng)等級制管理不能解決的很多問題，是因?yàn)榱鞒坦芾韽?qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，打破了原有的部門隔閡和職能界限，將由不同部門分工負(fù)責(zé)完成的工作活動(dòng)作為一個(gè)整體交給“流程所有者”(DeTor

2、o&McCabe，1997)負(fù)責(zé)，從而構(gòu)造出一個(gè)完整的端到端的流程，因而是對職能部門管理模式難以避免的缺陷的改進(jìn)。     即便如此，傳統(tǒng)的職能環(huán)節(jié)在業(yè)務(wù)流程管理中依然存在，流程管理也脫離不了這些基本的職能環(huán)節(jié)。流程管理并沒有取代也沒有消滅這些基本的職能或活動(dòng)，而是以構(gòu)造卓越的流程為核心，按照“流”的連續(xù)性、通暢、簡捷原則對流程中的各個(gè)職能環(huán)節(jié)進(jìn)行緊密銜接、貫通、集成或重新組合，使之更快捷有效;也就是讓相關(guān)要素按程序化方式進(jìn)行流動(dòng)并持續(xù)改進(jìn)。因而，在流程管理中它們就表現(xiàn)為一個(gè)個(gè)有待組合、優(yōu)化和集成的模塊或子流程。   

3、0; 二、業(yè)務(wù)流程及其重新分類     1.業(yè)務(wù)流程中的職能活動(dòng)。一個(gè)完整的制造過程或制造周期一般包括以下基本的職能和活動(dòng)，如需求預(yù)測、訂單處理、研發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、生產(chǎn)、裝配、庫存控制、定價(jià)、銷售、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、客戶服務(wù)等等，它們是一個(gè)個(gè)職能模塊，實(shí)際上也可看作是整個(gè)流程系統(tǒng)中的子流程。當(dāng)然，對不同類型的制造企業(yè)而言，它所包含的職能環(huán)節(jié)和子流程是不一樣的。     2.業(yè)務(wù)流程的重新分類。通常，我們把企業(yè)的各種流程歸為三大類:戰(zhàn)略類流程 直接促進(jìn)和服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的流程;營運(yùn)類流程&#

4、160;指導(dǎo)各部門、各業(yè)務(wù)單元運(yùn)做的流程;支持性流程 那些提供支持和保障作用的流程。這里，根據(jù)研究的需要，我們將上述職能模塊或業(yè)務(wù)子流程在分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行歸并，由此將制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分解為五個(gè)子系統(tǒng):(1)需求預(yù)測與訂單管理;(2)研發(fā)和設(shè)計(jì);(3)采購?fù)獍凸?yīng)商管理;(4)生產(chǎn)裝配;(5)銷售物流及客戶服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程與價(jià)值增值的密切程度將流程進(jìn)一步劃分為兩大類:支持類和直接增值類。其中，需求預(yù)測和市場開發(fā)因?yàn)榕c顧客和市場的緊密銜接關(guān)系，因此與銷售物流及 CRM之間存在聯(lián)動(dòng)反饋的作用機(jī)制，它們構(gòu)成了一個(gè)完整的制造周期的起點(diǎn)和終點(diǎn)。  

5、60;  第一，支持類流程 包括需求預(yù)測和獲取訂單，采購?fù)獍c供應(yīng)商管理     依據(jù)外部需求的確定性程度，企業(yè)的任務(wù)來源有兩種基本形式:預(yù)測的需求和已獲取的訂單。不論是哪種形式的需求，也不管它們是通過何種途徑和何種方式獲得，這些來自客戶的需求和訂單，即構(gòu)成了制造企業(yè)的任務(wù)來源，是制造活動(dòng)得以發(fā)生的依據(jù)和動(dòng)力，也提供了企業(yè)賴以生存的利潤。     對處于某一企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈(或價(jià)值鏈)的上下左右環(huán)節(jié)的其他企業(yè)來說，它們的存在或提供了基于分工的交換和協(xié)作關(guān)系，或提供了競爭的壓力，或提供了

6、既合作又競爭的戰(zhàn)略關(guān)系。因此，對于采購和外包以及與之相關(guān)的供應(yīng)商管理，我們可以這樣來理解:它們都是由某些企業(yè)的制造過程派生出來的，是其制造活動(dòng)的外部延伸。     無論是企業(yè)利潤之源的顧客，還是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈(或價(jià)值鏈)上的上下游其他企業(yè)，或是處于產(chǎn)業(yè)鏈(或價(jià)值鏈)的相同環(huán)節(jié)上的企業(yè)(如研發(fā)、生產(chǎn)、物流分銷等)，從廣義上理解，都構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)主體的外部環(huán)境。借用科斯的交易費(fèi)用論的市場概念，這時(shí)都涉及到跨越主體企業(yè)邊界的交易。相對于企業(yè)內(nèi)的增值流程而言，與之有關(guān)的流程都理解為制造企業(yè)的支持流程。  第二，直接增值流程 包括研發(fā)、生產(chǎn)裝配

7、、銷售物流及客戶服務(wù)      相對于前面討論的兩個(gè)支持流程而言，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售物流及客戶服務(wù)這三個(gè)子流程構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的直接增值環(huán)節(jié)，也是本文將著重討論的主干業(yè)務(wù)流程。下面將簡要介紹這三個(gè)增值流程。     (1)研發(fā)流程。知識經(jīng)濟(jì)的到來，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及全民族對于創(chuàng)新的高度重視，使愈來愈多的企業(yè)意識到研發(fā)對于企業(yè)生存和發(fā)展的重大意義。但是，不同的企業(yè)由于所處產(chǎn)業(yè)鏈條的位置不同或者輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的差異，研發(fā)的地位和重要性是有差異的;甚至在產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的不同生命周期發(fā)展階段，與之相對應(yīng)的企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)

8、略也各有不同。     一般而言，企業(yè)R&D投資的模式是與公司的市場戰(zhàn)略和研發(fā)資源的分布狀況有很大的關(guān)系。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略主要取決于研發(fā)活動(dòng)的戰(zhàn)略重要性程度和研發(fā)能力的相對水平。研發(fā)的戰(zhàn)略重要性和研發(fā)能力的相對水平的匹配狀況，直接決定了一個(gè)企業(yè)采取何種研發(fā)戰(zhàn)略:自主開發(fā)、聯(lián)盟、收購和外包。就技術(shù)的保密性而言，自主開發(fā)將是最好的辦法，但是投資耗費(fèi)巨大;聯(lián)盟的形式也被越來越廣泛地采用;一般情況下，如果公司的研發(fā)能力相對有限，研發(fā)活動(dòng)的戰(zhàn)略重要性較低，公司就趨向于收購研發(fā)機(jī)構(gòu)或進(jìn)行外包，即利用企業(yè)外的研發(fā)資源支持該公司額研究和開發(fā)。   

9、;  當(dāng)然，隨著企業(yè)公司能力的變化，或者由于企業(yè)環(huán)境的改變使得研發(fā)活動(dòng)在企業(yè)中戰(zhàn)略地位和重要性發(fā)生相對變化，企業(yè)的研發(fā)投資模式和研發(fā)戰(zhàn)略也必然做出相應(yīng)的調(diào)整。     (2)生產(chǎn)裝配流程。傳統(tǒng)的制造企業(yè)的優(yōu)勢環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)，一個(gè)企業(yè)的規(guī)模往往也是以其所擁有的固定資產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力(比如生產(chǎn)線的數(shù)量)來衡量，似乎只有這些才足以證明企業(yè)的實(shí)力，才是企業(yè)銷售收人和利潤的可靠來源。     但是，在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)下，為了應(yīng)付復(fù)雜且變化的生存條件和競爭環(huán)境，企業(yè)愈來愈重視敏捷性和快速響應(yīng)能力。實(shí)現(xiàn)敏捷性的重

10、要前提是加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)商管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動(dòng)態(tài)的緊密的聯(lián)系;至于具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和制造過程則可以通過組織動(dòng)員和協(xié)調(diào)利用社會(huì)資源和外部能力，即靈活地采取外包和虛擬生產(chǎn)等方式，聯(lián)合其他生產(chǎn)商和供應(yīng)商共同實(shí)現(xiàn)顧客需求的滿足，即采取“組合生產(chǎn)、聯(lián)合供給”的方式。這是一個(gè)愈來愈有效的供求匹配方式，也是一種愈來愈高級而且復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)作模式。這時(shí)的企業(yè)應(yīng)該是“啞鈴型”，企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢環(huán)節(jié)并不在于生產(chǎn)和裝配系統(tǒng)。     (3)銷售物流和客戶服務(wù)?，F(xiàn)在，愈來愈多的人認(rèn)識到物流成為企業(yè)的“第三利潤源”，客戶服務(wù)也正在逐步代替生產(chǎn)成為企業(yè)的核心活動(dòng)。對大多

11、數(shù)制造企業(yè)來說，在新的競爭環(huán)境中，唯一的制勝準(zhǔn)則在于:實(shí)現(xiàn)客戶化，即為滿足不同客戶的獨(dú)特需求提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。借助現(xiàn)代化的流程管理技術(shù)，在銷售和物流子系統(tǒng)中收集到的客戶信息被傳送并應(yīng)用到企業(yè)流程系統(tǒng)的各個(gè)部分，籍此企業(yè)的預(yù)測、計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)、庫存控制、銷售和客戶支持功能得以強(qiáng)化和有效集成。而且，Web技術(shù)的應(yīng)用將對客戶的支持?jǐn)U展為遠(yuǎn)程、24小時(shí)和自動(dòng)式的服務(wù)，銷售、訂單處理和管理信息的集成使客戶服務(wù)和銷售緊密結(jié)合在一起。在 Puccinelli(2003)看來，B2B、企業(yè)應(yīng)用集成(EAI)，B2C和工作流現(xiàn)在都能被整合到流程管理(BPM)中，以建立端到端的業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)

12、對擴(kuò)展企業(yè)的支持。 三、業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型及其含義      1.業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型。前面，我們曾列舉過一個(gè)完整的制造過程或制造周期可能包含的基本的職能和活動(dòng)。不過，對單體企業(yè)來說，這些活動(dòng)并不一定都具備。這是因?yàn)椋诂F(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈體系中，存在著愈來愈復(fù)雜精細(xì)的分工和協(xié)作關(guān)系，單體企業(yè)由于資源和能力限制，不僅不可能在產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上都做到最好，甚至在研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售物流、客戶服務(wù)等企業(yè)邊界內(nèi)的這些流程環(huán)節(jié)上也不一定都能夠做到最有效率。因此，愈來愈多的企業(yè)專注于某一領(lǐng)域和某一環(huán)節(jié)，培育自身的核心經(jīng)營管理能力和競爭優(yōu)勢，

13、追求局部最優(yōu)化。     如果我們以一個(gè)具備完整制造過程的企業(yè)作為研究對象(主體企業(yè))，那么，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成及其流轉(zhuǎn)關(guān)系就可以用圖1來表達(dá)。實(shí)際上，這只是制造過程的一般抽象和歸納。圖1能夠直觀地表達(dá)企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的各類業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn);跨企業(yè)邊界的分工、協(xié)作、采購、外包、虛擬、聯(lián)盟等復(fù)雜多樣的關(guān)系和行為從中也能得以體現(xiàn);同時(shí)，它還能為企業(yè)的并購、重組、虛擬聯(lián)盟、合作外包等戰(zhàn)略的制定提供分析工具。     如圖1所示，業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型首先體現(xiàn)了顧客或市場導(dǎo)向的原則要求。制造企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的來源無非來

14、自于兩種根本的途徑:一是根據(jù)市場調(diào)研和銷售反饋得出的需求預(yù)測，另一個(gè)是來源于客戶的確定性訂單。在制造流程(或價(jià)值鏈)的末端，產(chǎn)品通過銷售拐肖渠道最終達(dá)到顧客手中，正好完成一個(gè)循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中，出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)都是顧客，即構(gòu)成一個(gè)完整的制造周期。     圖1的下半部分體現(xiàn)了主體企業(yè)的市場分工和交換協(xié)作關(guān)系，實(shí)質(zhì)上，它也代表著所有與主體企業(yè)利益相關(guān)的企業(yè)，即相對于主體企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)或企群。這個(gè) (些)企業(yè)可能是同一產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游企業(yè)，也可能是同行或競爭對手，還可能是屬于不同產(chǎn)業(yè)鏈上但存在業(yè)務(wù)相關(guān)性的企業(yè)或企業(yè)群。因而，也是一種抽象的概括。點(diǎn)劃線

15、代表著企業(yè)與企業(yè)之間的市場交換和分工協(xié)作關(guān)系。這種跨企業(yè)邊界的關(guān)系可能發(fā)生在研發(fā)環(huán)節(jié)，也可能是在生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域，還可能是在銷售渠道和物流方面;它是模塊化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化的本質(zhì)在實(shí)際運(yùn)營中的體現(xiàn)，因此，構(gòu)成了跨企業(yè)邊界的流程管理的重要內(nèi)容。   2.業(yè)務(wù)流程管理的三個(gè)層次。第一個(gè)層次，企業(yè)內(nèi)的各職能環(huán)節(jié)(即子流程)的優(yōu)化和內(nèi)部集成，形成一個(gè)個(gè)效率單元或流程模塊;追求部門或局部的效率，這跟傳統(tǒng)的職能管理比較接近。傳統(tǒng)的管理方式客觀存在著部門的界限和職能機(jī)構(gòu)的重疊，中間層次多，運(yùn)用手工來處理一些重復(fù)的但非增值性的如統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作或環(huán)節(jié)必然效率低下，如此種種。因此，為了適應(yīng)

16、業(yè)務(wù)流程管理的需要，必須在部門內(nèi)部進(jìn)行流程再造和流程改進(jìn)，這是整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理的微觀基礎(chǔ)，信息孤島也是這一階段的產(chǎn)物和必然現(xiàn)象。      第二個(gè)層次，企業(yè)內(nèi)各流程模塊之間的銜接、組合優(yōu)化和集成。僅僅有了對各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的優(yōu)化還不足以從根本上改善企業(yè)的績效進(jìn)而實(shí)現(xiàn)流程管理的整體目的，還必須在企業(yè)內(nèi)部各子流程之前實(shí)現(xiàn)無縫連接和協(xié)同，才能發(fā)揮結(jié)構(gòu)優(yōu)化效應(yīng)，從整體上提高企業(yè)流程的效率和響應(yīng)速度。     第三個(gè)層次，跨越企業(yè)邊界的流程的銜接、優(yōu)化和集成，這是流程管理的最高層次，也是最復(fù)雜的層面。從基本要素來看，企

17、業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動(dòng)，企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動(dòng)關(guān)系。在分工日趨細(xì)化和開放合作愈加重要的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動(dòng)，必須把同經(jīng)營過程有關(guān)的各方納人一個(gè)整體的供應(yīng)鏈中，這樣每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈就通過供應(yīng)關(guān)系聯(lián)系起來，形成更高層次、更大范圍的供應(yīng)鏈。這樣，跨越企業(yè)邊界的流程管理既可能涉及到產(chǎn)業(yè)鏈(價(jià)值鏈)環(huán)節(jié)前后之間的復(fù)雜的銜接關(guān)系，也可能包含著產(chǎn)業(yè)鏈(價(jià)值鏈)環(huán)節(jié)左右之間的合作和競爭關(guān)系。換句話說，既包括價(jià)值鏈 (流程)的縱向一體化，也包括價(jià)值鏈(流程)的橫向一體化。     跨企業(yè)邊界的業(yè)務(wù)

18、流程管理通過整合實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商(客戶)、物流運(yùn)輸商及服務(wù)商、零售商以及往來銀行的垂直一體化運(yùn)作，同時(shí)，也建立起橫向的協(xié)作、外委、分包、聯(lián)合和聯(lián)盟關(guān)系。它彌補(bǔ)了供應(yīng)鏈管理的不足，管理的視野不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作機(jī)制，它覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲(chǔ)運(yùn)和客戶服務(wù)等全過程。處于流程系統(tǒng)中的企業(yè)之間不再是零和博弈，而是謀求多贏和共同發(fā)展。由于跨企業(yè)邊界的業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度在增加，相應(yīng)地，實(shí)施管理的難度和復(fù)雜程度也大大提高了。     3.計(jì)劃與控制是業(yè)務(wù)流程