研發(fā)項目經(jīng)理素質(zhì)模型與任職資格標準

1、項目經(jīng)理任職資格標準第一部分 概述一、標準名稱 項目經(jīng)理項目管理能力標準二、標準定義項目經(jīng)理項目管理能力標準是指產(chǎn)品開發(fā)、投標發(fā)貨、業(yè)務變革與IT建設等項目的項目經(jīng)理在項目管理能力方面的勝任要求。項目經(jīng)理的通用管理能力、相關業(yè)務的專業(yè)與技術(shù)能力勝任要求請參照管理者任職資格標準、相應的專業(yè)或技術(shù)任職資格標準。三、標準適用范圍標準適用于產(chǎn)品開發(fā)項目的產(chǎn)品經(jīng)理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心組成員。四、標準級別本標準共設四個級別，分別為：二級標準（助理項目經(jīng)理）、三級標準（項目經(jīng)理）、四級標準（高級項目經(jīng)理）和五級標準（項目總監(jiān)）。五、標準的結(jié)構(gòu)本標

2、準包括級別角色定義和基本條件、必備知識、行為、技能、素質(zhì)。第二部分 級別角色定義和基本條件一、級別角色定義級別角色定義二級助理項目經(jīng)理：掌握項目管理必備知識，熟悉行為、技能和素質(zhì)方面的要求。參與過少數(shù)項目，具有在一個或幾個項目階段的一些項目管理經(jīng)驗。三級項目經(jīng)理：能獨立管理中低復雜程度項目或能全面協(xié)助復雜項目經(jīng)理。負責過多個項目，具有在大多數(shù)項目階段的項目管理經(jīng)驗和記錄。四級高級項目經(jīng)理：能獨立管理復雜項目注。具有在大多數(shù)或全部項目階段的廣泛的項目管理經(jīng)驗和記錄。五級項目總監(jiān)：能指導公司或分支機構(gòu)或業(yè)務領域的所有項目。注：復雜項目具備所有以下特征：1. 項目結(jié)構(gòu)、項目與周邊環(huán)境的關系里面有很多

3、相互關聯(lián)的子系統(tǒng)、子項目和要素2. 要管理幾個牽涉到的公司和/或不同的組織部門3. 幾個不同專業(yè)（學科）為項目工作4. 項目管理劃分為幾個不同的期限較短的階段運作5. 項目管理必須應用很多（多于60-80%）已知的項目管理方法、技術(shù)和工具二、基本條件獲得本標準規(guī)定級別項目管理能力的前提條件是獲得PMP等國際普遍認可的證書，其他基本條件包括：級別基本條件二級已獲得相關專業(yè)技術(shù)資格三級，從事項目管理工作一年以上。三級已獲得項目管理能力二級后，繼續(xù)從事項目管理工作二年以上；或獲得管理三級、專業(yè)技術(shù)資格四級及以上，從事項目管理工作二年以上。四級已獲得項目管理能力三級后，繼續(xù)從事項目管理工作二年以上；或

4、獲得管理資格四級及以上，從事項目管理工作四年以上。五級已獲得項目管理能力四級后，繼續(xù)從事項目管理工作三年以上。第三部分 標準核心內(nèi)容模型本標準采用以下結(jié)構(gòu)方式：二級三級四級必備知識各級的要求相同行為二級要求三級要求四級要求技能各級對不同的技能有不同的要求素質(zhì)二級要求三級要求四級要求第四部分 標準核心內(nèi)容描述4.1 必備知識采用美國項目管理協(xié)會(PMI: Project Management Institute)的項目管理知識體系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。合格標準是獲得PMP等國際普遍認可的證書。4

5、.2 行為4.2.1、綜合管理要素行為項達標關鍵點1、9大項目管理領域的集成管理1、識別項目利益關系人，明確其對達成項目結(jié)果的影響2、對所有項目管理領域的需求進行分析、優(yōu)化和整合，確定可達成的項目目標，并得到認可3、對項目子計劃進行審視、優(yōu)化，整合成結(jié)構(gòu)化的項目計劃，使之成為持續(xù)的項目管理的基礎4、根據(jù)項目計劃建立綜合項目控制機制，管理變更2、內(nèi)外部環(huán)境的管理1、管理內(nèi)部項目管理環(huán)境，確保工作有效執(zhí)行2、建立并維護各種聯(lián)系，保持項目目標與組織目標一致3、解決組織內(nèi)各層次管理需求的沖突，以達成項目目標，必要時可修改項目目標4、管理外部環(huán)境對項目局部或整體的影響，以達成項目目標，必要時可修改項目目

6、標3、管理項目過程1、審視所有項目管理功能的需求，確定項目階段、審批點、評審點及其他里程碑2、建立項目基線，對照基線匯報項目進度，以測評項目各階段的績效3、制訂并管理最終計劃、程序和活動，確保項目各階段及最終成果達成既定目標4、總結(jié)綜合管理的經(jīng)驗教訓，提交上級項目管理人員，并對以后項目的計劃及實施提出建議4.2. 2、范圍管理要素行為項達標關鍵點1、管理項目授權(quán)1、分析需求，以確定項目立項及指定項目經(jīng)理的理由，必要時，可咨詢客戶及其他利益關系人2、從上級項目管理人員處獲得項目授權(quán)，作為將來的項目管理活動和資源及工作量承諾的依據(jù)2、定義并規(guī)劃項目范圍1、定義并建議項目目標、交付件、約束因素及主要

7、的工作活動，作為項目組與客戶達成一致意見的基礎2、確定可衡量的項目收益及成果并獲得認可，以實現(xiàn)對項目績效的量化評估3、制定范圍定義、范圍管理策略與計劃，獲認可后進行溝通，確保對項目范圍的清晰理解及持續(xù)管理3、管理項目范圍1、建立并維護變更管理體系，作為持續(xù)范圍管理的基礎2、分析潛在的、察覺的及實際的范圍變更帶來的影響，并采取應對措施，以達成或修改項目目標3、對照已定義的范圍，比較項目成果，以確定并溝通項目目標的達成情況4、總結(jié)范圍管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施提供建議4.2.3、時間管理要素行為項達標關鍵點1、制定項目進度計劃1、根據(jù)范圍定義的輸出及合適的利

8、益關系人的要求，確定工期及工作量、任務的順序及依賴關系，作為項目進度計劃的基礎2、選擇時間管理方法、技巧和工具，進行必要的修改，評估備選方案，確定首選的進度計劃、時間管理計劃、資源分配及財務方面的需求3、正式確認進度計劃，并與利益關系人溝通，為他們提供計劃、執(zhí)行、進度審視以及后續(xù)進度計劃修訂的基礎2、管理項目進度計劃1、制定、執(zhí)行和修改機制，對照已獲準的進度及計劃，監(jiān)控、記錄和匯報實際進展2、持續(xù)分析，以便識別和預測偏差和趨勢，為完成項目目標制定應對措施3、審視進展，優(yōu)化進度計劃，以保證范圍、目標和約束的變更一致4、針對潛在的、察覺的或?qū)嶋H的進度變更，啟動和管理應對措施，以達成項目目標3、分析

9、時間管理成果1、審視和分析項目成果，以便確定進度計劃、時間管理流程的有效性2、總結(jié)時間管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施提供建議4.2. 4、成本管理要素行為項達標關鍵點1、制定項目預算1、通過與合適的利益關系人的協(xié)商，確定每項任務的資源需求，為費用支出的分配提供依據(jù)2、估算項目成本，恰當?shù)刂贫A算與成本管理流程3、制定、溝通并實施成本策略與成本管理計劃，以確保對項目財務情況的清晰理解和持續(xù)管理2、管理項目成本1、制定并維護成本管理體系，監(jiān)視實際支出，控制成本2、通過分析、評估備選方案和實施解決成本偏差的措施，保持對財務目標及項目整體目標變化的控制3、監(jiān)控影響項

10、目成本的內(nèi)外部因素，以預測已獲準的項目預算要產(chǎn)生的重大變更。必要時，請上級項目管理人員批準3、管理財務收尾活動1、管理收尾活動，實現(xiàn)項目在財務上及實物的全面收尾2、審視并分析項目成果，以確定成本管理體系的有效性3、總結(jié)成本管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施提供建議4.2.5、質(zhì)量管理要素行為項達標關鍵點1、制定質(zhì)量要求1、咨詢利益關系人來建立質(zhì)量目標、標準、水平和判斷條件，作為質(zhì)量結(jié)果的基礎2、選擇質(zhì)量管理方法、技術(shù)和工具，進行必要的修改，評估備選方案和確定出首選的質(zhì)量、交付、成本和時間組合3、識別質(zhì)量判別條件并與利益關系人溝通，確保對質(zhì)量和整個項目目標的清晰理

11、解和達成4、咨詢利益關系人以確定質(zhì)量要求，納入質(zhì)量和其他項目計劃，作為績效測評的基礎進行溝通和實施2、管理質(zhì)量保證1、分析項目活動和產(chǎn)品性能結(jié)果，確定與既定的質(zhì)量標準的符合性2、咨詢客戶和利益關系人，識別不滿意結(jié)果的原因，采取合適的行動，確保不斷改進質(zhì)量結(jié)果3、檢查質(zhì)量流程并分析結(jié)果，確定質(zhì)量標準符合整個質(zhì)量目標4、制定并維護質(zhì)量管理體系，有效地管理、溝通質(zhì)量問題和結(jié)果3、改進項目質(zhì)量1、不斷審視和修正質(zhì)量管理體系，確保項目團隊投入，持續(xù)改進質(zhì)量流程和結(jié)果2、按績效判斷標準審視和分析項目結(jié)果，確定質(zhì)量管理體系的有效性3、總結(jié)質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施

12、提供建議4.2.6、人力資源管理要素行為項達標關鍵點1、管理項目組織及編制1、確定每項任務的資源需求，與適當?shù)睦嫦嚓P人協(xié)商，作為確定項目人員水平與能力的依據(jù)2、制定項目組織和結(jié)構(gòu)，由上級管理人員認可，并優(yōu)化個人和集體能力的配置，以符合項目任務需求3、獲取、分配、再分配項目人員，由上級項目管理人員認可，以滿足項目要求4、選擇人力資源管理方法、技術(shù)和工具，進行必要的修改，用于制定人力資源管理體系與計劃，以確保正確理解和持續(xù)進行人力資源管理2、管理人員績效1、認可個人的職責、權(quán)限和個人績效評價標準，以確保正確理解工作，并為持續(xù)的評價提供依據(jù)2、識別、計劃和實施持續(xù)的團隊成員開發(fā)和培訓，達成人力資源

13、管理和項目整體的目標3、參照標準進行人員績效測評，針對不足采取相應行動，促進職業(yè)進步3、領導項目團隊1、管理促進人員不斷改進的體系，采取行動改進人員和項目組的績效2、分析影響人員、團隊績效和士氣的內(nèi)外因素，采取行動，以減少對項目績效的影響3、建立和維護人際溝通、協(xié)商和沖突處理程序，以促成積極的工作環(huán)境4、在組織內(nèi)，發(fā)現(xiàn)并積極處理項目內(nèi)外的沖突，以最大化達成項目目標5、總結(jié)人力資源管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施提供建議4.2.7、溝通管理要素行為項達標關鍵點1、策劃項目溝通1、咨詢恰當?shù)睦骊P系人，識別、分析信息需求并文檔化，作為溝通計劃的基礎2、開發(fā)和管理溝

14、通管理策略，確保對項目的目標和取得的成績有清晰的理解3、制定項目管理信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和程序，保持信息和溝通的質(zhì)量、有效性、及時性和完整性2、管理項目信息1、管理信息的產(chǎn)生、獲取、儲存、檢索、分析和分發(fā)，以改進決策過程和溝通管理系統(tǒng)2、制定、管理和修改信息發(fā)布流程，保證一致的數(shù)據(jù)質(zhì)量和準確性3、管理溝通1、制定和管理項目、客戶和其他利益關系人之間的正式和非正式溝通網(wǎng)絡，確保在合適的層面實現(xiàn)有效溝通2、識別溝通與管理信息系統(tǒng)的潛在、現(xiàn)實和察覺的問題，并實施補救措施，確保實現(xiàn)項目目標3、管理客戶關系，確保清晰理解項目目標并減少沖突4、分析溝通管理成果1、管理收尾活動，確保信息的所有權(quán)和責任被清楚地理解

15、和執(zhí)行2、審視和分析項目成果，保證管理信息系統(tǒng)和溝通系統(tǒng)的有效性3、總結(jié)溝通管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施提供建議4.2.8、風險管理要素行為項達標關鍵點1、策劃風險管理1、咨詢利益關系人，確定和分析潛在的、預見的及實際的風險事件并形成文件，作為風險管理計劃的基礎2、選擇風險管理方法、技巧及工具，進行必要的修改，在整個項目環(huán)境中分析信息，評估備選方案，確定首選的風險管理方法3、制定和管理風險管理計劃及策略，與客戶、適當?shù)睦骊P系人溝通，確保項目目標的清晰理解和達成4、建立并維護風險管理系統(tǒng)，使之能有效地管理風險，并就風險事件、應對策略及結(jié)果與利益關系人溝通2

16、、管理項目風險1、根據(jù)已獲準的項目及風險管理計劃管理項目，確保以一致的方法達到目標 2、 審視程序、分析偏差、啟動風險應對措施，使對項目的沖擊最小，在變化的環(huán)境中達到項目目標3、 監(jiān)控影響項目成果的內(nèi)外部風險，確定補救措施以達到項目目標，必要時，修訂項目目標3、評估風險管理成果1、審視及分析項目成果，評估風險管理系統(tǒng)的有效性 2、總結(jié)風險管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施提供建議4.2.9、采購管理要素行為項達標關鍵點1、策劃項目采購1、咨詢合適的利益關系人，確定、分析產(chǎn)品規(guī)格和采購需求并進行排序，作為采購計劃和合同的基礎2、制定采購策略、方法和管理計劃，達成共

17、識并管理，反映項目目標的變化2、建立采購程序1、確定并評估可以滿足采購需求的潛在來源，以確定滿足項目目標的程度2、咨詢利益關系人，確定選擇程序和標準，并與預期的供應商溝通，以確保公平競爭3、必要時獲取上級項目管理人員的授權(quán)，確保采購行為符合組織和項目需要3、管理采購程序1、制定建議書，達成共識后與預期的供應商溝通，以確保對項目目標、責任和達成方法的清晰理解2、按照既定的選擇程序，評估供應商的反饋以及選擇優(yōu)選供應商3、在客戶和優(yōu)選供應商間談判合同條款，就目標達成共識，并最大程度地減少不確定性4、管理合同1、按照合同和采購管理計劃管理采購活動，確保以一致的方法達成目標2、審視進展，分析偏差，執(zhí)行變

18、更，確保在合同法律框架內(nèi)達成項目目標3、識別潛在、察覺的和實際的合同沖突，采取補救措施，使對項目的沖擊最小，確保合同和項目目標的達成5、合同收尾1、管理收尾活動，確保合同交付的質(zhì)量和責任符合合同和項目要求2、審視和分析項目成果以決定采購程序的有效性3、總結(jié)采購管理方面的經(jīng)驗教訓，提交給上級項目管理人員，對以后項目的計劃及實施提供建議4.3、技能項目管理能力標準的技能要求是對行為標準的補充，包括項目管理九大領域的36種工具和技術(shù)。根據(jù)二、三、四級標準提出對技能的不同要求：“必須”為必須掌握的，“牽引”為最好能掌握的。建議要求詳見下表：工具和技術(shù)二級標準三級標準四級標準綜合管理部分1計劃制定方法牽

19、引必須必須2狀態(tài)審視會議/必須必須3項目管理信息系統(tǒng)/必須必須4配置管理/必須必須5變更控制系統(tǒng)牽引必須必須范圍管理部分6產(chǎn)品分析牽引必須必須7成本收益分析牽引必須必須8備選方案的確定牽引必須必須9WBS分解技術(shù)必須必須必須時間管理部分10前導圖法必須必須必須11關鍵路徑法必須必須必須12趕工/快速跟進必須必須必須13資源平衡試探法必須必須必須14里程碑圖必須必須必須15偏差分析必須必須必須成本管理部分16類比估算牽引必須必須17參數(shù)模型牽引必須必須18自下而上的估算牽引必須必須19掙值分析牽引必須必須質(zhì)量管理部分20基準比較必須必須必須21質(zhì)量的成本牽引牽引牽引22控制圖牽引牽引牽引人力資源

20、管理部分23團隊建設牽引必須必須24獎勵和表彰系統(tǒng)牽引必須必須溝通管理部分25利益關系人分析必須必須必須26溝通技能和溝通計劃制定必須必須必須27績效報告必須必須必須風險管理部分28假設分析牽引必須必須29可能性/影響度矩陣牽引必須必須30敏感性分析牽引必須必須31風險應對策略牽引必須必須采購管理部分32生產(chǎn)/購買分析牽引必須33合同類型選擇牽引必須必須34合同談判牽引必須必須35合同績效報告牽引必須必須36支付系統(tǒng)必須必須必須工具和技術(shù)的定義和說明如下：綜合管理部分1、計劃制定方法（Project Planning Methodology）：在項目計劃制訂過程中，用于指導項目團隊工作的各種結(jié)

21、構(gòu)化方法?？赡芟駱藴时砀窕蚰０逡粯雍唵危埣螂娮蛹降幕蚍钦降模?；也可能像一系列必要仿真（如用于進度風險分析的蒙特卡羅仿真）一樣復雜。大多數(shù)項目計劃制訂方法采用“硬”工具（如項目管理軟件）和“軟”工具（如項目動員會議）相結(jié)合。2、狀態(tài)審視會議（Status Review Meetings）：按計劃定期進行，以交流項目信息。對大多數(shù)項目，會有不同的會議頻率和層次（如：項目管理團隊內(nèi)部會議可能每周一次，而與客戶的會議可以每月一次）。3、項目管理信息系統(tǒng)（Project Management Information System）：包括用于收集、整合和發(fā)布項目管理過程輸出的工具和技術(shù)。主要用

22、于技能項目從啟動到收尾的各個方面，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)。4、配置管理（Configuration Management）：用于對以下方面進行技術(shù)、行政的指導與監(jiān)督的已歸檔的各種程序：識別一個工作項和一個系統(tǒng)的物理特性和功能特征，并將其形成文檔；控制這些特征的任何變更；記錄和報告這些變更及其績效；審計這些工作項和系統(tǒng)以證實其與需求相一致。在許多應用領域，配置管理是變更控制系統(tǒng)的子集，用于確保項目產(chǎn)品描述的正確和完整；在某些應用領域，變更控制是指對項目變更所進行的任何系統(tǒng)管理。5、變更控制系統(tǒng)（Change Control System）：是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了如何對項目績

23、效進行監(jiān)控和評估；變更控制系統(tǒng)包括正式項目文檔變更的步驟，以及文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準層次范圍管理部分6、產(chǎn)品分析（Product Analysis）：產(chǎn)品分析是為了對項目的產(chǎn)品有一個更好的理解，它包括使用諸如產(chǎn)品分解分析系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析、功能分析和質(zhì)量功能展開。7、成本收益分析（Benefit/Cost Analysis）：成本收益分析要對不同的項目及產(chǎn)品選擇方案的有形和無形的成本（費用）和收益（回報）的估算，然后用財務測量指標如投資回報或投資回收期，來評估所選定方案的相對期望。8、備選方案的確定（Alternatives Identification）：它涉及所有

24、用于為項目找出不同的方法的技術(shù)，其中可以使用各類常見管理技巧，最常用的是頭腦風暴法和橫向思維。9、WBS分解技術(shù)（WBS Templates & Decomposition）：以前項目的WBS和某些應用領域中標準或半標準的WBS都可以作為新的項目的WBS模板；分解是將項目交付件分成更小、更可管理的單元，直到足以詳細安排項目的活動（計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束）。時間管理部分10、前導圖法（Precedence Diagramming Method）：編制項目網(wǎng)絡圖的一種方法，利用節(jié)點代表活動而用節(jié)點間箭頭表示活動的相關性，這種方法也叫活動在節(jié)點法（AON）是大多數(shù)項目管理軟件包所采用的方法。

25、11、關鍵路徑法（Critical Path Method）：根據(jù)特定的順序網(wǎng)絡邏輯及單個工期估算來計算每個活動確定的提早和推遲開工/完工日期。CPM 的重點放在計算浮動性上，以便確定哪些活動具有最小的進度靈活性。12、趕工/快速跟進（Crashing/Fast Tracking）：趕工-通過分析成本和進度之間的權(quán)衡折衷，確定如何通過最少成本來最大限度地壓縮周期。趕工并不是總可以產(chǎn)生一種可行的方案，有時會引起結(jié)果成本的增加?？焖俑M-將一些通常要按順序先后操作的活動并行操作。快速跟蹤常常會導致返工， 通常會增加風險。13、資源平衡試探法（Resource Leveling Heuristics

26、）：數(shù)學分析法通常產(chǎn)生一個初始進度計劃，而實施這個計劃需要的資源可能比實際擁有的更多?；蛞笏觅Y源有大幅度變化(這給管理帶來困難)。資源平衡試探法（如首先把稀有資源分配到關鍵路線）可在資源有約束條件下制定一個進度計劃。用資源平衡試探法計算出的項目完成時間一般比初始進度長。14、里程碑圖（Milestone Charts）：它和柱狀圖相似，但可確定預定的主要可交付部分的開始或者結(jié)束以及關鍵節(jié)點的外部界面。15、偏差分析（Variance analysis）：在進度監(jiān)控過程中進行偏差分析，這是時間控制的一個關鍵部分。將目標日期與實際的/預測的開始和結(jié)束日期相比較，可以為檢測偏差、在進度延遲的情況

27、下執(zhí)行糾正措施等提供有用的信息。 成本管理部分16、類比估算（Analogous Estimating）：類比估算法，也稱之上而下估算，是指利用以前類似項目的實際成本作為估算當前項目成本的基本依據(jù)17、參數(shù)模型（Parametric Modeling）：參數(shù)模型法是指將項目特征（參數(shù)）用于數(shù)學模型來預測項目成本。18、自下而上的估算（Bottom-up Estimating）：自下而上的估算，這種方法是先估算各個單位工作的獨立成本，然后將各個工作的估算自下而上匯總估算出項目總成本。19、掙值分析（Earned Value Analysis）：掙值分析（EV）是一種項目績效測量的方法。它包括計劃

28、值（PV），實際值（AC）和掙值（EV）。通過這3個值的綜合使用，可以提供評價工作是否按照計劃完成的尺度。成本偏差（CV）EVAC；進度偏差（SV）EVPV。成本績效指數(shù)（CPIEV/AC）是最常用的成本-效率指示器。進度績效指數(shù)（SPIEV/PV）與CPI一起被用于預測項目完工估計。質(zhì)量管理部分20、基準比較（Benchmarking）：把實際的或計劃的項目實踐與其他項目的實踐進行比較,以便產(chǎn)生改進的思想并形成一個衡量績效的標準。其他項目可以是同一個組織的，也可以是其他組織的；可以是同一個應用領域的，也可以是不同應用領域的。21、質(zhì)量的成本（Cost of Quality）：為了達到產(chǎn)品或服

29、務質(zhì)量而進行的全部工作所發(fā)生的所有成本。這些工作包括確保與要求一致而做的所有工作，以及因為不符合要求所引起的全部工作。這些工作引起的成本包括預防成本、鑒定成本和故障成本。后者又分為內(nèi)部成本與外部成本。22、控制圖（Control Charts）：是過程的結(jié)果隨時間變化的圖形顯示。用來確定過程是否“受控”（例如，結(jié)果的偏差是因隨機變量產(chǎn)生的，或是需識別和糾正的異常事件產(chǎn)生的）。過程受控時不需要調(diào)整，過程需要改變是為了改進，但受控的過程不應調(diào)整?？刂茍D可以用來監(jiān)控任何類型的輸出變量。通常用來跟蹤如批量加工等重復活動，也用來監(jiān)控成本和進度計劃的偏差、范圍變更的幅度和頻度、項目文檔中的錯誤或其他管理結(jié)

30、果，以幫助確定“項目管理過程是否受控。人力資源管理部分23、團隊建設（Team Building Activities）：團隊建設活動包括由管理層和個人專門采取的主要是為了改善團隊的性能的活動。許多活動（例如，讓非管理層人員參與規(guī)劃過程，或建立暴露矛盾和處理矛盾的切實可行的規(guī)則）在提高團隊性能方面可起到輔助的作用。團隊建設活動形式多樣，可以是議程只有五分鐘的定期總結(jié)會議，也可以是在現(xiàn)場外召開的、旨在改善主要項目投資者之間的人際關系的專業(yè)性的經(jīng)驗交流會。 關于團隊建設的文獻相當多。項目管理小組一般都應熟悉各種各樣的團隊建設活動。24、獎勵和表彰系統(tǒng)（Reward and Recognition

31、Systems）：獎勵和表彰系統(tǒng)是正式的管理活動，以促進或強化所期望的行為。為了使之有效，這樣的系統(tǒng)必須使性能和獎勵之間的關系明確、清楚和切實可行。例如，某一項目經(jīng)理因達到了項目的成本目標而受到獎勵，他也應在控制人員分配和采購決策方面具備相當?shù)乃健?由于執(zhí)行機構(gòu)的這個系統(tǒng)不一定合適，各項目常常具有自己的獎勵和表彰系統(tǒng)。例如，為了趕上雄心勃勃的進度目標而要求進行加班加點，這應該獎勵和表彰；而由于規(guī)劃不良的結(jié)果而進行加班，則不應該獎勵和表彰。獎勵和表彰系統(tǒng)必須考慮到文化差異。例如，在獎勵個人主義的文化背景下來擬訂相應的團隊獎勵機制時，是非常困難的。 溝通管理部分25、利益關系人分析（Stakeh

32、older Analysis）：應針對不同利益關系人的信息需求進行分析，在他們的信息需求和滿足需求的來源方面形成系統(tǒng)和合乎邏輯的觀點。26、溝通技能和溝通計劃制定（Communications skills and Communication Planning）：溝通技能用于交換信息。發(fā)送者負責使信息清晰、無歧義、完整，使接收者可以正確收到，并確認被接收者正確理解。接收者負責確認完整地接收信息，并正確理解。溝通計劃確定利益關系人對信息和溝通的需求：何人，在何時需要何種信息，以及如何將信息提供給他們。27、績效報告（Performance Reporting）：績效報告用于收集和發(fā)布績效信息，以

33、便向利益關系人報告資源如何用來完成項目目標。風險管理部分28、假設分析（Assumptions Analysis）：是一種發(fā)掘假設有效性的技術(shù)手段。它從不準確、不連貫、不完整的假設中識別項目的風險。每一個項目都是從一系列猜測、設想和假設中孕育和發(fā)展而來。29、可能性/影響度矩陣（Probability/Impact Risk Rating Matrix）：一種評估具體風險的風險值的方法。它在風險概率及影響范圍的基礎上，評估一個風險對項目主要目標的影響，并結(jié)合風險概率（極低、低、中、高和極高）進行計算得出風險值。30、敏感性分析（Sensitivity Analysis）：一種發(fā)現(xiàn)最有可能影響項

34、目風險的分析方法。它是在所有其它不確定要素保持其基準值的前提下，考察每個項目要素的不確定性對項目目標的影響程度。31、風險應對策略（Risk Response Strategies）：針對風險選擇可能是最有效的策略，制定具體的應對措施，有以下幾種策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。采購管理部分32、生產(chǎn)/購買分析（Make-or-Buy Analysis）：判斷組織是否能經(jīng)濟地生產(chǎn)某個產(chǎn)品。分析包括對直接成本和間接成本的分析，也必須反映組織的長遠考慮和項目的直接需求。33、合同類型選擇（Contract Type Selection）：不同的合同類型適用于不同的采購活動。一般有三類合同：固定價格或總

35、價合同、成本補償合同、工時和材料（T&M）合同。34、合同談判（Contract Negotiation）：合同談判是合同簽署前就合同架構(gòu)和要求作出澄清并達成一致意見。最終合同的文字應最大程度地反映達成的全部協(xié)議。對于復雜的采購項目，合同談判可以有獨立的流程，包括輸入和輸出。35、合同績效報告（Performance Reporting）：績效報告向管理層提供關于供應商如何有效實現(xiàn)合同目標方面的信息。合同績效報告可以集成在項目績效報告中。36、支付系統(tǒng)（Payment System）：對供應商的付款通常由組織的應付系統(tǒng)來處理。對于有很多或復雜的采購需求的大型項目，項目可以開發(fā)自己的系統(tǒng)

36、。無論如何，支付系統(tǒng)都必須包括項目管理團隊的適當?shù)膶彶楹团鷾省?.4、素質(zhì)項目管理能力素質(zhì)標準包含7項素質(zhì)：客戶服務精神、影響力、合作精神、領導能力、成就導向、關注次序質(zhì)量和準確性、邏輯思維能力。對各級的要求詳見下表：級別核心內(nèi)容二級三級四級五級素質(zhì)客戶服務精神334影響力233合作精神233領導能力123成就導向234關注秩序質(zhì)量和準確性233邏輯思維能力233各項素質(zhì)標準描述如下：客戶服務精神定義：具有幫助客戶、服務客戶、滿足客戶需求的愿望。即關注如何發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。0 級：不能正確理解客戶的需求或不愿根據(jù)客戶需求采取行動；當問題發(fā)生時，時常推脫自己責任，不關注問題的有效解決。1 級

37、：對客戶的需求、報怨給出直接、簡單的正向反應，但沒有關注客戶深層的問題或困難。2 級：對客戶需求提供有效的信息、友善的幫助，使客戶了解相關規(guī)定；不推卸責任，采取不袒護自己的行動，滿足客戶合理要求。3 級：理解客戶真正的需求，根據(jù)客戶需求的緊急程度，主動采取行動，并及時反饋進展情況，確保問題有最終的處理結(jié)果。4 級：從客戶角度出發(fā)，主動找出客戶的潛在需求（指深層次的需求），并采取相應的行動。影響力定義：一種說服、影響及使人信服并讓人們按照預期的目標行動的愿望和能力。0 級：不能清楚地傳遞要表達的內(nèi)容，或沒有讓別人接受自己觀點的愿望。1 級：陳述意圖，表達出希望對方接受自己觀點的愿望。2 級：采取

38、一種或多種方式影響別人，但沒有考慮到對方的需求。3 級：充分考慮、預測對方的反應，及時調(diào)整并采取有針對性的方式； 或給對方留下好印象，借助情感影響對方；或采用非直接的因果鏈去影響對方，即由A到B，再由B至C。4 級：運用策略使得一群人支持自己所期望的想法或觀點，形成廣泛的影響。 合作精神定義：具有作為群體中的一個成員，與其他人一起協(xié)作完成任務的愿望；與喜歡獨立工作或突出個人表現(xiàn)的愿望相反。0 級：不愿與他人合作；喜歡表現(xiàn)自己；不愿意配合他人。1 級：愿意與他人合作，支持團隊決定，在他人需要時提供幫助；與他人分享相關工作信息（工作要求、進度等）。2 級：對他人的能力表示認可，并對其工作成果做出正向期待，表現(xiàn)出理智及對他人智慧的尊重；與他人分享自己的觀點、經(jīng)驗。3 級：真誠地欣賞和尊重別人，贏得他人的配合與支持； 善于發(fā)現(xiàn)并學習別人的長處；毫無保留地將自己的觀點、經(jīng)驗、知識、技能與團隊成員共享。4 級：公開稱贊、鼓勵他人；組織多種形式的活動營造觀點、經(jīng)