人力資源管理案例分析參考答案

1、人力資源管理局部案例和練習(xí)參考答案第二章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例 2-2 黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理的“兩難選擇1、你假設(shè)是任總經(jīng)理，你將怎樣取舍這兩個建議？ 思路：比擬兩位助理的建議方案，分析各自的戰(zhàn)略定位和主要方法的利弊。王斯亮的方案：當(dāng)前企業(yè)存在的問題： 1分配平均主義； 2用工機制僵化； 3缺少競爭 和淘汰； 4不能引進外部人才； 5產(chǎn)品銷售過多依賴國內(nèi)市場。解決措施： 1 分配上拉開差距； 2競爭上崗，優(yōu)勝劣汰； 3引進外部 人才； 4開發(fā)國際市場。王思亮方案的戰(zhàn)略特點分析：外向型戰(zhàn)略、開展式戰(zhàn)略、市場文化戰(zhàn)略、 競爭式戰(zhàn)略通過內(nèi)部的人才競爭以獲取企業(yè)在外部的市場競爭力 、吸引式人 才戰(zhàn)

2、略。該方案的利弊分析：利： 1有利于調(diào)動人才積極性，且見效快； 2有利于改變現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu) 和用人機制； 3有利于通過企業(yè)改革來提升企業(yè)的競爭力；4符合國企改革和轉(zhuǎn)型的大趨勢。弊： 1有一定風(fēng)險，競爭上崗和淘汰下崗可能造成企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定；2外部招聘的人才可能與內(nèi)部原有人才在待遇、文化和工作方式等方面的差異而 形成矛盾和沖突； 3可能增加企業(yè)人力本錢； 4個別問題思考不全面，如合 資公司與總公司之間的利益分配； 5開發(fā)國際市場有難度。劉成的方案：當(dāng)前企業(yè)存在的問題：1缺乏凝聚力；2員工士氣下降；3人才流失;4國內(nèi)市場幵發(fā)缺乏。解決措施：1通過企業(yè)文化建設(shè)凝聚員工；2加強在崗培養(yǎng)，崗位成才；3進一

3、步幵發(fā)國內(nèi)市場。戰(zhàn)略特點分析：內(nèi)向型戰(zhàn)略、大家庭文化戰(zhàn)略、參與式人力資源戰(zhàn)略、和 諧穩(wěn)定的開展戰(zhàn)略。禾y： 1風(fēng)險小、員工穩(wěn)定；2適合中國國情；3本錢相對低；4實施 難度小。弊：1見效慢；2沒有真正解決人才流失和企業(yè)低效率兩大問題；3不符合國企改革方向；4不利于提升企業(yè)競爭力。2、您假設(shè)是總經(jīng)理，您將拿出什么樣的建議方案？為什么？1綜合兩種方案的優(yōu)點；或者 2根據(jù)不同合資公司的文化背景而采用不同 的管理策略，分而治之。案例2-3綠色化工公司的人力資源方案的編制1、老白在編制這些方案時要考慮哪些情況和因素？2、他該制訂一項什么樣的招工方案？3、在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？要求

4、：運用馬爾科夫法為公司設(shè)計人力資源方案*此案例中沒有提到行政、銷售離職率，可考慮：1設(shè)為0% 2簡單平均離職率；3加權(quán)平均 離職率。下表中采用簡單平均離職率。如下表：員工現(xiàn)有離職新增率新增人凈需求女工下崗1類別人數(shù)離職率人數(shù)員工工人8258%665%41101> 20%> 10%行政1433%4%1822> 50%/管理793%3r /3/ :技術(shù)383%1%23/銷售233%1%34/合計/平均11084%75/64139/第三章職務(wù)分析與職務(wù)描述案例3-1工作職責(zé)分歧1、對于效勞工的投訴，您認為該如何解決？為什么？效勞工的投訴沒有道理，因為效勞工的工作說明書有規(guī)定其“有責(zé)

5、任以各種方式幫助操作工，隨叫 隨到，即時效勞，但效勞工本人并未對他的工作職責(zé)完全理解。當(dāng)然，其工作說明書也有不完善不清 晰之處，而且車間主任在工作安排方式上也有欠妥之處。2、如何防止公司類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？1由直管部門及人力資源部共同重新界定各崗位工作職責(zé)、厘清模糊地帶；2組織員工及直接領(lǐng)導(dǎo)進行職位說明書培訓(xùn)，讓員工對自己的工作職責(zé)有清晰了解；3將工作服從、配合納入績效考核范圍，讓管理者有依據(jù)、有方法的管理員工；4車間主任以身作責(zé)，轉(zhuǎn)變觀念，科學(xué)、公正、公平對待每一位員工，合理安排工作。3、你認為公司在管理上有何需改良之處？主要有以下四點：1 車間主任對其直接管理的員工工作職責(zé)掌握不清楚，

6、影響了他對下屬的工作 安排；2各崗位員工對自身工作職責(zé)范圍理解不到位；3各崗位的工作說明書描述含混不清，工作職責(zé)邊界模糊；4員工存在工作上相互推諉，缺乏協(xié)作意識。第六章員工績效考評案例6-2天龍航空食品公司的年終考績1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？2、羅蕓對老馬的績效考評了合理嗎？為什么？羅蕓對老馬的考評不合理，因為缺乏客觀考評標(biāo)準(zhǔn)，其考評方法主要是憑主觀印象和個人偏好，并將現(xiàn)職工作考評與晉升考核不恰當(dāng)?shù)鼗煸谝黄稹?、天龍公司的考績制度有什么需要改良的地方？你建議該公司就做哪些改革？思路：運用KPI和平衡記分卡重新設(shè)計考評方法，并運用新設(shè)計方法給馬主任評分，如下表財務(wù)50%評 分

7、顧客(15%評 分內(nèi)部管理25%評 分創(chuàng)新學(xué)習(xí)10%評分銷售目標(biāo)達成率9保持率10出勤率4新菜品率9利潤目標(biāo)達成率9新增率8工作方案達成率9專業(yè)技能考 核通過率9回款率9投訴率9人均效益9員工晉升率9衛(wèi)生檢查合格率6對上協(xié)調(diào)滿意度4小計分平均分X 權(quán)重總評分：注意：雖然老馬的考評分較高， 但并不適合擔(dān)任地區(qū)副經(jīng)理，其工作方法和工作能力均不能勝任該職位,且身體健康狀態(tài)也不佳。第七章 員工鼓勵原理與實踐案例 7-1 白秦銘的跳槽1、分析白秦銘跳槽原因是什么？ 總的來說是因為內(nèi)在鼓勵缺乏1無成就感，得不到成認。業(yè)績不公布，領(lǐng)導(dǎo)沒有成認。2薪酬沒有和業(yè)績掛鉤，沒有表達自身價值。3沒有看到開展前景與未來

8、愿景。 4 與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流的時機較少。5領(lǐng)導(dǎo)沒有對小白這樣的員工表達足夠的重視與尊重。2、你認為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開？為什么？1留人策略：利：留住了業(yè)務(wù)能手，維持了客戶關(guān)系，有利于公司變革與開展； 弊：可能影響他人，公司須改變局部政策和制度，有一定的風(fēng)險，與公司文化相沖突。2不留人策略：利：能保證公司文化的穩(wěn)定性和政策制度的連續(xù)性，不影響他人； 弊：失去人才，增強競爭對手的競爭力。3、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？1制訂白秦銘的職業(yè)開展方案，加大對小白的培養(yǎng)力度；2增進溝通、交流，表達對他的關(guān)心和重視；3適當(dāng)引入獎金，但要防止實行全傭金制，因為采用傭金制有較大負作用

9、，另外小白的不滿主 要是內(nèi)在鼓勵不夠，可以考慮實行固定工資+獎金的薪酬形式；4公布最正確業(yè)績，即只公布最好業(yè)績的員工并加以表揚；5加強對員工的思想教育，如感恩培訓(xùn)等。第八章 薪酬設(shè)計與管理案例 8-1 山花煤礦的獎金分配風(fēng)波1、你認為山花礦的獎金分配方案是否公平合理？為什么？不合理。因為：1現(xiàn)行獎金分配的標(biāo)準(zhǔn)是職務(wù)級別，不公平，應(yīng)該按照平安責(zé)任大小來分配； 2礦長與員工的獎金差異是110 倍，超過了工人所能承受的公平閾限；3礦長在討論過程中過于專斷，沒有聽取工人的意見；4分配方案是財務(wù)科長提出的，應(yīng)由平安科長提出；5獎金分配方案的效果是平安事故不斷增加。2、請為山花礦設(shè)計一個更好的獎金分配方案并陳述設(shè)計根據(jù)。可以考慮以下獎金分配方法：1比例法：按工資比例分配，防止獎金分配產(chǎn)生矛盾，這是西方企業(yè)最常用的方法；2系數(shù)法：由平安科制定各個崗位平安工