論文-供應(yīng)鏈中“牛鞭”效應(yīng)的產(chǎn)生及其解決辦法VIP

1、東北財(cái)經(jīng)大學(xué)自學(xué)考試本科畢業(yè)論文供應(yīng)鏈中“牛鞭”效應(yīng)的產(chǎn)生及其解決辦法 作 者 專 業(yè)總 考 號(hào)指導(dǎo)老師答辯日期成 績內(nèi)容提要作為21世紀(jì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最主要的管理思想和方法之一，供應(yīng)鏈管理目前已經(jīng)受到了國內(nèi)外學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的普遍重視。供應(yīng)鏈管理是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等主體集成為一個(gè)網(wǎng)路，對(duì)這些具有不同目標(biāo)主體之間的行為活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，使企業(yè)能夠以最低的成本在準(zhǔn)確的時(shí)間（Right Time）和準(zhǔn)確的地點(diǎn)（Right Place）準(zhǔn)確的產(chǎn)品（Right Product）送到客戶手中。它不僅是一條物流鏈、資迅鏈和價(jià)值鏈，而是一條增值鏈。隨著市場(chǎng)全球化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇

2、，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以，如何提高整條供應(yīng)鏈的增值能力，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，成為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同的目標(biāo)，但是“牛鞭”效應(yīng)的存在削弱了供應(yīng)鏈的增值能力和競(jìng)爭(zhēng)力。所以，企業(yè)之間必須協(xié)同合作，共同消除“牛鞭”效應(yīng)，達(dá)到群體共存。本文從需求預(yù)測(cè)修正、價(jià)格波動(dòng)、訂貨批量、短缺博弈、庫存失衡、環(huán)境變異等方面分析“牛鞭”效應(yīng)的產(chǎn)生原因，幫助企業(yè)制定有效的策略來減少它的消極影響。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 牛鞭效應(yīng)AbstractIn nowadays 21st century, as one of the major ideas and methods of management, Sup

3、ply Chain Management has been universally valued in the scholarship world and in the circle of enterprises at home and abroad. Supply Chain Management concerns the connection of suppliers. Manufactures and retailers into a network, has between the different point-body to these the behavior activity

4、to carry on the plan, the coordination, the operation, the control and the optimization, enables the Right Time and the Right Place the Right Product ,delivers in the customer hand by the lowest cost in the accurate time. Supply Chain Management is a Logistics Chain, an Information Chain and a Value

5、 Chain. Moreover, it is a Value Increase Chain, with the globalization of markets and the hardening of Competition, Competition between enterprises has become Competitions between Supply Chains. So, how to strengthen value increase and Competition of Supply Chain has become the common goal of all th

6、e enterprises concerned. However, bull-whip effect reduces the strength. So, all enterprises should cooperate to eliminate in order to survive together. This paper makes an analysis of the cause of bull-whip effect in terms of correction of demand predictions, price fluefuation, order amount, shorta

7、ge problem, stock inquilinous, environment variation, etc, and intends to help enterprises to develop effective schemes to reduce its negative influence. Keywords: Supply Chain、Supply Chain Management、Bull-whip Effect目錄一、“牛鞭”效應(yīng)概述及其對(duì)企業(yè)造成的危害 5（一）增加了生產(chǎn)成本 5（二）增加了庫存成本 5（三）延長了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期 6（四）提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本 6（五

8、）提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本 6（六）降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平 導(dǎo)致更多的貨物源不足 6（七）供應(yīng)鏈上企業(yè)間互相不信任 給運(yùn)營帶來負(fù)面影響 6二、“牛鞭”效應(yīng)的產(chǎn)生原因 6（一）需求預(yù)測(cè)修正是引發(fā)“牛鞭”效應(yīng)的直接原因 7（二）價(jià)格波動(dòng)加速了“牛鞭”效應(yīng) 7（三）訂貨批量使“牛鞭”效應(yīng)的高峰出現(xiàn) 7（四）短缺博弈進(jìn)一步加大“牛鞭”效應(yīng) 7（五）庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大 8（六）應(yīng)付環(huán)境變異是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實(shí)原因 8三、 “牛鞭”效應(yīng)的解決辦法 8（一）避免使用多種方法更新需求預(yù)測(cè) 8（二）穩(wěn)定價(jià)格 9（三）打破批量訂購 采用訂貨分級(jí)管理 9（四）規(guī)避短缺情況下

9、的博弈行為 10（五）加強(qiáng)出入庫管理 合理分擔(dān)庫存責(zé)任 10 （六）縮短提前期 實(shí)行外包服務(wù) 10（七）建立伙伴關(guān)系 11（八）采用電子信息技術(shù) 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成11結(jié)束語 12參考文獻(xiàn) 12致謝 13供應(yīng)鏈中 “牛鞭”效應(yīng) 的產(chǎn)生及其解決辦法供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有效途徑，目前已經(jīng)受到了國內(nèi)外學(xué)術(shù)辦與企業(yè)界的普遍重視。供應(yīng)鏈管理是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等主體集成為一個(gè)網(wǎng)路，對(duì)這些具有不同目標(biāo)主體之間的行為活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，使企業(yè)能夠以最低的成本在準(zhǔn)確的時(shí)間（Right Time）和準(zhǔn)確的地點(diǎn)（Right Place）將準(zhǔn)確的產(chǎn)品（Right

10、 Product）送到客戶手中。供應(yīng)鏈包含了所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，不僅是一條聯(lián)貫供應(yīng)商到用戶的物流鏈、資迅鏈和價(jià)值鏈，而是一條增值鏈。隨著市場(chǎng)全球化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以，如何提高整條供應(yīng)鏈的增值能力，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，成為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同的目標(biāo)。 一、“牛鞭”效應(yīng)概述及其對(duì)企業(yè)造成的危害“牛鞭”效應(yīng)，又稱為“需求變異加速放大原理”，是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家Hau LLee教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放

11、大作用在圖形顯示上很像是一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭”效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。“牛鞭”效應(yīng)反映出供應(yīng)鏈上需求的不同

12、步現(xiàn)象，它揭示了供應(yīng)鏈庫存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象：“看到的是非實(shí)際的”?！芭１蕖毙?yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理會(huì)變得十分復(fù)雜、困難。其中較典型的表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：（一） 增加了生產(chǎn)成本公司及其供應(yīng)商為了滿足由于“牛鞭”效應(yīng)而產(chǎn)生的具有變動(dòng)性的訂單流，公司要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會(huì)加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。同時(shí)由于無法及時(shí)處理積壓訂單，增加了生產(chǎn)計(jì)劃的不確定性，導(dǎo)致過多地修訂計(jì)劃，增加補(bǔ)救措施的費(fèi)用

13、、加班費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用等，使單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)一步加大。（二） 增加了庫存成本為了應(yīng)付增大了的需求變動(dòng)性，公司不得不保有比“牛鞭”效應(yīng)不存在時(shí)還要高的庫存水平。同時(shí)，高水平的庫存還增加了必備的倉儲(chǔ)空間，從而導(dǎo)致了庫存成本的增加。有關(guān)研究表明在整個(gè)供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開制造商的生產(chǎn)線至其到達(dá)零售商的貨架，產(chǎn)品的平均庫存時(shí)間超過100天。被扭曲的需求信息使供應(yīng)鏈中的每個(gè)個(gè)體都相應(yīng)增加庫存。有關(guān)報(bào)告估計(jì)，在美國就有300多億美元沉積在食品供應(yīng)鏈中，其它行業(yè)的情況也不相伯仲。（三） 延長了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期由于“牛鞭”效應(yīng)增加了需求的變動(dòng)性，與一般需求相比，公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃更加難以安排，往往會(huì)出

14、現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補(bǔ)給供貨期延長。（四） 提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本公司及其供應(yīng)商在不同時(shí)期的運(yùn)輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于“牛鞭”效應(yīng)的存在，運(yùn)輸需求將會(huì)隨著時(shí)間的變化而劇烈波動(dòng)。因此，需要保持剩余的動(dòng)力來滿足高峰的需求，從而增加了勞動(dòng)力總成本。（五） 提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本公司及其供應(yīng)商送貨的勞動(dòng)力需求將隨著訂單的波動(dòng)而波動(dòng)，分銷商和零售商進(jìn)貨的勞動(dòng)力需求也存在類似的波動(dòng)，為了應(yīng)付這種訂單的波動(dòng)，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動(dòng)力，或者實(shí)行變動(dòng)勞動(dòng)力，但是無論是哪種選擇，都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。 （六）

15、 降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平 導(dǎo)致更多的貨物源不足訂單的大幅波動(dòng)使得公司無法及時(shí)向所有的分銷商和零售商供貨，從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應(yīng)鏈銷售額減少。（七） 供應(yīng)鏈上企業(yè)間互相不信任 給運(yùn)營帶來負(fù)面影響給供應(yīng)鏈每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營都帶來負(fù)面影響，從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈內(nèi)的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都認(rèn)為自己做得盡善盡美，而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)。于是，“牛鞭”效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。二、“牛鞭”效應(yīng)的產(chǎn)生原因 “牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。企業(yè)的產(chǎn)品配送成為被零售商所夸

16、大的訂單的犧牲品；反過來它又進(jìn)一步夸大了對(duì)供應(yīng)商的訂單。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)其定單的變動(dòng)程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多，而分銷中心是根據(jù)銷售商訂貨需求量的匯總進(jìn)行訂貨的。通過進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，零售商為了能夠應(yīng)付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)訂貨量上，作一定放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進(jìn)行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動(dòng)不大，但層層加量訂貨就將實(shí)際需求逐級(jí)放大了。（一） 需求預(yù)測(cè)修正是引發(fā)“牛鞭”效應(yīng)的直接原因需求預(yù)測(cè)修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂

17、貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測(cè)的依據(jù)，對(duì)未來的掌握度極差，因而常在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增?！芭１蕖毙?yīng)隨之產(chǎn)生。例如，某零售商銷售某產(chǎn)品的歷史最高月記錄為100件，為應(yīng)付即將到來重大節(jié)日的銷售不斷貨，他會(huì)在此基礎(chǔ)上增加X件，訂貨量為(1+X%)100件；他的上一級(jí)批發(fā)商同樣也會(huì)在其訂貨基礎(chǔ)上增加Y件，因此，向生產(chǎn)商訂貨的數(shù)量就變成了(1+X%+Y)100件；生產(chǎn)商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這樣一層層地增加，就導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生。（二） 價(jià)格波動(dòng)加速了“牛鞭”

18、效應(yīng)零售商和分銷商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會(huì)采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對(duì)下游企業(yè)來說，如果庫存成本小于由于折扣所獲得的利益，那么在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會(huì)虛報(bào)商品的銷售量，然后將虛報(bào)的商品拿到其他市場(chǎng)銷售或者推遲到促銷結(jié)束后再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對(duì)消費(fèi)者來說，在價(jià)格波動(dòng)期間，他們會(huì)改變購買，但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，因?yàn)樗麄儠?huì)延遲或提前部分需求。這種波動(dòng)對(duì)供應(yīng)鏈來說可

19、能會(huì)成本很高。當(dāng)制造商的價(jià)格處于低水平時(shí)(通過折扣或其它促銷手法)，顧客常會(huì)購買比自己實(shí)際所需要大得多的數(shù)量；當(dāng)制造商的價(jià)格恢復(fù)正常水平時(shí)，顧客由于有足夠庫存，因此在其庫存消耗完之前，他們不會(huì)再購買。結(jié)果，顧客的購買模式并不能反映他們的消耗消費(fèi)模式，并且使其購買數(shù)量的波動(dòng)較其消耗量波動(dòng)大，所以，價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)。（三） 訂貨批量使“牛鞭”效應(yīng)的高峰出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最

20、佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，寶潔公司估計(jì)，由于訂購、結(jié)算和運(yùn)送系統(tǒng)需要人手運(yùn)作，處理每筆訂貨的成本大約在35到75美元之間。若企業(yè)的顧客都采用定期訂購模型，則會(huì)導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生；如果所有顧客的訂購周期均勻分布，那么“牛鞭”效應(yīng)的影響就會(huì)最小。然而，這種理想狀態(tài)極少存在。訂單通常都是隨機(jī)分布，甚至是相互重疊的。當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時(shí)，很多顧客會(huì)在同一時(shí)間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)高峰的出現(xiàn)。（四） 短缺博弈進(jìn)一步加

21、大“牛鞭”效應(yīng)當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，由于批發(fā)商對(duì)市場(chǎng)的需求預(yù)測(cè)是建立在零售商的訂貨總量基礎(chǔ)之上的，而零售商的訂貨總量大于市場(chǎng)的實(shí)際需求，這就使得批發(fā)商對(duì)市場(chǎng)的需求預(yù)測(cè)大于市場(chǎng)的實(shí)際需求。因?yàn)楣?yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)或大多數(shù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都基于這種模式運(yùn)作，隨著需求信息向上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)的傳遞，需求信息就會(huì)被一步步地放大，最終，最上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)所得到的需求信息必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)的實(shí)際需求。當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)。而且，供應(yīng)鏈越長，“牛鞭”效應(yīng)

22、表現(xiàn)也越明顯。（五） 庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時(shí)在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定，低價(jià)出貨，加速資金回籠（攏），從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也

23、可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)，這樣也必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)。 （六） 應(yīng)付環(huán)境變異是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實(shí)原因應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實(shí)原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化都會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)的不確定性。銷售商應(yīng)對(duì)這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強(qiáng)，庫存量也會(huì)隨之變化。當(dāng)對(duì)不確定性的預(yù)測(cè)被人為宣染，或者形成一種較普遍認(rèn)識(shí)時(shí)，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商會(huì)加大訂貨，將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)。 另外，由于缺少信息交流和共享，企

24、業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通 有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)。同時(shí)企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，且需求的變動(dòng)提前期越長，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，因而持有較長的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長也造成了“牛鞭”效應(yīng)。三、 “牛鞭”效應(yīng)的解決辦法了解“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因能幫助企業(yè)制定有效的策略來減少它的影響。由于“牛鞭”效應(yīng)是從下游客戶端逐級(jí)向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因而它會(huì)危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。對(duì)

25、其妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減量增效。企業(yè)可以通過與供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整計(jì)劃來控制“牛鞭”效應(yīng)等先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)對(duì)它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現(xiàn)象。（一） 避免使用多種方法更新需求預(yù)測(cè)避免重復(fù)處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的需求信息。這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來更新他們的預(yù)測(cè)。例如，計(jì)算機(jī)制造商會(huì)要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去。雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。現(xiàn)在IBM、惠普和蘋果等公司在合同中都會(huì)要求其零售商將這些數(shù)據(jù)反饋回去

26、。 供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)來進(jìn)行預(yù)測(cè)。由于使用的預(yù)測(cè)方法和購買習(xí)慣的不同，他們?cè)谙蛏嫌纹髽I(yè)訂購時(shí)，仍會(huì)導(dǎo)致訂單的一些不必要的波動(dòng)。使用電子交換系統(tǒng)能使上游企業(yè)了解下游企業(yè)的需求和庫存信息，并對(duì)下游企業(yè)進(jìn)行再供應(yīng)。相應(yīng)地，下游企業(yè)就成為供應(yīng)鏈中積極的一員。 另一種方法是繞過下游企業(yè)來獲得有關(guān)信息。例如，戴爾計(jì)算機(jī)就繞過傳統(tǒng)的分銷渠道，直接面向消費(fèi)者銷售其計(jì)算機(jī)，這樣戴爾公司就可以直接了解其產(chǎn)品的需求模式。最后，正如前面所提到的，供應(yīng)時(shí)間過長也會(huì)夸大“牛鞭”效應(yīng)。因此，提高經(jīng)營效率能夠大大降低由于更新多種預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)所導(dǎo)致的需求變動(dòng)幅度。（二） 穩(wěn)定價(jià)格控制由于提前購買或

27、轉(zhuǎn)換而引起的“牛鞭”效應(yīng)的最好方法是減少對(duì)批發(fā)商的折扣頻率和幅度。制造商可通過制定穩(wěn)定的價(jià)格策略以減少對(duì)提前購買的激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行地區(qū)性促銷時(shí)，某些零售商會(huì)在該地區(qū)進(jìn)行大量采購，然后再把這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)。基于活動(dòng)的成本核算系統(tǒng)能精確計(jì)算庫存、特殊處理和運(yùn)輸?shù)瘸杀?，因此，這種系統(tǒng)能幫助企業(yè)實(shí)行天天低價(jià)的價(jià)格策略。 （三） 打破批量訂購 采用訂貨分級(jí)管理由于批量訂購會(huì)產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)，因此企業(yè)應(yīng)調(diào)整其訂購策略，實(shí)行小批量、多次訂購的采購或供應(yīng)模式。企業(yè)偏好大批量、低頻率采購策略的原因是采購成本、運(yùn)輸成本高昂。事實(shí)上，即使通過EDI可以使訂購成本大大下降，但訂購的效率仍會(huì)受滿負(fù)荷與否所限制?，F(xiàn)

28、在，很多制造商都鼓勵(lì)其分銷商同時(shí)訂購多種不同的產(chǎn)品。這樣貨車一次就可從同一制造商那里滿載多品種的產(chǎn)品，而不是滿載同一品種。這樣對(duì)每一產(chǎn)品來說其訂購的頻率大了，發(fā)送的頻率不變，但仍可獲得運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性。例如寶潔公司對(duì)愿意進(jìn)行混合訂購的顧客給予折扣優(yōu)惠。從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進(jìn)行分類，對(duì)于不同的銷售商劃分不同的等級(jí)，對(duì)他們的訂貨實(shí)行分級(jí)管理，如對(duì)于一般銷售商的訂貨實(shí)行滿足管理，對(duì)于重

29、要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對(duì)于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時(shí)，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級(jí)管理策略，在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商，維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用，效果明顯，如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對(duì)“白金俱樂部”的成員實(shí)行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點(diǎn)缺貨時(shí)，能夠獲得所需的存貨來完成 “白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲(chǔ)備地點(diǎn)將

30、存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒，立即利用溢價(jià)運(yùn)輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會(huì)借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強(qiáng)銷售商的信心，營造良好的市場(chǎng)氛圍，減少訂貨需求放大。（四） 規(guī)避短缺情況下的博弈行為面臨供應(yīng)不足時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。在供不應(yīng)求時(shí)，客戶對(duì)制造商的供應(yīng)情況缺乏了解

31、，博弈行為就很容易出現(xiàn)。與銷售商、零售商共享生產(chǎn)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕他們的憂慮，從而減少他們參與博奕。但是，共享這些信息并不能完全解決問題。某些制造商會(huì)在銷售旺季來臨之前幫助銷售商、零售商做好訂購工作，這樣他們就能更好的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品的需求。此外，制造商給零售商的退貨政策也會(huì)鼓勵(lì)博奕行為。缺乏懲罰約束，零售商會(huì)不斷夸大他們的需求，在供給過剩的時(shí)候再退貨或取消定單。（五） 加強(qiáng)出入庫管理 合理分擔(dān)庫存責(zé)任供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又實(shí)現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低

32、了整體庫存，有效地抑制了“牛鞭”效應(yīng)。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。DELL則通過Internet/Intranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨（通常不超過48小時(shí)），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭”效應(yīng)的

33、產(chǎn)生。 聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。聯(lián)合庫存是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，簡(jiǎn)單來說，聯(lián)合庫存管理就是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理模式。從純粹的供應(yīng)鏈整合理論來看，在把產(chǎn)品從制造商運(yùn)送到零售商的過程中，庫存環(huán)節(jié)越少越好。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款，不會(huì)增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會(huì)起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實(shí)質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對(duì)此進(jìn)行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成

34、本、運(yùn)輸成本與競(jìng)爭(zhēng)性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，從而有效地抑制了”牛鞭”效應(yīng)的產(chǎn)生和加劇。（六） 縮短訂貨提前期 實(shí)行外包服務(wù)一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解”牛鞭”效應(yīng)的一個(gè)好辦法。根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為20%，如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨，從而使需求

35、預(yù)測(cè)的誤差進(jìn)一步降低。使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。把庫存管理的部分功能委托給第三方物流系統(tǒng)管理，雖然這樣會(huì)增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但可以使企業(yè)更加集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)，第三方物流系統(tǒng)起到了供應(yīng)商和客戶之間聯(lián)系的橋梁作用。事實(shí)證明，第三方物流系統(tǒng)是一種實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它借助于自身的行業(yè)地位和專業(yè)服務(wù)水平，使企業(yè)之間的物流活動(dòng)更加經(jīng)濟(jì)和高效化。比如，在某些情況下，多品種小批量生產(chǎn)的供應(yīng)鏈必須是小批量采購、小批量運(yùn)輸，這就提高了貨物的供應(yīng)頻率，而運(yùn)輸頻率的增加就要增加運(yùn)輸費(fèi)用，這時(shí)

36、由第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運(yùn)輸模式，可使供應(yīng)鏈的小批量庫存補(bǔ)給變得更為經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，第三方物流一流的物流咨詢，廣泛的市場(chǎng)信息使企業(yè)能獲得更準(zhǔn)確的需求信息，面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)不但使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨(dú)立的庫存，而且提供的需求信息更為準(zhǔn)確，提供的庫存管理服務(wù)更為經(jīng)濟(jì)和可靠，大大增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，改善供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)水平和運(yùn)作效率。（七） 建立伙伴關(guān)系通過實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對(duì)方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)的機(jī)會(huì)。雀巢公司與家樂

37、福公司在確立了親密伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用各種信息技術(shù)，由雀巢為家樂福管理它所生產(chǎn)產(chǎn)品的庫存（供應(yīng)商管理庫存VMI，Vender   Management    Inventory）。雀巢為此專門引進(jìn)了一套VMI信息管理系統(tǒng)，家樂福也及時(shí)為雀巢提供其產(chǎn)品銷售的POS數(shù)據(jù)和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由Internet/EDI交換信息，就能及時(shí)掌握客戶的真實(shí)需求。為此，家樂福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：每天9:30以前，家樂福把貨物售出與現(xiàn)有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)

38、中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说腁PS/ERP系統(tǒng)中，依實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單；在10:30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；然后在10:3011:00，家樂福公司確認(rèn)訂單并對(duì)數(shù)量與產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行必要的修改之后回傳至雀巢公司；最后在11:00-11:30：，雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的時(shí)間交貨。這樣，由于及時(shí)地共享了信息，上游供應(yīng)商對(duì)下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，有效地消除了“牛鞭”效應(yīng)。（八） 采用電子信息技術(shù) 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成建立基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，縮短供應(yīng)鏈的長度，對(duì)各信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

39、間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成和信息共享，應(yīng)用供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，共同協(xié)作開展業(yè)務(wù)，這是減小“牛鞭”效應(yīng)最有效的措施之一。 傳統(tǒng)商務(wù)模式中，由于地理位置等原因，大多數(shù)生產(chǎn)者都無法將產(chǎn)品直接出售給最終用戶，被迫把部分銷售工作委托給諸如批發(fā)商、零售商、代理商之類的營銷中間機(jī)構(gòu)，組成一條包括批發(fā)商、零售商、代理商等多個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的供應(yīng)鏈。由于各環(huán)節(jié)都各自為政，都想把自己的利潤最大化，致使這條鏈越長，“牛鞭”效應(yīng)表現(xiàn)也就越明顯。而在電子商務(wù)環(huán)境下，由于互聯(lián)網(wǎng)打破了地理位置的限制，為生產(chǎn)商和最終消費(fèi)者提供了一個(gè)全新的溝通平臺(tái)，生產(chǎn)商可以建立一個(gè)以產(chǎn)品營銷為主的電子商務(wù)平臺(tái)，在信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上，利用電子數(shù)據(jù)交換、電子支付、電子訂貨、Email、傳真等手段，實(shí)現(xiàn)商品交易過程中了解商情、詢價(jià)、報(bào)價(jià)、發(fā)送訂單、支付匯總等環(huán)節(jié)的無紙化。生產(chǎn)商將虛擬產(chǎn)品以及相關(guān)服務(wù)展示在網(wǎng)上，供消費(fèi)者在網(wǎng)上瀏覽，訂購、支付，通過互聯(lián)網(wǎng)與最終消費(fèi)者直接進(jìn)行商