運(yùn)營指標(biāo)管理體系

1、龍湖運(yùn)營管理體系龍湖運(yùn)營管理體系 走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容您了解龍湖嗎？您是“龍民”嗎？ 龍湖地產(chǎn)于龍湖地產(chǎn)于19951995年年6 6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地月成立于重慶，

2、現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個(gè)地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個(gè)地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工擁有員工20002000余名。余名。 截至截至20062006年年1212月月3131日，龍湖地產(chǎn)累計(jì)累計(jì)已開發(fā)面積約日，龍湖地產(chǎn)累計(jì)累計(jì)已開發(fā)面積約185185萬平方米，在建面積約萬平方米，在建面積約230230萬萬平方米，規(guī)劃面積約平方米，規(guī)劃面積約11001100萬平方米。萬平方米。 20062006年，龍湖地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入年，龍湖地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入3636億元。億元。20072007

3、年，年，龍湖地產(chǎn)預(yù)計(jì)銷售收入將超過龍湖地產(chǎn)預(yù)計(jì)銷售收入將超過6060億元。億元。 龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評(píng)為龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評(píng)為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)全國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)”，三次榮獲，三次榮獲“全國住宅用戶滿意全國住宅用戶滿意度調(diào)查度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.392.3分，忠誠度分，忠誠度89.589.5分，連續(xù)分，連續(xù)1010年摘冠重慶年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)十佳住宅小區(qū)”第一名。第一名。企業(yè)背景企業(yè)背景資料來源資料來源: :龍湖公共信息傳遞部龍湖公共信息傳遞部業(yè)內(nèi)人士眼中的業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖龍湖”第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重

4、慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對(duì)重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊(duì)伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻(xiàn)分不開的。摩根士丹利的常務(wù)董事摩根士丹利的常務(wù)董事 KennyTseKennyTse龍湖地產(chǎn)是一個(gè)在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊(duì)踏實(shí)專業(yè)，對(duì)客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號(hào)召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶

5、。香港置地亞太區(qū)首席代表香港置地亞太區(qū)首席代表 郭建豪郭建豪龍湖是一個(gè)可怕的企業(yè)。王石對(duì)龍湖也有著很高的評(píng)價(jià)，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會(huì)做得很不錯(cuò)。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項(xiàng)目，肯定會(huì)對(duì)龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬科集團(tuán)董事長萬科集團(tuán)董事長 王石王石龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。 著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家 王志綱王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個(gè)城市，都會(huì)是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo)著名建筑美學(xué)專家著名建

6、筑美學(xué)專家 王受之教授王受之教授要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念“靜水流深靜水流深” 產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱標(biāo)識(shí)標(biāo)識(shí)產(chǎn)品口號(hào)產(chǎn)品口號(hào)開發(fā)時(shí)間開發(fā)時(shí)間占地面積占地面積總建筑面積總建筑面積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)域所屬區(qū)域龍湖南苑善待你一生1997-200115萬平米28萬平米高層/別墅渝北區(qū)龍湖西苑回家就是度假的開始2000-200214萬平米32萬平米高層渝北區(qū)香樟林至尊別墅至上生活2001-200317萬平米8.5萬平米別墅渝北區(qū)楓香庭/2001-20036萬平米14萬方 高層江北區(qū)北城天街2001-20033萬平米20萬方

7、SHOPPING MALL江北區(qū)北岸星座2001-2003酒店式商務(wù)公寓江北區(qū)藍(lán)湖郡一生一棟2003-20061600畝別墅北部新區(qū)水晶酈城大尺度大視野大自然2003-2006500畝80萬平米高層渝北區(qū)紫都城2005-200721萬平米52萬平米高層渝北區(qū)重慶龍湖已開發(fā)項(xiàng)目重慶龍湖已開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱標(biāo)識(shí)標(biāo)識(shí)產(chǎn)品口號(hào)產(chǎn)品口號(hào)開發(fā)時(shí)間開發(fā)時(shí)間占地面積占地面積總建筑面積總建筑面積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)域所屬區(qū)域弗萊明戈龍湖的洋房時(shí)代2005-120畝10.6萬方花園洋房北部新區(qū)好望山想象之外的山頂洋房2006-180畝15萬方花園洋房北部新區(qū)觀山水2005-7萬方31萬方高層南岸西城天街2

8、006-3萬方25萬方商業(yè)、寫字樓、住宅九龍坡大城小院城市電梯花園洋房2007-渝北區(qū)江與城1800畝商場、花園洋房、高層北部新區(qū)重慶龍湖在建項(xiàng)目重慶龍湖在建項(xiàng)目產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱標(biāo)識(shí)標(biāo)識(shí)產(chǎn)品口號(hào)產(chǎn)品口號(hào)開發(fā)時(shí)開發(fā)時(shí)間間占地面積占地面積總建筑面積總建筑面積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)域所屬區(qū)域晶藍(lán)半島 城中央的珍稀闊景華宅響徹城市，饋贈(zèng)城市令人仰慕的龍湖生活2005-83.5畝28萬方高層九眼橋翠微清波 成都龍湖與人文城西的優(yōu)雅對(duì)話 清水河畔的上游社區(qū)2006-131畝 28萬方1318層小高層電梯公寓 西三環(huán)與成溫公路交界處龍湖三千里2007-87畝擬建30萬方高層二環(huán)路東二段與建設(shè)北路交匯處 龍湖

9、4號(hào) 2007-113畝 擬建38萬方住宅約30萬方，商業(yè)約8萬方 距離龍湖三千里僅200米成都龍湖錦華置業(yè)在建項(xiàng)目成都龍湖錦華置業(yè)在建項(xiàng)目產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱標(biāo)識(shí)標(biāo)識(shí)產(chǎn)品口號(hào)產(chǎn)品口號(hào)開發(fā)時(shí)間開發(fā)時(shí)間占地面積占地面積總建筑面積總建筑面積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)域所屬區(qū)域滟瀾山2006-約24萬平米，其中公園用地面積約5.2萬平米 19萬平米 地中海別墅風(fēng)格，含括托斯卡納式、西班牙式、意大利式 順義區(qū)后沙峪溫榆河畔的中央別墅區(qū)內(nèi) 香醍漫步別墅 132.85公頃 90萬平方米 項(xiàng)目一期占地面積31.6萬平方米, 以地中海建筑風(fēng)格，以獨(dú)棟、洋房的建筑規(guī)劃，營造城市舒緩的托斯卡納田園小鎮(zhèn)生活 順義新城行政中

10、心 頤和原著別墅 147畝 13.2萬平米 海淀區(qū)西苑 名城天街購物中心 14公頃 38萬 高檔住宅、辦公與商業(yè)，商業(yè)以主力百貨店、專賣店、專業(yè)店及小型超市 順義中心區(qū) 北京龍湖在建項(xiàng)目北京龍湖在建項(xiàng)目“區(qū)域聚集戰(zhàn)略區(qū)域聚集戰(zhàn)略”立體融如新城市，在同立體融如新城市，在同一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為提供

11、與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心龍湖戰(zhàn)略初步探密龍湖戰(zhàn)略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián) 32005-2006年第四階段異地?cái)U(kuò)張積累期 4從從20072007年起，是否能完成從一個(gè)區(qū)域性公司向全國性公司跨越年起，是否能完成從一個(gè)區(qū)域性公司向全國性公司跨越? ? 開發(fā)結(jié)構(gòu)開發(fā)結(jié)構(gòu)標(biāo)志標(biāo)志值得關(guān)注值得關(guān)注事件事件糖葫蘆型特點(diǎn)特點(diǎn)作完一個(gè)項(xiàng)目再做下一個(gè)魚骨型一個(gè)主脈多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍(lán)湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個(gè)項(xiàng)目跨區(qū)域、多項(xiàng)目空降進(jìn)京

12、奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺(tái)搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)做住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)?；瘮U(kuò)張2007年4月,管理團(tuán)隊(duì)亮相龍湖組織架構(gòu)初步探密龍湖組織架構(gòu)初步探密曾供職于上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院和長江商學(xué)院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財(cái)務(wù)總監(jiān)林鉅昌 曾任職寶潔公司人力資源高級(jí)經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生 要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念“靜水流深

13、靜水流深” 走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理目的龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理目的提高全集提高全集團(tuán)運(yùn)營決團(tuán)運(yùn)營決策效率策效率明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點(diǎn)、決策人和

14、決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運(yùn)作點(diǎn)、運(yùn)作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；明確界定集團(tuán)的計(jì)劃管理、階段性成果管理、知識(shí)管理、會(huì)議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項(xiàng)目運(yùn)營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。提高項(xiàng)目提高項(xiàng)目全過程運(yùn)全過程運(yùn)營效率和營效率和效果效果提高項(xiàng)目運(yùn)營效率：項(xiàng)目計(jì)劃管理體系提升項(xiàng)目運(yùn)營效果：項(xiàng)目階段性成果管理體系知識(shí)積累知識(shí)積累資源共享資源共享龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個(gè)人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿?，避免?/p>

15、走彎路，提高運(yùn)營效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團(tuán)將來運(yùn)營過程中，形成知識(shí)管理和資源共享的約束和激勵(lì)機(jī)制。龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系本報(bào)告主要集中在本報(bào)告主要集中在PMOPMO體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系

16、區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容PMOPMO架構(gòu)、定義及運(yùn)作形式架構(gòu)、定義及運(yùn)作形式(Project Management Office)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營專員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的P

17、MO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。1 12 23 3不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高4 4動(dòng)輒即將問題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會(huì)議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高PMOPMO用人標(biāo)準(zhǔn)用人標(biāo)準(zhǔn)走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO

18、管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)編號(hào)編號(hào)分級(jí)分級(jí)相關(guān)闡述相關(guān)闡述1 1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目共有1717個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2 2項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃 地區(qū)公司層面對(duì)各

19、項(xiàng)目的管控計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板3 3項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃 一級(jí)計(jì)劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，由地區(qū)公司自定義自定義指導(dǎo)性模板并報(bào)集團(tuán)備案集團(tuán)備案 4 4項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃 二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人或小組所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，暫不定義統(tǒng)一模板暫不定義統(tǒng)一模板 龍湖集團(tuán)龍湖集團(tuán)1717個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編號(hào)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)名稱執(zhí)行部門執(zhí)行部門編號(hào)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)名稱執(zhí)行部門執(zhí)行部門1 1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部1010交房營銷部2 2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部1111交房完成95%營銷部3 3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部1212售樓處、樣板房開放營銷部4 4完成初步設(shè)

20、計(jì)研發(fā)部1313取得預(yù)售許可證營銷部5 5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部1414開盤營銷部6 6取得施工許可證工程部1515完成40%銷售營銷部7 7項(xiàng)目開工工程部1616完成70%銷售營銷部8 8景觀施工進(jìn)場工程部1717完成95%銷售營銷部9 9竣工備案工程部l如項(xiàng)目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相應(yīng)分解到各期l根據(jù)項(xiàng)目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人 序號(hào)序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間時(shí)間基準(zhǔn)基準(zhǔn)驗(yàn)收部門驗(yàn)收部門和人和人復(fù)核人復(fù)核人批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人1 1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證經(jīng)集團(tuán)審批最新版

21、項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/部門經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2 2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項(xiàng)目按時(shí)進(jìn)場工程部/項(xiàng)目經(jīng)理3 3完成方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計(jì)評(píng)審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人4 4完成初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計(jì)評(píng)審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5 5完成施工圖設(shè)計(jì)取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計(jì)交底工程部/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人6 6取得施工許可證取得施工許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7 7項(xiàng)目開工項(xiàng)目基礎(chǔ)開工計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理

22、員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人8 8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實(shí)施完成，對(duì)外開放計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人9 9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人 序號(hào)序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)驗(yàn)收部門和人驗(yàn)收部門和人復(fù)核人復(fù)核人批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人1010開盤項(xiàng)目對(duì)外放號(hào)，客戶開始選房經(jīng)集團(tuán)審批最新版項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理1111完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=40%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

23、1212完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1313完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1414景觀施工進(jìn)場景觀施工進(jìn)場景觀項(xiàng)目部/項(xiàng)目經(jīng)理1515竣工備案項(xiàng)目竣工驗(yàn)收項(xiàng)目取得竣工備案手續(xù)計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1616交房項(xiàng)目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項(xiàng)目開始向業(yè)主交房計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1717交房完成率95%已接房戶數(shù)/計(jì)劃交房數(shù)=95%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人計(jì)劃計(jì)劃類別類別編制人編制人執(zhí)行執(zhí)行責(zé)任人責(zé)任人回顧人回顧人復(fù)核

24、人復(fù)核人調(diào)整調(diào)整申請(qǐng)人申請(qǐng)人審核人審核人批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人集團(tuán)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對(duì)定義的17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目一級(jí)項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目二級(jí)項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃計(jì)劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目三級(jí)項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃計(jì)劃個(gè)人或小組個(gè)人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)

25、責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制管理辦法項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制管理辦法新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃編制流程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

26、計(jì)劃編制流程項(xiàng)目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法項(xiàng)目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法如影響到：1、交地；（注：凈土交付）2、國土使用權(quán)證等四證辦理；（注：方案報(bào)建）3、開盤；4、項(xiàng)目銷售40%；5、項(xiàng)目銷售70%；6、竣工備案；7、交房。 地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個(gè)工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請(qǐng)和延誤原因分析。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查和調(diào)整流程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查和調(diào)整流程集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制與批準(zhǔn)管理指引集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制與批準(zhǔn)管理指引定義定義及模版及模版編制編制計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃批準(zhǔn)編制編制完成完成時(shí)間時(shí)間編制編制完成完成定義定義執(zhí)行執(zhí)行責(zé)任責(zé)任人人上報(bào)上報(bào)批準(zhǔn)批準(zhǔn)送達(dá)送達(dá)集團(tuán)層面對(duì)各項(xiàng)目的管控計(jì)劃,每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)

27、鍵節(jié)點(diǎn)(由集團(tuán)統(tǒng)一定義標(biāo)準(zhǔn)模版)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員地區(qū)公司PMO(會(huì)議)集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員(OA)集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人(OA)集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人(OA)集團(tuán)會(huì)計(jì)中心(OA)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)(OA)集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)(OA)集團(tuán)副董事長項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人參與審批人員項(xiàng)目啟動(dòng):取得土地后14個(gè)工作日內(nèi)(以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的方式確定,詳見龍湖集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理指引)上報(bào)批準(zhǔn)地區(qū)公司總經(jīng)理年末項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每年12月15日之前完成半年項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每年6月15日之前完成批準(zhǔn)流程中會(huì)議與批準(zhǔn)流程中會(huì)議與OAOA系系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！率！集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃回顧與調(diào)整管理

28、指引集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃回顧與調(diào)整管理指引回顧頻次及方式回顧頻次及方式回顧結(jié)果回顧結(jié)果調(diào)整批準(zhǔn)調(diào)整批準(zhǔn)完成完成時(shí)間時(shí)間完成完成定義定義頻次頻次方式方式檢查人檢查人上報(bào)前提上報(bào)前提上報(bào)人上報(bào)人批準(zhǔn)批準(zhǔn)送達(dá)送達(dá)1、集團(tuán)按如下方式抽查：每月一次（C類）每二月一次（B類）每三月一次（A類）1、抽查1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員1、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，將在集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)上做統(tǒng)計(jì)分析，其中不能完成的將進(jìn)行通報(bào)。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人（批準(zhǔn)）OA集團(tuán)公告PMO（會(huì)議）集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員（OA）集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人（OA）集團(tuán)總經(jīng)理（OA）集團(tuán)

29、投融資中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)副董事長 每月頭3個(gè)工作日前統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析簡報(bào)通過網(wǎng)上提交2、地區(qū)公司每月自查并上報(bào)（上報(bào)方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計(jì)報(bào)表和簡報(bào)）2、地區(qū)公司自查2、地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售40%、70%、竣工驗(yàn)收、交房等7大節(jié)點(diǎn)，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào)整批準(zhǔn)程序。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉(zhuǎn)入調(diào)整、批準(zhǔn)程序每月頭6個(gè)工作日前完成批準(zhǔn)流程配套明確的回顧及調(diào)整配套明確的回顧及調(diào)整流程！流程！面對(duì)面對(duì)“計(jì)劃不如變化計(jì)劃不如變化快！快！”，怎么辦？，怎么辦？項(xiàng)目進(jìn)度

30、計(jì)劃執(zhí)行管理辦法項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行管理辦法地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心；集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃考核管理辦法項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃考核管理辦法項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)成成率=項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù)/項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)

31、公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率= 公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成數(shù)/公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理支持文檔項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理支持文檔1 13 34 4龍湖集團(tuán)進(jìn)度計(jì)劃管理體系龍湖集團(tuán)進(jìn)度計(jì)劃管理體系一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（高層）一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（高層）一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（花園洋房或多層）一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（花園洋房或多層）5 5一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（別墅）一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（別墅）2 2集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理指引集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理指引 6 6項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模板使用指引項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模板使用指引3 3 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查及調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查及調(diào)整3 3項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖

32、集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制

33、標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了3838個(gè)個(gè)項(xiàng)目階段性成果，針對(duì)特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6 6個(gè)個(gè)例外性階段性成果；各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。項(xiàng)目階段性成果管理體系項(xiàng)目階段性成果管理體系龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程明確了44個(gè)階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實(shí)際需要，申請(qǐng)?jiān)黾訉徍巳撕统腿?，但需?jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理的批準(zhǔn)隨

34、公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)

35、務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表項(xiàng)目階段性成果項(xiàng)目階段性成果審核流程審核流程走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié)龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容會(huì)議管理體系會(huì)議管理體系走進(jìn)龍湖走

36、進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié)龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管

37、理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容名詞解釋名詞解釋召集人召集人匯集議題，通知時(shí)間、地點(diǎn)和參會(huì)人員，審議議題相關(guān)資料是否能夠達(dá)到溝通效果。會(huì)議紀(jì)要的整理和發(fā)布主持人主持人對(duì)會(huì)議的成效負(fù)責(zé)，控制參會(huì)人員范圍，控制會(huì)議時(shí)間，把控會(huì)議進(jìn)度以及形成會(huì)議紀(jì)要。區(qū)域公司辦公周例會(huì)區(qū)域公司辦公周例會(huì) 會(huì)議目的會(huì)議目的1、著眼于組織

38、發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；2、除項(xiàng)目運(yùn)營之外的企業(yè)問題研究決策；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、周例會(huì)決議執(zhí)行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會(huì)議負(fù)責(zé)人通過郵件發(fā)給參會(huì)人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容1、辦公周例會(huì)的決議執(zhí)行情況滾動(dòng)跟蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動(dòng)向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報(bào)；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報(bào)與分析（包括：核心價(jià)值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等）；4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對(duì)部門內(nèi)部管理方式及心得

39、、需各部門配合解決的的事務(wù)等）；5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等）；6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）；7、非項(xiàng)目運(yùn)營層面的和推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目運(yùn)營層面的知識(shí)管理內(nèi)容（知識(shí)管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對(duì)公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）9、傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖及重大決定；10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間周一上午，新公司通常2-3小時(shí)，成熟公司1-2小時(shí)主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員參會(huì)

40、人員區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人；（經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能模塊負(fù)責(zé)人或其他臨時(shí)列席人員）會(huì)議成果會(huì)議成果1、會(huì)議紀(jì)要（可包含決議、信息通報(bào)、對(duì)決議執(zhí)行情況的滾動(dòng)跟蹤、通報(bào)表揚(yáng)、通報(bào)批評(píng)）；2、對(duì)外公關(guān)；3、對(duì)集團(tuán)上報(bào)公文；4、對(duì)內(nèi)文件；5、區(qū)域非項(xiàng)目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；6、推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目知識(shí)管理體系的文件；區(qū)域公司辦公周例會(huì)區(qū)域公司辦公周例會(huì) 會(huì)議成果處會(huì)議成果處理（區(qū)域理（區(qū)域公司層面）公司層面）成果整理成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍送達(dá)范圍1、全公司員工；2、對(duì)外報(bào)送；3、集團(tuán)對(duì)口部門；4、區(qū)域知識(shí)專員；5、推薦給集團(tuán)知識(shí)專員增

41、加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑送達(dá)途徑1、OA、新聞；2、-；3、OA、新聞；4、OA、知識(shí)管理；5、OA、知識(shí)管理會(huì)議成果會(huì)議成果處理（集團(tuán)處理（集團(tuán)層面）層面）上報(bào)成果上報(bào)成果1、集團(tuán)上報(bào)文件；2、推薦給集團(tuán)的非項(xiàng)目知識(shí)管理體系文件上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司知識(shí)專員上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象1、集團(tuán)人力資源行政部門或其他部門；2、集團(tuán)知識(shí)專員集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人公司高層與員工座談會(huì)公司高層與員工座談會(huì) 會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容公司高層與員工座談會(huì)（規(guī)模公司高層與員工座談會(huì)（規(guī)模5050人以上的區(qū)域公司可采用）人以上的區(qū)域公司可采用）會(huì)議目的會(huì)議目的高層與員工面對(duì)面溝通，以減少信息衰減

42、，幫助員工理解企業(yè)文化，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，建立感情；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、如果是有主題的單向式溝通會(huì)，高層應(yīng)有相關(guān)PPT或文件2、有主題的互動(dòng)式溝通，應(yīng)先將溝通主題告知參會(huì)員工；3、若是無主題的互動(dòng)式溝通，應(yīng)提前通知員工作出提問準(zhǔn)備（在網(wǎng)上提交問題或會(huì)上提問）召集人召集人人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批主持人會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容由召集人、主持人控制會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間每季度或不定期主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理或集團(tuán)董事長或集團(tuán)總經(jīng)理或集團(tuán)總監(jiān)參會(huì)人員參會(huì)人員根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定會(huì)議成果會(huì)議成果將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料會(huì)議成會(huì)議成果果處理處理（區(qū)區(qū)域公司域公司

43、層層面）面）成果整理成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批成果審批主持人送達(dá)范圍送達(dá)范圍區(qū)域公司或全集團(tuán)增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批主持人送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA區(qū)域新聞或集團(tuán)新聞會(huì)議成會(huì)議成果果處理（處理（集集團(tuán)層面團(tuán)層面）上報(bào)成果上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會(huì)非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會(huì) 會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會(huì)非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會(huì)會(huì)議目的會(huì)議目的各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進(jìn)行研討或成果分享；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備PPT/Project、相關(guān)資料、圖說、模型召集人召集人牽頭職能負(fù)責(zé)人議題

44、審批議題審批牽頭職能負(fù)責(zé)人會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容1、問題提出原因分析癥結(jié)對(duì)策2、問題提出頭腦風(fēng)暴結(jié)論草案會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間不定期主持人主持人牽頭職能負(fù)責(zé)人參會(huì)人員參會(huì)人員根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會(huì)職能負(fù)責(zé)人商議確定會(huì)議成果會(huì)議成果自定義會(huì)議成果處會(huì)議成果處理（區(qū)理（區(qū)域域公司層面）公司層面）成果整理成果整理牽頭職能負(fù)責(zé)人成果審批成果審批-送達(dá)范圍送達(dá)范圍視情況而定增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA 會(huì)議成果會(huì)議成果處理（集團(tuán)處理（集團(tuán)層面）層面）上報(bào)成果上報(bào)成果視情況而定上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人視情況而定上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)

45、 會(huì)議目的會(huì)議目的與項(xiàng)目運(yùn)營有關(guān)但不限于項(xiàng)目運(yùn)營的區(qū)域階段性綜合體檢議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備由指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人收集平衡記分卡相關(guān)數(shù)據(jù)（每個(gè)指標(biāo)都有指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人）召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或PMO召集人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容1、對(duì)平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示；2、對(duì)異常數(shù)據(jù)的根本原因進(jìn)行分析；3、作出改進(jìn)計(jì)劃；4、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、積累知識(shí)；會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間1、每個(gè)季度結(jié)束后15天之內(nèi)；2、初期4-6小時(shí)，成熟后3小時(shí)左右；主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員參會(huì)人員職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以參加）會(huì)議成果會(huì)議成果由

46、集團(tuán)制定指導(dǎo)性模板（含總的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析、改進(jìn)計(jì)劃、積累知識(shí)）會(huì)議成果會(huì)議成果處理（區(qū)處理（區(qū)域公司層域公司層面）面）成果整理成果整理PMO召集人成果審批成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍送達(dá)范圍參會(huì)人員增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA會(huì)議管理會(huì)議成果會(huì)議成果處理（集處理（集團(tuán)層面）團(tuán)層面）上報(bào)成果上報(bào)成果按模板形成的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人召集人上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象為集團(tuán)職能負(fù)責(zé)人、運(yùn)營專員、知識(shí)管理專員、總經(jīng)理、集團(tuán)副董事長、集團(tuán)董事長集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人半年總結(jié)表彰會(huì)半年總結(jié)表彰會(huì) 會(huì)議目的會(huì)議目的1、業(yè)務(wù)信息分享2、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）議

47、題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選PPT；2、半年重要指標(biāo)回顧PPT；3、其他形式的資料；4、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、證書等；召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標(biāo)PPT宣講；2、公布獲獎(jiǎng)名單；3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）；4、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間1天左右主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員參會(huì)人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會(huì)議成果會(huì)議成果1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會(huì)議成果會(huì)議成果處理（區(qū)處理（區(qū)域公司層域公司層面）面）成果整理成果整理召集人成果審批成果審批-送達(dá)范圍送達(dá)范

48、圍全集團(tuán)人員增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會(huì)議成果會(huì)議成果處理（集處理（集團(tuán)層面）團(tuán)層面）上報(bào)成果上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人年總結(jié)表彰會(huì)年總結(jié)表彰會(huì) 會(huì)議目的會(huì)議目的1、業(yè)務(wù)信息分享；2、戰(zhàn)略部署；3、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選PPT；2、全年重要指標(biāo)回顧PPT；3、總經(jīng)理綜合總結(jié)、下一步戰(zhàn)略部署PPT；4、其他形式的資料；5、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、證書等；召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容1、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人作報(bào)告（采用PPT形式）2、區(qū)域公司總經(jīng)

49、理作綜合總結(jié)，并進(jìn)行下一步戰(zhàn)略部署；3、公布獲獎(jiǎng)名單；4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）；5、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間1-2天主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員參會(huì)人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會(huì)議成果會(huì)議成果1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會(huì)議成果處會(huì)議成果處理（區(qū)理（區(qū)域域公司層面）公司層面）成果整理成果整理召集人成果審批成果審批-送達(dá)范圍送達(dá)范圍全集團(tuán)人員增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會(huì)議成果會(huì)議成果處理（集團(tuán)處理（集團(tuán)層面）層面）上報(bào)成果上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人集

50、團(tuán)審批人1、上述會(huì)議是集團(tuán)的指導(dǎo)性文件，對(duì)于很多會(huì)議議題、內(nèi)容不作硬性要求，但對(duì)于成果在集團(tuán)層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀(jì)律要求；2、該指引的版本管理者為集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理；3、一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；4、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中；5、若某種會(huì)議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員送達(dá)；6、在會(huì)上傳達(dá)或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，

51、且又需幫助別人建立場景意境感，請(qǐng)盡量輔以7、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要求；8、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定 參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；9、主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會(huì)議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；10、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對(duì)會(huì)議紀(jì)要要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者。11、會(huì)議紀(jì)要通常

52、要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會(huì)簽）；12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會(huì)議，例如將項(xiàng)目月度運(yùn)營會(huì)與季度指標(biāo)回顧會(huì)議合并召開。工作指引工作指引 走進(jìn)龍湖走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述整體概述PMOPMO管理體系管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介

53、紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容目的與定義目的與定義 目的目的運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑定義定義本管理制度所界定的知識(shí)是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。案例庫案例庫吳亞軍文集吳亞軍文集龍湖知識(shí)積累管理流程龍湖知識(shí)積累管理流程龍湖知識(shí)積累提供路徑龍湖知識(shí)積累提供路徑提供提供路徑路徑員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議（原OA計(jì)劃總結(jié)模塊不再使用）；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過程中或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)就可

54、上升為公司知識(shí)的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議管理管理人員人員地區(qū)公司設(shè)知識(shí)專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識(shí)專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識(shí)專員對(duì)要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動(dòng)建議的完善和落實(shí)。知識(shí)專員進(jìn)行評(píng)價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評(píng)議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷評(píng)分評(píng)分規(guī)則規(guī)則建議上升為知識(shí)的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識(shí)管理積分為評(píng)定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個(gè)等級(jí)：（1）、暫無實(shí)施價(jià)值的建議為0-40分；（2）、已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）、已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引

55、、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）、已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分。回復(fù)回復(fù)類型類型員工提出的建議須在知識(shí)管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識(shí)專員對(duì)所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識(shí)創(chuàng)造熱情。回復(fù)內(nèi)容分5類：（1）、0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價(jià)值，但暫時(shí)無實(shí)施價(jià)值；（2）、40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；（3）、100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)；（4）、500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到集團(tuán)的制度、流程

56、、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司；（5）、建議修改回復(fù)：建議有實(shí)施價(jià)值，但請(qǐng)?jiān)赬X方面進(jìn)一步完善。知識(shí)分享與傳播管理流程知識(shí)分享與傳播管理流程龍湖個(gè)人知識(shí)積分帳戶龍湖個(gè)人知識(shí)積分帳戶設(shè)立設(shè)立原則原則公司為每位員工設(shè)立1個(gè)獨(dú)立的個(gè)人知識(shí)積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計(jì)員工個(gè)人獲得的知識(shí)管理積分獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則規(guī)則l每半年集團(tuán)分員工和組織兩個(gè)維度進(jìn)行知識(shí)管理積分排名，并授予排名領(lǐng)先者知識(shí)管理獎(jiǎng)與獎(jiǎng)金。l員工排行榜：按員工個(gè)人知識(shí)積分帳戶中知識(shí)管理積分高低進(jìn)行排名。l全集團(tuán)知識(shí)圣手排行榜：全集團(tuán)個(gè)人知識(shí)管理積分排名全20名l全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)高手排行榜：全集團(tuán)各職能系統(tǒng)個(gè)人知識(shí)管理積分排名前10名l地區(qū)公司知識(shí)高手排行榜：地區(qū)公司個(gè)人知識(shí)管理積分排名全10名l地區(qū)公司知識(shí)職能手排行榜：地區(qū)公司職能部門個(gè)人知識(shí)管理積分排名前3-5名l組織排行榜：組織知識(shí)管理排名采用組織內(nèi)所有員工知識(shí)積分和排序與集團(tuán)評(píng)議相結(jié)合方式評(píng)定，兩部分結(jié)果的權(quán)重各占50%l地區(qū)公司知識(shí)管理擂臺(tái)：地區(qū)公司排名l全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)管理競技場：各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名龍湖知識(shí)