如何考核員工(1)

1、如何考核職工， 考核怎么做才能不流于形式， 才能起到幫助職工 改善績效的作用？答案顯而易見，就是 “考核+反應 ，管理者要對職 工的績效表現(xiàn)進行打分， 確定職工本績效周期的考核表現(xiàn) 在這里請 注意：打分一定要遵照事實依據(jù)， 不要因為個人人情因素而不好意思 給職工打低分，因為一旦開了這樣的先河，那么作為管理者，你以后 將很難管理好自己的下屬， 同時在下屬面前也會失去作為管理者的威 信，職工不會感謝你給他打高分，卻會因為下次的低分對你產(chǎn)生意 見。然后，根據(jù)考核結(jié)果，與職工做一對一、面對面的績效溝通， 將職工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反應給他們， 讓職工對自己表現(xiàn)好 的方面和不好的方面都有一個全面的認

2、識， 以便在下一績效周期做得 更好，到達改善績效的目的。那么，管理者在績效面談中應該注意哪些問題，應該掌握哪些技 巧，才能使績效面談成為幫助職工改善績效的時機呢？接下來我們就 來談談這個問題。一、面談中應注意的問題通常一個職工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)秀值得鼓勵 的地方，也有表現(xiàn)缺乏需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從 正反兩個方面著手，既要鼓勵職工發(fā)揚優(yōu)點， 也要鞭策職工改進缺乏。一對于正面的績效面談，有三點要特別注意：1、真誠真誠是面談的心理根底，管理者在面對職工的時候，既不可過于 謙遜，更不能夸大其詞。通過績效面談，管理者要讓職工真實地感受 你確實是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚確實

3、是你的真情流露，而不是 “套 近乎，扯關系，同時，通過面談也要讓職工感受到你確實是在幫助 他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，職工才會把你的表 揚和建議當成鼓勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚 和溢美之詞一定要 “值錢，不是什么都表揚， 也不是隨時隨處都表揚， 而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發(fā)自肺腑。2、具體我們知道，籠統(tǒng)地說一個人表現(xiàn)很好，沒有任何價值，這樣的話 誰都會說，職工不會從中獲得任何有價值的信息。因此，在表揚和激 勵職工的時候， 一定要具體， 要對職工所做的某件事有針對性地提出 你的表揚。比方， 職工為了趕一份方案書而加了一夜的班，這時你不 能僅僅說職工加班很

4、辛苦， 表現(xiàn)很好之類的話， 而是要把職工做的具 體事特別點出，比方： “小王，你加了一夜的班趕方案書，領導對你 的敬業(yè)精神很贊賞，對方案書的編寫很滿意，結(jié)構(gòu)很清晰，邏輯很嚴 謹，表達了你的文字水平和理解能力。 這樣，小王就會感受到不僅 加班受到了表揚，而且方案書也獲得了通過，得到了賞識，相比擬， 后面的話可能對小王更有鼓勵作用。3、建設性管理者對職工的績效表現(xiàn)提出自己的意見和建議的時候，不能僅 僅指出了問題就停止了，那樣對職工沒有任何幫助。所以，管理者在 指出職工績效表現(xiàn)存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建 議。比方： “小王，我發(fā)現(xiàn)你的時間管理技能需要提升，在過去的一 個績效周期內(nèi)，

5、你有 5 次不能按時完成工作方案，導致工作被動，因 為你的方案延期，使得工作流程屢次中斷，其他部門對你的工作也有 一些抱怨，我想你在時間管理方面的技能需要提升。 我這里剛好有一 個時間管理的課件，我回頭發(fā)給你，你可以自己學習一下，如有疑問 可以直接找我交流。另外，我也請你列一個時間管理技能提升方案， 我們可以一起來做好這個工作，我的任務就是幫助你獲得提升，所以 不要有什么顧慮，需要幫助盡管和我說，我發(fā)現(xiàn)了問題也會直接給你 指出來。希望在很短的時間里，你可以學會時間管理的技巧，學會合 理安排時間，把時間用在關鍵的地方。 二對于負面的績效面談，要注意以下幾點：1、描述而不判斷具體描述職工存在的缺乏

6、，對事而不對人，描述而不作判斷。你 不能因為職工的某一點缺乏，就做出職工如何不行之類的感性判斷。 其實，人們都不喜歡別人評價自己，尤其不好的評價，更會引起職工 的反感。而恰恰很多管理者喜歡對職工做出判斷， 他們經(jīng)常無意識地甩出一大段毫無顧忌的言論， 完全不管職工的感受如何。 這是很傷害 職工感情的行為。所謂描述而不判斷，這里有一個小例子，比方某單位的小王下午 來的時候喝了很多酒，上班的時候，被上級主管劉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，劉經(jīng) 理就斥責他說， “小王，你喝醉了還來上班， 還酗酒滋事，成何體統(tǒng)？ 實際上，這就是一個判斷，而不是描述。也許小王只是多喝了幾杯， 并不一定是喝醉了，走路有點打晃，站立不穩(wěn)，也沒

7、有成心滋事，所 以，劉經(jīng)理應該說： “小王喝了很多酒，來上班的時候，站立不穩(wěn)， 還碰到了幾個桌子，文件都撒到地上了 。這樣就是一個描述，這樣 的描述既不會傷害職工的感情， 也不會引發(fā)職工的爭論， 因為劉經(jīng)理 客觀地描述了小王喝酒上班， 并因此給辦公場所造成混亂的事實。 這 樣的描述性話語既能讓小王接受， 也能提醒他以后要注意了， 上班不 要喝酒，喝了酒更不能在工作場所制造混亂， 因為辦公室不喜歡這樣 的行為。2、不指責績效面談的目的是幫助職工改善績效，因此，管理者要防止指責 職工，指責只能引起職工的對抗，制造矛盾。所以，管理者要客觀、 準確、不指責地描述職工行為所帶來的后果。 你只要客觀準確地

8、描述 了職工的行為所帶來的后果， 職工自然就會意識到問題的所在。 比方： “小王，這個月你所提報的數(shù)據(jù)，有幾處錯誤，我在辦公會上匯報的 時候，被財務部經(jīng)理指了出來，這顯得我們部門的工作不仔細，給人不好的印象，希望在下次提報數(shù)據(jù)的時候，多檢查幾次，防止出現(xiàn)類 似的錯誤。 3、聆聽很多管理者在面對職工不好的表現(xiàn)的時候喜歡教導，喜歡告訴職 工該怎么做，這種做法是很不可取的?？冃嬲勥^程中，管理者的職 責是主動而不是演講，也就是說，管理者要做的是更多地聆聽職工的 想法，聽職工怎么說，聽職工怎么想，聽職工想怎么做，而不是一味 地告訴職工該怎么想，該怎么做。多聽少說，有利于管理者從職工那 里獲得真實詳細的

9、信息，從而幫助職工分析問題，提出建設性的改進 意見。這才是管理者最需要做好的工作。4、制訂改進措施針對職工不好的績效表現(xiàn)，并不是談完了就過去了，面談只是改 善的根底，最重要的還是后期的改善方案，因此管理者要與職工探討 下一步的改進措施，與職工共同商定未來工作中如何加以改進， 并形 成書面內(nèi)容，雙方簽字確認。二、績效面談的兩個重要技巧績效面談是一項管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以 幫助管理者控制面談的局面，推動面談朝積極的方向開展。這里介紹 兩個技巧供參考。1、 BEST法貝卩 所謂BEST反應，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： Behavior description 描述

10、行為 Express con seque nee表達后果 Solicit in put征求意見 Talk about positive outcomes 著眼未來例如，某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標書時候犯了一個錯誤， 這時候，主管就可以用BEST法那么對他的績效進行反應：B:小周，8月6日，你制作的標書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總 價不對應，這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了。E:你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及后面的客戶關系。S:小周，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進？小周：我準備T:很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間

11、里，你能做到你 說的那些措施。BEST 法那么又叫 “剎車原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了 問題所帶來的后果之后， 在征詢職工的想法的時候， 管理者就不要打 斷職工了，適時地“剎車，然后，以聆聽者的姿態(tài)， 聽取職工的想法， 讓職工充分發(fā)表自己的見解， 發(fā)揮職工的積極性， 鼓勵職工自己尋求 解決方法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。2、漢堡原理 Hamburger Approach所謂漢堡原理Hamburger Approach，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； 然后提出需要改進的 “特定的行為表現(xiàn)； 最后以肯定和支持結(jié)束。如： “小王，上一績

12、效周期內(nèi)，你在培訓方案編制、培訓工作組織、培訓檔案管理做得不錯，不但按照考核標準完成了工作，而且還 做了不少創(chuàng)新，比方在 XX 工作中提出了 XX 建議，這些建議對我們 公司的培訓管理起到了很大的幫助作用， 值得提倡 。前面我們談 的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績要繼續(xù)發(fā)揚，另外，我在你的 考核中也發(fā)現(xiàn)了一些需要改進的地方， 比方培訓效果評估， 這個工作 一直是我們公司的難點，以前做得不好，在你的工作也存在這個問題， 比方很多培訓沒有做效果評估，有的培訓做了評估，但都停留在外表, 這樣就容易使培訓流于形式，不利于職工素質(zhì)的提升，我想聽聽你對 這個問題的看法。我是這么想的，培訓效果評估 。嗯，不錯， 我同意你對這個問題的想法，那么我們把它列入你的改進