制造型企業(yè)如何降低成本

1、制造型企業(yè)如何降低成本（ 還不錯(cuò)?。┮弧?我們要站在整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購(gòu)員， 在考慮選擇供應(yīng)商的時(shí)候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應(yīng)商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時(shí)候去向多家供應(yīng)商詢價(jià)，最后選擇物廉價(jià)美的材料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問(wèn)題嗎？也許很多人會(huì)說(shuō)我們一直都是這么做的，沒(méi)什么問(wèn)題啊。 但我們從成本和風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)考慮考慮就會(huì)看出問(wèn)題所在。首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢價(jià)，需要增加采購(gòu)員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對(duì)供應(yīng)商的狀況及時(shí)把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)

2、能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認(rèn)為前兩者都不成問(wèn)題，我們也無(wú)法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購(gòu)的時(shí)候，哪個(gè)供應(yīng)商都不將你作為重點(diǎn)客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因?yàn)槟愕挠唵尾环€(wěn)定，供應(yīng)商無(wú)法合理安排其采購(gòu)材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫(kù)存來(lái)平衡需求的起伏，無(wú)疑會(huì)增加供應(yīng)商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給 其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。站在旁觀者的 角度來(lái)看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因?yàn)橐獞?yīng) 付大量的不良品又付出大量的成本， 而其客戶 也會(huì)因?yàn)楣?yīng)商的品質(zhì)影響到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而

3、影響其客戶對(duì)其的信任，久而久之， 丟失訂單丟失客戶就是可以預(yù)見(jiàn)的事情。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是， 任何一個(gè)材 料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系， 幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問(wèn)題的時(shí)候， 他們會(huì)去 協(xié)助供應(yīng)商解決問(wèn)題，而不是拋棄重新選擇另 一個(gè)供應(yīng)商O(píng)當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒(méi)有競(jìng) 爭(zhēng)力的時(shí)候，他們會(huì)派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商 工廠對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析， 并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法。、從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其 供應(yīng)商的成本，這樣一來(lái)，他們?cè)趯?duì)其產(chǎn)品進(jìn) 行定價(jià)或調(diào)價(jià)的時(shí)候就會(huì)有很大的自主權(quán)，更加靈活的應(yīng)

4、對(duì)市場(chǎng)的情況。另一方面，也正因?yàn)榇蠹业倪@種伙伴關(guān)系，大 家可以在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上也走向主動(dòng)“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，會(huì)主 動(dòng)的去開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的 功能等等），提高客戶產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也 使自己的訂單更加多；走入整個(gè)供應(yīng)鏈的良性 循環(huán)?？偨Y(jié)起來(lái)，如果企業(yè)的材料供應(yīng)商盡量的少， 至少可以有以下好處：一、可以得到更加低的 價(jià)格；二、可以得到更周到的服務(wù)；三、可以 得到更好的品質(zhì)；四、可以得到更穩(wěn)定的交期； 五、減少采購(gòu)人員和溝通成本；六、減少檢驗(yàn) 成本（多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫(kù)的）；七、減少因 為質(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的

5、 損失；八、可以更好的配合市場(chǎng)策略。所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其 實(shí)很可能這成本并沒(méi)有減少， 只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競(jìng)爭(zhēng)力，要使整個(gè)企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，就要將整個(gè)供應(yīng)鏈的成本納入考慮。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)的之間的競(jìng) 爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，誰(shuí)掌握了供應(yīng)鏈，誰(shuí)就掌握了未來(lái)的市場(chǎng)，誰(shuí)就更加具有競(jìng)爭(zhēng)能力。在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，這讓我們意識(shí)到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來(lái)加以說(shuō)明：一、設(shè)計(jì)階段；：“成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的 ”。這里面包括兩個(gè)方面的含義：一方面是指設(shè)

6、計(jì)本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的成本 。設(shè) 計(jì)本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計(jì)、過(guò)分設(shè)計(jì)所帶來(lái)的成本； 很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒(méi)有建立起自己的知識(shí)體系，以往設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)方案沒(méi)有得到很好的保留，在設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品時(shí)基本上都需要重新開(kāi)始，不能利用已有的設(shè)計(jì)方案，消耗了大量的設(shè)計(jì)成本，而且設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)周期特別長(zhǎng)。 而設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計(jì)過(guò)程中，由于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計(jì)的工藝路線、 設(shè)計(jì)的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計(jì)方案對(duì)采購(gòu)的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對(duì)材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比

7、較高；工藝路線設(shè)計(jì)復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計(jì)自然所消耗的 成本也比較高。而材料或零件的通用性對(duì)成本 的影響也非常大，如果設(shè)計(jì)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)新 的材料，很有可能會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存增加和呆滯料的 增加，從而增加企業(yè)的庫(kù)存成本，嚴(yán)重的時(shí)候 甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高 不下。而如果在設(shè)計(jì)的過(guò)程中盡量利用通用材 料和設(shè)計(jì)出通用的零件，無(wú)疑會(huì)增加庫(kù)存的利 用和周轉(zhuǎn)，同時(shí)，由于減少了特殊件或新零件 的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模 具，并且也降低了生產(chǎn)計(jì)劃制定的復(fù)雜度，生 產(chǎn)效率也會(huì)更加高，同時(shí)也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得 到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問(wèn)題遠(yuǎn)高于成 熟產(chǎn)品。這一系列的好處無(wú)疑會(huì)大大降低企業(yè) 的

8、成本。二、計(jì)劃階段；所謂的計(jì)劃包括兩個(gè)方面，一 方面是指采購(gòu)計(jì)劃，另一方面指生產(chǎn)計(jì)劃。這 兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的 庫(kù)存量來(lái)滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)成本才是 最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多 余的產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)，無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)的成本。采購(gòu)計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)制定的，所以 生產(chǎn)計(jì)劃是否合理就非常關(guān)鍵了。 那么如何合理安排生產(chǎn)計(jì)劃呢？我想至少有以下幾個(gè)原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡 且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會(huì)因?yàn)榕康牟缓侠矶鴮?dǎo)致多次的換模或其他準(zhǔn)備時(shí)間的增加，從而使單件加工時(shí)間增加。生產(chǎn)計(jì)劃安

9、排好了，就需要考慮如何制定采購(gòu)計(jì)劃了， 首先在制作采購(gòu)計(jì)劃的時(shí)候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫(kù)存有多少？在途材料有多少（已采購(gòu)未入庫(kù)），什么時(shí)候到？已經(jīng)下達(dá)的未完成的生產(chǎn)計(jì)劃需要用的料是多少，什么時(shí)候需要？已經(jīng)納入計(jì)劃的采購(gòu)量有多少？已經(jīng)納入生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少？現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)， PMC作過(guò)程中，會(huì)將需求分成兩個(gè)部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對(duì)于訂單特有的材料通常都會(huì)按訂單去采購(gòu)或生產(chǎn)，不會(huì)采購(gòu)或生產(chǎn)多余的庫(kù)存出來(lái)，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)批量生產(chǎn)。三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費(fèi)。理論上車間在領(lǐng)用材料時(shí)都是按

10、技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來(lái)領(lǐng)的，但實(shí)際作業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)， 車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會(huì)覺(jué)得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)際使用的過(guò)程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)，實(shí)際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟失或報(bào)廢。針對(duì)以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為； 其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助

11、ERP的管理工具，來(lái)控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為 ，當(dāng)確實(shí)需要超領(lǐng)料時(shí)，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問(wèn)題從源頭解決。四、保管階段；主要是指?jìng)}庫(kù)保存階段。庫(kù)存階段主要從以下幾個(gè)方面來(lái)降低成本：A、庫(kù)存呆滯料的控制；B、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高；對(duì)于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購(gòu)部門多采購(gòu)；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫(kù)存不準(zhǔn)，需要物料的時(shí)候沒(méi)有導(dǎo)致 重新訂購(gòu)；e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不 上了。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防 ，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計(jì)劃不準(zhǔn)就要想辦法把計(jì)劃

12、搞準(zhǔn)，庫(kù)存不準(zhǔn)就得想辦法把庫(kù)存賬實(shí)搞成一致。而提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率問(wèn)題，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫(kù)存最多允許在倉(cāng)庫(kù)中呆六天，超過(guò)六天倉(cāng)庫(kù)主管就要打報(bào)告，追究原因。產(chǎn)品成本中還有一個(gè)重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)討論分析：一、建立精干有效的組織體系所以定崗定職對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)特別重要，尤其是間接部門間接人員。另外，在每個(gè)崗位都必須建立其后備人員，那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)

13、人才的可持續(xù)性。:、建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系； 所以在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過(guò)努力可以拿到的?？?jī)效考核的項(xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目三、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)依據(jù)：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產(chǎn)量；3、車間預(yù)測(cè)最大生產(chǎn)量；4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時(shí)候必須考慮到以下因素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不

14、是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；3、未來(lái)半年的訂單預(yù)測(cè)情況，預(yù)測(cè)的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對(duì)設(shè)備是否擴(kuò)充等等；4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無(wú)法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無(wú)法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時(shí)候能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時(shí)候，對(duì)同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會(huì)不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來(lái)設(shè)計(jì)和衡量。在確定各車間人員的數(shù)

15、量和質(zhì)量要求后，還有一個(gè)非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒(méi)有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)培訓(xùn)所花費(fèi)的成本，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，四、間接管理人員成本控制間接部門人員主要指非生產(chǎn)人員，比如PMCB 門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門等等的人員計(jì)。這里面很重要的一個(gè)問(wèn)題就是工作流程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化， 沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)相關(guān)部門審批，所以沒(méi)有按照“ 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化 ”的思想進(jìn)行必要的檢查，在以上的案例中講到了一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者稱為審核標(biāo)準(zhǔn)，就是“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”在一個(gè)企業(yè)

16、中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常重要，它的影響不僅僅在成本方面， 可能會(huì)影響到一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和發(fā)展。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個(gè)部分。建立了一套現(xiàn)實(shí)可用的制度體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾?，讓企業(yè)在低成本、 低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中運(yùn)行，將大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。，大的浪費(fèi)包括很多內(nèi)容，歸納起來(lái)有六大類：多做的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)和不良品、返修的浪費(fèi)。下面詳細(xì)說(shuō)明每種浪費(fèi)所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問(wèn)題。1、 多做的浪費(fèi)。多做的浪費(fèi)包括早做和多做兩個(gè)部分，2、 等待的浪費(fèi)。等待材料到來(lái)、等待零件 轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)和等待機(jī)器

17、運(yùn)轉(zhuǎn)都是浪費(fèi)。3、 搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是材料從進(jìn)入車間第一個(gè)工序做完，直接流向下個(gè)工序，中間不需要人力或設(shè)備（如叉車等）的運(yùn)輸、搬運(yùn)。所以在設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時(shí)候，必須考慮到其中搬運(yùn)或轉(zhuǎn)移的距離，以最小距離為優(yōu)先考慮。4、 加工的浪費(fèi)。很多工廠對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有明確或精確的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來(lái)，在產(chǎn)品的加工過(guò)程中就會(huì)浪費(fèi)很多的工時(shí)，。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候首先必須有成本的觀念，在此基礎(chǔ)上思考設(shè)計(jì)的產(chǎn)品怎樣才使工廠能批量生產(chǎn)（如：多設(shè)計(jì)通用件）、怎樣設(shè)計(jì)員工加工的動(dòng)作最少、怎樣設(shè)計(jì)才能使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)物料清單（BOM的時(shí)候，得考慮使用何種材料比較經(jīng)濟(jì)，包括尋找供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運(yùn)輸成本等等。另外生產(chǎn)部門也必須嚴(yán)格按照開(kāi)發(fā)制定的標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)5、 庫(kù)存的浪費(fèi)。至于如何減少采購(gòu)和生產(chǎn)所帶來(lái)的多余庫(kù)存，ERP一個(gè)比較好的工具，在計(jì)算需求方面可以考慮得比較全面，同時(shí)也可以控制材料、零件的領(lǐng)用和入庫(kù)。6、 不良品、返修的浪費(fèi)。優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是對(duì)非最優(yōu)化