06目標成本管理作業(yè)指引.rtf

1、等第邪里亞新集團運營管理文件 （試行版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制集團運營中心審核審批目標成本管理作業(yè)指引1 目的提高集團成本管理水平，建立合理的目標成本管理體系。2 適用范圍本實施細則適用于亞新集團控股和管理下的子公司；3 職責集團成本管理小組小組成員由董事長/總裁確定和領導，集團成本總監(jiān)牽頭負責，組織管理全集團成本工作;負責本管理作業(yè)指引的制訂、修改、指導、解釋與檢查落實。子（分）公司成本管理小組小組成員由總經(jīng)理確定和領導，各相關(guān)部門負責人組成，下屬公司成本部牽頭負責，組織管理項目成本工作。4 術(shù)語和定義目標成本是基于市場狀況，并結(jié)合集團經(jīng)

2、營計劃， 根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標；目標成本文件分為兩個部分：項目成本測算表、動態(tài)成本明細表項目成本測算表 是反應項目的總目標成本和分項目標成本的金額；總目標成本是開發(fā)項目成本的控制線， 由各分項目標成本組成。 各分項目標成本包括各專業(yè)工程造價指標及 各種費用指標。動態(tài)成本明細表反映各成本項目的動態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。5 目標成本管理原則一桿兩求原則：以市場為標桿，確保顧客需求、確保競爭策略要求的方針；事前控制原則：目標成本管理貫穿于開發(fā)項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本

3、；謝f黑卻梅亞新集團運營管理文件 （試行版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制1集團運營中心審核審批成本倒逼原則：上一設計階段的成本標桿，控制指導下一階段設計。動態(tài)管理原則：開發(fā)項目的動態(tài)成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保開發(fā)項目總成本在目標成本控制范圍內(nèi)。6目標成本核算科目結(jié)構(gòu)目標成本核算科目設置四級結(jié)構(gòu)一級科目二級科目三級科目四級科目1.開發(fā)成本土地認得價款政府地價合作款項紅線外大市政配套費增容費拆遷補償費前期準備費主體建筑安裝工程費社區(qū)管網(wǎng)工程費園林景觀工程費公共配套設施費開發(fā)間接費2.期間費用營銷費財務費管理費3.稅金營業(yè)稅及附加土地增值

4、稅表中的一至三級科目：集團進行統(tǒng)一的規(guī)定和定義， 使用者不得更改一至三級科目的名稱、 編碼和增減項目。四級科目即成本明細，子（分）公司可以自行設定，但其內(nèi)容必須符合相應三級科目的定義。7 目標成本文件制訂的步驟及時間要求項目論證及拓展階段：拙典卻照亞新集團運營管理文件 （試行版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制1集團運營中心審核審批定義：項目投資估算表編制依據(jù)：土地信息、項目基礎指標、當?shù)厥召M標準、類似項目指標、產(chǎn)品銷售信息、公司經(jīng)營計劃；編制要求：由開發(fā)部牽頭和匯總， 營銷部、成本部、財務部及其他相關(guān)部門參與編制，經(jīng)子（分）公司總經(jīng)理審核，集團成本

5、總監(jiān)組織相關(guān)各部門評審通過后，報集團董事長/總裁批準后，最終形成項目拓展階段成本估算，并自動成為項目定位階段成本預控目標；成本控制重點1） 土地成本的 國有土地使用費、出讓金、政府征收的配套費”等主要費用，受政府及土地出讓方的控制，投資者基本沒有控制能力，主要從自身的角度進行 評估、選擇。2） 土地成本測算的重點是： 除了政府及土地出讓方控制的成本以外，達到熟地”條件的其它成本：道路、排水及污水處理、給水、供電、燃氣、供熱、通訊、網(wǎng)絡及閉路電視等對項目基礎設施成本的影響；文教、衛(wèi)生、治安的配套對項目公共設施的成本影響；地形、地貌、以及工程地質(zhì)與水文地質(zhì)對工程成 本的影響評估。上報時間：拿地前1

6、5個工作日內(nèi)；成果文件：項目投資成本估算；數(shù)據(jù)組成：原則上項目開發(fā)成本僅編制到二級科目即可；項目定位階段：定義：項目概念性方案設計階段編制的成本與銷售預測表（ CS00表）編制依據(jù)：項目投資成本估算、土地實際成交價格、基礎設施配套條件、營銷定位報告、產(chǎn)品建議書（包括規(guī)劃指標和建造標準）、概念性設計文件（包括項目綜合經(jīng)濟技術(shù)指標表）、報批報建費、類似項目指標；編制要求：由子（分）公司成本部牽頭和匯總，開發(fā)部、研發(fā)部、營銷部、成本部、財務部及其他相關(guān)部門參與編制， 根據(jù)可行性研究報告， 以及相關(guān)部門互動討論確定的項目定位，提交產(chǎn)品建議書（包括規(guī)劃指標和建造標準），主體建安費以研發(fā)部編 制的項目綜合

7、經(jīng)濟技術(shù)指標表為依據(jù)，經(jīng)子（分）公司總經(jīng)理審核，集團成本總監(jiān)組織相關(guān)部門評審通過后，報集團董事長/總裁批準后，最終形成項目定位階段成拙典卻照亞新集團運營管理文件 （試行版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制集團運營中心審核審批本測算，并自動成為項目方案設計階段成本預控目標，指導方案設計;成本控制重點1） 盈利目標：根據(jù)項目定位（目標顧客與產(chǎn)品定位），用經(jīng)驗數(shù)據(jù)結(jié)合項目實際條件確定項目總成本與總銷售額，從而確定項目盈利目標；2） 成本分攤：按照整個項目分期規(guī)劃、產(chǎn)品定位及類型做好全項目各期成本之間的分攤。上報時間：產(chǎn)品建議書批復后 15個工作日內(nèi)；成果文

8、件：項目定位階段成本測算；數(shù)據(jù)組成：原則上，項目開發(fā)成本中：土地獲得價、前期準備費科目編制到四級，其他的科目僅編制到三級即可，銷售費用、管理費用和財務費用編制到二級科目即可。方案設計階段：定義：項目方案設計階段編制的成本與銷售預測表（ CS01表）編制依據(jù)：項目定位階段成本測算（CS00表）、方案設計文件、當?shù)貓笈鷪蠼ㄙM、類 似項目指標、人才機市場價格；編制要求：由子（分）公司成本部牽頭和匯總，工程部、開發(fā)部、研發(fā)部、營銷部、成本部、財務部及其他相關(guān)部門參與編制，根據(jù)方案設計文件，各部門對項目定位階 段成本測算進行修正和細化，經(jīng)子（分）公司總經(jīng)理審核，集團成本總監(jiān)組織相關(guān)部門評審通過后，報集團

9、總裁批準后， 最終形成項目方案階段成本測算，并自動成為項 目初步設計階段成本預控目標，指導初步設計（或方案設計的深化）；成本控制重點1） 項目成本結(jié)構(gòu)的確定：此階段要確定和固化項目成本結(jié)構(gòu)，并作為 CS02標桿成本結(jié)構(gòu)的控制依據(jù)；2） CS01階段通過對目標顧客核心需求的分析， 確定產(chǎn)品標準，成本標準對應產(chǎn)品標準測算，經(jīng)過價值分析、取舍以后確定產(chǎn)品成本。價值分析總的原則：產(chǎn)品 與售價匹配，把錢花在最具顧客價值的地方，使產(chǎn)品恰如其分的滿足顧客需求。3） 方案設計完成后應委托造價咨詢單位、面積測繪單位或自行組織對規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積進行計算；4） 項目目標成本方案版中單體的建筑

10、指標至少應包括：外墻面積指標、外保溫面等第邪里亞新集團運營管理文件 （試行版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制集團運營中心審核審批積指標、外裝不同飾材的面積指標、門窗面積指標、屋面飾材指標、防水面積 指標、室內(nèi)公共部分裝修面積指標；5） 基礎工程成本應結(jié)合地質(zhì)勘察報告，計算基礎工程量結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、市場預期測算；6） 主體工程成本的工程量參考歷史項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，單價結(jié)合現(xiàn)合同條件以及市場預期進行測算； 上報時間：方案設計批準后 20個工作日內(nèi)； 成果文件：項目方案階段成本測算；數(shù)據(jù)組成：原則上，項目開發(fā)成本中：土地獲得價、前期準備費科目編制到四級，其他

11、的科目僅編制到三級即可，銷售費用、管理費用和財務費用編制到三級科目即可； 初步設計階段：定義：項目初步設計（或方案設計的深化）階段編制的成本與銷售預測表 （CS02表）。編制依據(jù)：在CS01的數(shù)據(jù)基礎上，根據(jù)初步設計（或方案設計的深化）、工程技術(shù)條 件（技術(shù)設計、現(xiàn)場、市場、建設計劃）為依據(jù)編制；編制要求：由子（分）公司成本部牽頭和匯總，工程部、開發(fā)部、研發(fā)部、營銷部、成本部、財務部及其他相關(guān)部門參與編制，根據(jù)初步設計文件， 對項目初步階段成本 測算進行修正和細化，經(jīng)子（分）公司各相關(guān)部門和總經(jīng)理審核，集團成本總監(jiān)組織相關(guān)部門評審通過后，報集團總裁批準后， 形成項目正式目標成本，自動成為項目施

12、 工圖設計階段和項目實施階段的成本預控目標，用于控制項目各專業(yè)施工圖設計并以此指導招標、施工、采購等業(yè)務活動；CS02表是集團對項目成本管理的考核標桿，以及盈利目標考核標桿。成本控制重點1）初步設計階段是進行施工圖設計前的技術(shù)方案設計，重點是結(jié)構(gòu)選型（含基礎）、供電方案設計、給排水方案設計、污水處理方案設計、總平面豎向設計等。成 本控制可以采用指標分解的方式，指導設計院進行限額設計。該部分成本要反 復測算、優(yōu)化技術(shù)方案，充分運用技術(shù)手段控制項目的建造成本上報時間：初步設計批準后15個工作日內(nèi)；成果文件：項目初步設計階段成本測算；騾得騫奧亞新集團運營管理文件 （試行版）文件類型成本管理編 號文件

13、名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制1集團運營中心審核審批數(shù)據(jù)組成：原則上，所有的數(shù)據(jù)都必須編制到統(tǒng)一成本科目的最下層級，若原有的統(tǒng)一成本科目無法滿足測算要求，還可以自行添加下一層級子目；施工圖設計階段定義：各業(yè)務部門編制的項目實施性成本計劃；匯總后形成CC03表依據(jù)：CC03表總額受CS02表成本總額控制，由成本部將CS02表目標成本按管理責任分配到各業(yè)務部門。各業(yè)務部門根據(jù)本部門業(yè)務的實施性工作計劃（如：項目工程建設組織設計、營銷策劃與實施報告、項目融資計劃與實施方案等），編制合同和非合同的成本計劃，制定各業(yè)務部門的成本管理職責目標。CC03表的結(jié)構(gòu)科目一級 科目二級科目三級

14、科目合同清單備注責任部門對應CS02科目（三級合同 編號簽約 狀態(tài) 、開發(fā) 成本土地獲得價款土地出讓價款合作款項紅線外市政合同增容費拆遷補償合同費用類前期準備費主體建筑安裝工程費社區(qū)管網(wǎng)工程費園林景觀工程費公共配套設施費開發(fā)間接費-、期間 費用營銷費財務費管理費二、稅金營業(yè)稅及附加土地增值稅用途：各項業(yè)務的實施性目標成本計劃標桿。成本細項執(zhí)行的考核標桿、報警的控制標桿，用于對各級業(yè)務負責人、部門負責人、子（分）總經(jīng)理的成本管理績效考核。上報時間：施工圖設計完成后15個工作日內(nèi)成果文件：CC03表成本機動數(shù)及企業(yè)風險基金的定義是對各個控制階段，有關(guān)項目不確定性、不完整性、及編制誤差的總體估計值，

15、在項等第邪里亞新集團運營管理文件 （試行版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制集團運營中心審核審批目總成本內(nèi)預置的成本備用金額。機動數(shù)及企業(yè)風險基金屬同一性質(zhì)，按審批權(quán)限區(qū)分：機動數(shù)由子（分）總經(jīng)理審批使用，企業(yè)風險基金由集團董事長/總裁審批使用；成本機動數(shù)及企業(yè)風險基金的計取額度：1） 項目投資估算：項目總成本的10%以內(nèi)；2） CS0O:項目總成本的 10%A內(nèi)；3） CS01:項目總成本的 10艱內(nèi)；4） CS02:項目總成本的 8%H內(nèi)；（成本機動數(shù) 3犯內(nèi)，企業(yè)風險基金 5犯內(nèi)）5） CC03各業(yè)務部門的成本管理責任目標不含機動數(shù)。目標成本的

16、評審成本測算由子（分）公司成本部組織評審，參與評審的部門包括：開發(fā)部、營銷部、研發(fā)部、工程部、項目部、財務部等，并最終形成意見，經(jīng)子（分）公司總經(jīng)理審批后上報集團成本總監(jiān)和集團運營監(jiān)控中心；集團成本總監(jiān)收到子（分）公司的成本測算兩個工作日組織相關(guān)部門進行評審，若評審不通過，集團成本總監(jiān)將評審意見反饋給子（分）公司，由子（分）公司修改后重新上報，重新上報的成本目標經(jīng)集團評審通過后，最終由集團董事長/總裁簽發(fā)執(zhí)行, 作為該階段的成本控制目標；各階段的成本測算的相關(guān)資料（成本測算表）在定稿后及時上報集團運營監(jiān)控中心備案，在三個工作日內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。項目成本測算表目標成本測算必須應用集團

17、統(tǒng)一測算表格（見附件），并體現(xiàn)量價分離的原則。目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標、建造標準以及各部門共同確定的交樓標準為基礎，項目目標成本測算表必須附目標成本編制說明、詳細的產(chǎn)品建造及材料部品標準說明及主要材料設備的目標成本分析。成本測算表中各成本項目的工程量，應根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù),由項目規(guī)劃的基本指標（如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等）推算得出，如按窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。隨著設計的深入，相關(guān)工 程量的估算應越來越準確。依據(jù)施工圖預算完成對目標成本修訂后，項目目標成本 測算表中的工程量，應是按圖實際計算的結(jié)果。拙典卻照亞新集團運營管理文件 （試行

18、版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制1集團運營中心審核審批成本測算表中的單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準、圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。產(chǎn)品定位和目標成本測算是一個互動的決策過程，需要設計、營銷、工程、成本反復溝通。項目定位策劃和方案設計階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算 工程的經(jīng)驗直接填寫可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應有充分的依據(jù)和說明，原則上偏差不應太大， 后階段原則上不超過

19、前階段測算的目標成本;如果項目分多期開發(fā)，則先測算總的目標成本，再根據(jù)開發(fā)進度，拆分、分攤以確定每期的目標成本，相關(guān)指標不能超出總的目標成本。分期開發(fā)的項目中，許多費用均存在分攤的可能，測算時可按照可售面積或建筑面積等作為依據(jù)進行分攤；動態(tài)成本明細表在目標成本確定后，由成本部組織牽頭開發(fā)部、項目部、設計部、營銷部、工程部、財務部等部門，按合同分類對項目目標成本控制值進行細化、拆分，形成項目動態(tài)成本明細表，作為成本控制的目標值，還未實施招標的，按照預估金額考慮；成本控制的目標值將在實施過程中逐步被更新，已完成的合同簽約、 已確定的增減費 用、已完成的工程結(jié)算等，要及時反饋到項目動態(tài)成本明細表中，

20、真正實現(xiàn)動態(tài)控制；由成本部組織各部門每月更新一次，并由成本部負責匯總， 在每月月底之前向集團陳 本總監(jiān)和運營監(jiān)控中心提供一份項目動態(tài)成本月度報告，闡述成本變化情況和原因分 析。8 目標成本的動態(tài)控制動態(tài)控制的方式項目成本月報：在項目實施過程中，應及時反映項目成本的動態(tài)情況，由成本部每月 出一份項目成本月報，包括各成本項目的變化情況表，并說明原因，提出成本控制的建議.項目成本月報應包括文字總結(jié)和項目基礎數(shù)據(jù)表、動態(tài)成本總體數(shù)據(jù)表、動態(tài)成本明細表、招標/詢價工作月度匯總表、合同及變更簽證統(tǒng)計 表、結(jié)算月度匯總表、工程材料核價/綜合單價核定匯總表（按合同分類）等表拙典卻照亞新集團運營管理文件 （試行

21、版）文件類型成本管理編 號文件名稱目標成本管理作業(yè)指引頒布日期2009年8月編制集團運營中心審核審批單，在完成后的三個日內(nèi)報集團成本總監(jiān);成本分析會。成本分析會按照時間劃分有月度、季度和年度等，按照過程劃分有施工招投標階段、竣工結(jié)算階段等。成本會議前5天，成本部提交相關(guān)的報表和成分分析 報告；成本大檢查。集團運營監(jiān)控中心采取定期或不定期的方式，對子（分）公司的成本管理工作進行檢查，包括制度流程的規(guī)范性，招標采購的符合性、合同簽訂的完整性、現(xiàn)場簽證和變更處理的及時性、工程結(jié)算的合理性等，總結(jié)經(jīng)驗，糾正錯誤，保證成本管理的正常運行；成本管理軟件的應用。成本部應根據(jù)招標定標情況、合同簽訂情況、預算核

22、對情況、結(jié)算編制情況變更簽證處理情況等，每月在成本管理軟件”中，錄入各項目已發(fā)生 的實際成本，對待發(fā)生成本進行評估，在軟件中生成項目動態(tài)成本信息表o各階段的成本動態(tài)控制施工圖設計階段成本控制。 針對項目的定位， 考察和選擇合適設計單位。要求施工圖 紙的設計滿足目標成本指標，及時編制施工圖預算，與目標成本科目進行對照，若相關(guān)指標含量偏高，例如鋼筋、碎的含量超出了限額設計指標，則應及時調(diào)整設計標準，使相關(guān)指標達到限額要求，這樣建安成本指標從設計方面已經(jīng)得到了有效控制。招投標階段成本控制。 招標前，由成本部根據(jù)項目發(fā)展計劃書，編制項目招投標策劃 報告。通過標前考察，選擇信譽好、有實力的合格承包商，盡量降低履約風險。統(tǒng)一工程招標模式，減少因招標文件引起的工程索賠。不提倡采用費率招標，盡可能采取總價或單價包干方式。規(guī)范開標、評標、定標流程，保證定標過程的公開、公平、公 正性。施工階段成本控制?？刂坪煤贤L險，集團對項目公司工程合同、設備合同和物資合 同的