巴斯夫：最好的雇主如何煉成

1、【企業(yè)文化】【關(guān)鍵詞】跨國公司文化差異巴斯夫跨國公司巴斯夫：最佳雇主是這樣煉成的企業(yè)跨國經(jīng)營時要面對兩國文化沖突的問題，兩國之間的文化差異越大，該企業(yè)要進(jìn)行跨國經(jīng)營就越困難。盡管跨文化經(jīng)營和管理已經(jīng)是老生常談了，但如果想要在今天日趨激烈的國際競爭環(huán)境擁有一席之地, 面臨的最大挑戰(zhàn)仍然是跨文化管理。全球領(lǐng)先的化工公司一一巴斯夫（BASF ），有著11萬員工的大型跨國企業(yè)多年被評 為財富全球最受贊賞化工公司，連續(xù) 2年蟬聯(lián)“中國杰出雇主”稱號。在這樣一個大型組織里，如何讓每名員工得到提升并對組織產(chǎn)生持續(xù)貢獻(xiàn)?在中國，巴斯夫近十年平均每年以20%的速度增長，人才發(fā)展同樣是巴斯夫遇到的最大挑戰(zhàn)之一。2

2、010年，巴斯夫在慶祝進(jìn)入中國125周年時確定了繼續(xù)深耕中國市場的策略，而在此前的2008年，在巴斯夫全球副總裁、大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人梁雅萍帶領(lǐng)下，人力資源部就已做好了前瞻性的人力資源規(guī)劃。梁雅萍，巴斯夫全球副總裁、大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人?！拔覀冊谌瞬盼?、融合、培養(yǎng)和保留等方面都做了很多準(zhǔn)備工作，在未來相當(dāng)梁雅萍說道。段時期內(nèi)，我們都會圍繞巴斯夫在中國市場的戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源布局。巴斯夫跨文化管理策略包容不同文化差異投入巨大人力.物力制定.實(shí)施系列計劃實(shí)現(xiàn)本土人才培養(yǎng)多元包容文化得到內(nèi)部員工認(rèn)可華恒制博案則研究中心跨文化管理自學(xué)與交流形式的入職培訓(xùn)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃多元包容海納百川多

3、元化和包容性是巴斯夫重要的企業(yè)文化之一，巴斯夫大中華區(qū)七千多名員工來自于全球30多個國家和地區(qū)，是一個非常多元化的團(tuán)隊(duì)。 通過多元與包容兩者的完美結(jié)合, 公司一方面歡迎每一個員工發(fā)揮獨(dú)特的能力與優(yōu)點(diǎn)，另一方面鼓勵大家相互信任、尊重和取長補(bǔ)短，創(chuàng)造更為和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。巴斯夫的多元化不單是指年齡、國籍、人種和膚色多元化這樣簡單，他們更關(guān)注每位員工的背景和經(jīng)歷。巴斯夫是一家全球化的化工公司，員工來自不同行業(yè)、不同國家和地區(qū)，有著不同的成長經(jīng)歷、專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)，這些員工都能被巴斯夫包容，都可以在這里找出自己感興趣的職業(yè)發(fā)展路徑。梁雅萍說，隨著業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)大，巴斯夫?qū)⒗^續(xù)壯大人才隊(duì)伍，讓員工們都能在

4、這里找到合適的位置，在相互尊重、坦誠對話及多元包容的文化氛圍中，打造最佳團(tuán)隊(duì)，共同再創(chuàng)佳績。在梁雅萍看來，要讓員工清楚地認(rèn)識自我，并接受公司的幫助其實(shí)并不難，但前提是人力資源部和更多的管理人員要足夠開放和透明，身體力行地去幫助員工成長。“很多人都覺得人力資源部充滿神秘感，所以我們在幾年前就開始揭開神秘面紗，讓所有人都知道人力資源部在做什么。 ” 巴斯夫有一本專門的人力資源內(nèi)部刊物， 通過這個內(nèi)部刊物，建立起人力資源部和員工溝通的橋梁，及時傳遞人力資源部的最新策略、消息和活動，也包括員工職業(yè)發(fā)展成功經(jīng)驗(yàn)的分享。梁雅萍認(rèn)為雇主品牌是否優(yōu)秀， 關(guān)鍵在于首先要得到內(nèi)部員工認(rèn)可， “所以我一直強(qiáng)調(diào)雇主品

5、牌不是花錢買來的，它是一個由內(nèi)向外的傳遞過程，從而去吸引更多優(yōu)秀人才加入。 ”多種人才培養(yǎng)計劃巴斯夫從來沒有放緩對人才的培養(yǎng)， 即使在經(jīng)濟(jì)不景氣時譬如 2008 年金融風(fēng)暴，很多企業(yè)在危機(jī)時期都削減了人才方面的成本投入，而巴斯夫恰恰相反。巴斯夫提倡選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，并制定和實(shí)施一系列的人才發(fā)展策略： 大中華區(qū)管理人才培養(yǎng)計劃從大中華區(qū)幾千名員工中挑選出表現(xiàn)杰出、 具有 較高潛力，且符合巴斯夫企業(yè)文化與價值觀的人才，做重點(diǎn)培養(yǎng)。 亞太區(qū)管理人才培養(yǎng)計劃這是一項(xiàng)將優(yōu)秀人才放入亞太區(qū)人才庫中， 由此大中華區(qū)的員工可以有亞太區(qū)更多的職位選擇，同樣大中華區(qū)的一些職位也會面向整個亞太區(qū)人才開放。 全球高

6、級管理人員培養(yǎng)計劃這是一個巴斯夫培養(yǎng)高級管理人才的計劃， 在這 項(xiàng)計劃中同樣有很多大中華區(qū)員工，他們的職業(yè)是面向世界各地的巴斯夫公司。如何體現(xiàn)本土人才的培養(yǎng)？梁雅萍說，我們搭建了大中華區(qū)發(fā)展中心的平臺，以此推動大中華區(qū)管理人才的培養(yǎng)候選，加速其向領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變；參加者在日常工作中會面臨第一手的挑戰(zhàn)，之后會有 12-18 個月的后續(xù)活動，包括與其經(jīng)理和人力資源之間的三方發(fā)展會談等。自該項(xiàng)目 推出以來，大中華區(qū)已有超過 300 名參加者從中獲益，其中不乏本土人才擔(dān)任大中華區(qū)的高層管理者。巴斯夫持續(xù)積極推動大中華區(qū)的高層管理者本土化，目前在各業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)基地以及職能部門的管理層多數(shù)都已由中國人擔(dān)任

7、?！鞍退狗虻膯T工不會有天花板限制，只要有信心、有能力，世界各地的職位都會向他們敞開，所以人力資源部有時看上去更像是員工的職業(yè)導(dǎo)師在合適的時候幫助員工了解他們未來的發(fā)展方向在哪里、哪些地方仍需要改善，幫他們打造一個國際性的職業(yè)規(guī)劃。 ”梁雅萍說道。建立最佳團(tuán)隊(duì)巴斯夫的企業(yè)重要戰(zhàn)略之一在巴斯夫 2011 年底公布的 “創(chuàng)造化學(xué)新作用”全球新戰(zhàn)略中，把“建立最佳團(tuán)隊(duì)”列為四大戰(zhàn)略原則之一。何謂最佳團(tuán)隊(duì)， 梁雅萍介紹說： “巴斯夫是一個團(tuán)隊(duì)， 團(tuán)隊(duì)里面每一個人都有不同的職責(zé)，需要有一些人做領(lǐng)導(dǎo)，也需要有一些人勤勤懇懇做好本職工作，我們要把合適的人才吸引過來，發(fā)展并留住最需要、最合適的人才， 打造一個最

8、佳的團(tuán)隊(duì)。 ”那么，人力資源部在公司內(nèi)又扮演著怎樣的角色呢？梁雅萍繼續(xù)說道， “ 員工是公司最有價值的資產(chǎn)，我們超越了常規(guī)的人力資源管理模式，已經(jīng)開發(fā)出多個項(xiàng)目來歡迎新同事，如紅地毯項(xiàng)目” 。巴斯夫獨(dú)具特色的紅地毯項(xiàng)目針對新入職員工的持續(xù)三個月的學(xué)習(xí)和適應(yīng)期，它融合了入職介紹、 在線自學(xué)、 組建團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、 小組匯報演出等， 增強(qiáng)了新員工的團(tuán)隊(duì)意識，促進(jìn)了員工之間的聯(lián)系，提供了接觸管理層的機(jī)會，幫助他們更快地融入巴斯夫大家庭中。通過自學(xué)與交流的形式，公司一改以往灌輸式的入職培訓(xùn)，特別強(qiáng)調(diào)和培育員工去充分應(yīng)用公司所提供的不同形式的資源進(jìn)行自學(xué)。在三個月后的主題匯報中，新員工根據(jù)之前選定的主題把3

9、個月中所學(xué)知識展示給其他的新同事和參與的公司管理層，并與管理層進(jìn)行對話，對話的內(nèi)容沒有限制，新員工可以就自身不明白或感興趣的問題直言不諱。此外巴斯夫還有一個全球項(xiàng)目 “員工發(fā)展重點(diǎn)項(xiàng)目” ， 旨在幫助員工掌握自己職業(yè)發(fā)展的途徑。 但該項(xiàng)目并不是將員工的職業(yè)發(fā)展完全交由公司 “托管” ， 而更希望 “每個人的命運(yùn)應(yīng)該由自己來掌控” 。因此， “我們希望員工首先對自我有較全面的了解，也許有時候你想要的結(jié)果，不一定和自身的能力相匹配，也有一些員工可能有盲點(diǎn)。 ”巴斯夫的做法是， 為員工提供一個渠道、 一項(xiàng)自評， 幫助員工自我完善。 在自評中，員工可以通過回答一些問題，去思考自己的職業(yè)方向或是興趣所在

10、，之后按圖索驥般去 了解公司有哪些相應(yīng)的資源可以幫助到自己。巴斯夫也鼓勵員工就自身在公司內(nèi)的職業(yè) 發(fā)展，積極主動地跟自己的經(jīng)理主管展開討論，并付諸行動和跟進(jìn)。在這里員工并不是 單打獨(dú)斗，他們會得到公司、經(jīng)理主管們和人力資源部的各方面支持。巴斯夫的企業(yè)文化非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神， 梁雅萍最后介紹說：“我們需要的是能夠融入 到團(tuán)隊(duì)中的員工，凝聚力很強(qiáng)。巴斯夫的企業(yè)戰(zhàn)略也提出，凝聚集團(tuán)整體力量增加價值”華恒智信點(diǎn)評隨著經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展，跨國公司的數(shù)量越來越多，文化的差異引起跨國公司 員工內(nèi)部以及跨國公司和所在地點(diǎn)的文化沖突也越來越受到人們的重視。針對跨國公司 外派管理者應(yīng)該怎樣針對不同種族、不同文化類

11、型的子公司所在地區(qū)文化沖突進(jìn)行協(xié)調(diào) 和文化管理，華恒智信提出以下三個策略：文化沖突文化規(guī)避策文化滲透策略文化利用策略應(yīng)對文化沖突策略重視文化差異，不強(qiáng)行灌輸母公司所在國i文化!-利用雙方均認(rèn)可的第三方文化為媒介詼百支花迂麗荷而福湎誦喜耘目反工思想適禧狐亍該文化下的工fF模式,認(rèn)同文化差異中的多樣性母公司文化與子公司文化相結(jié)合，創(chuàng)造獨(dú)!特新文化華怛智信案例斷究中心1、文化規(guī)避策略?？鐕具M(jìn)行海外經(jīng)營時，母公司文化和子公司文化之間的文化 差異巨大。如果子公司的文化較為強(qiáng)勢，那么即使外派到當(dāng)?shù)氐纳蠈庸芾碚邎猿职涯腹?司文化灌輸給子公司，也很有可能會弄巧成拙，引起子公司員工的不滿。這就要求管理 經(jīng)營者冷靜處理，重視文化差異，合理規(guī)避文化沖突。管理者可以采用雙方均認(rèn)可的第 三方文化作為媒介，降低管理難度，使跨國經(jīng)營在短期內(nèi)能快速進(jìn)入正常軌道。2、文化滲透策略。如果母公司所在國家的國際地位與子公司所在國家相比，形成了明顯的經(jīng)營文化優(yōu)勢，而且母公司所在國家文化被多國人民認(rèn)可和接受。再加上外派的 管理者擁有高水平的管理素質(zhì)，能夠妥善處理文化差異。如果兩個前提條件同時滿足，管理者就可以采取溫和的文化滲透措施，促進(jìn)母公司文化在長時間內(nèi)慢慢滲透子公