廣東省某集團(tuán)的管理實(shí)踐與創(chuàng)新

1、 中人企業(yè)管理實(shí)踐與創(chuàng)新目錄序言第一章 中人的成功在于管理創(chuàng)新1.1中人的現(xiàn)狀與歷史1.2成功在于管理創(chuàng)新1.3新管理模式的健全和完善4管理創(chuàng)新依賴于觀念更新第二章 精簡高效的扁平化管理2.1多層次分級管理的弊端2.2扁平化管理方式2.3領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收不吃企業(yè)制度2.4小機(jī)關(guān)制度8.3理論根底決定企業(yè)發(fā)展后勁8.4正確對待少數(shù)人意見8.5提倡科學(xué)的工作方法序言本文以省中人企業(yè)（集團(tuán)）的實(shí)踐為依據(jù)，論述企業(yè)管理創(chuàng)新取得的新鮮經(jīng)驗(yàn)和成果。中人公司于1992年起步，在沒有出資人投資的情況下，企業(yè)14名員工，用私人儲蓄與向親友借貨的少量資金購買了簡陋工具設(shè)備，組織通信工程施工隊(duì)伍，靠勞務(wù)和技術(shù)走向市場。經(jīng)過

2、近十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，滾動發(fā)展，從無到有、從小到大，以驚人的速度發(fā)展成為一家大型企業(yè)，躋身于省百戶骨干企業(yè)行列。至2000年止，累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值（營業(yè)額）73.3億元，積累凈資產(chǎn)3.9億元，創(chuàng)造利稅5.28億元；年人均貢獻(xiàn)利稅27.4萬元、凈資產(chǎn)20.2萬元；為社會公益事業(yè)和救災(zāi)等捐款1949.9萬元，安排社會就業(yè)3萬多人。2000年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值（營業(yè)額）22.7億元，利潤5680萬元，納稅5800萬元。筆者從中人公司起步開始先后擔(dān)任總經(jīng)理、董事長，領(lǐng)導(dǎo)中人公司走過了創(chuàng)業(yè)發(fā)展的全部歷程，親身經(jīng)歷中人企業(yè)的實(shí)踐與創(chuàng)新，深體驗(yàn)到管理創(chuàng)新的艱難，見證了管理創(chuàng)新激發(fā)的企業(yè)在動力，感受著創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益的喜悅

3、，認(rèn)為值得總結(jié)并與大家分享。本文講述的是中人企業(yè)管理實(shí)踐與創(chuàng)新的主要成果。一、精簡高效的扁平化管理。通過實(shí)行面對面管理制度，取消企業(yè)管理中間層次；實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收、不吃企業(yè)制度，減少領(lǐng)導(dǎo)成員職數(shù)；實(shí)行小機(jī)關(guān)制度，精簡機(jī)關(guān)行政管理人員。中人的行政管理人員只有同類型企業(yè)的三分之一，大量節(jié)省了行政管理費(fèi)用開支，提高了工作效率，形成了簡潔有效、信息暢通的企業(yè)管理新結(jié)構(gòu)。二、充滿生機(jī)活力的彈性管理。通過實(shí)行彈性勞動用工制度、彈性干部選拔制度、彈性工作作息制度、彈性分配制度、彈性組織結(jié)構(gòu)等，形成了選擇功能、激勵(lì)功能、壓力功能、約束功能、凝聚功能、員工培訓(xùn)功能，使企業(yè)如同變形金剛、聯(lián)合艦隊(duì)，各自獨(dú)立而不分離，相

4、互聯(lián)系而不捆綁，集團(tuán)與基層企業(yè)有共同的目標(biāo)、利益與前途，基層企業(yè)又有自主和充分的發(fā)展空間和各自利益、有機(jī)結(jié)合為一個(gè)命運(yùn)共同體。三、從實(shí)際出發(fā)的經(jīng)營管理。主要容是給經(jīng)營者充分的經(jīng)營自主權(quán)，以正確的經(jīng)營方針指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動，突出抓住經(jīng)營專業(yè)化和投資量力而行，保證穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。提出了12條原則：一是依法經(jīng)營、謹(jǐn)防失誤；二是量力而行、適度規(guī)模；三是集中力量、專業(yè)發(fā)展；四是信用第一、質(zhì)量興業(yè)；五是強(qiáng)化管理、確保安全；六是積極溝通、遵紀(jì)守法；七是上市融資、銀企合作；八是把握重點(diǎn)、打成功率；九是做事先做人、立項(xiàng)先立帥；十是破除投機(jī)心理，堅(jiān)持艱苦創(chuàng)業(yè)；十一是注重當(dāng)前效益，追求利潤最大化；十二是優(yōu)化資源

5、配置，向績優(yōu)者傾斜。四、趨向零風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理。通過實(shí)行投資借貸可追溯個(gè)人無限責(zé)任和經(jīng)費(fèi)開支責(zé)任到人頭的責(zé)任制度，嘗試解決項(xiàng)目投資失敗，經(jīng)營者一走了之，出資人自己兜底的難題；化解了出資人風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化了經(jīng)營者責(zé)任意識，中人公司成立九年多以來，沒有沖銷壞帳記錄；估計(jì)可將不良資產(chǎn)債務(wù)控制在2%以。通過實(shí)行全員參加社會保障制度轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；建立風(fēng)險(xiǎn)基金制度，防支付風(fēng)險(xiǎn)；嚴(yán)格控制投資規(guī)模，留足余地，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)行投資主體多元化的公司制改造分散風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。五、優(yōu)勝劣汰的人力資源管理。通過建立競爭上崗、末位淘汰制度和勞動合同制度、社會保障制度，打開了員工流動通道，解除了員工能進(jìn)不能出、干部能上不能下

6、的弊端。通過實(shí)行平等競爭制度、選拔人才重實(shí)績制度，優(yōu)化了人才成長環(huán)境，突破了論資排輩和伯樂相馬的禁錮，實(shí)現(xiàn)了市場賽馬，優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，人盡其才，造就了一批精明能干的企業(yè)家。六、依賴領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的決策管理。這里主要是解決影響決策質(zhì)量的兩個(gè)關(guān)鍵問題：一是集體領(lǐng)導(dǎo)必須真正，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)原則；防止形式上的，實(shí)質(zhì)上的一言堂；防止領(lǐng)導(dǎo)成員盲目服從主要領(lǐng)導(dǎo)意見的決策現(xiàn)象。二是深刻認(rèn)識企業(yè)發(fā)展依賴領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)在于深厚的理論根底。改革創(chuàng)新是企業(yè)的生命，創(chuàng)新需要突破不適應(yīng)實(shí)際的現(xiàn)行政策法規(guī)，政策法規(guī)的形成總是滯后于實(shí)踐，突破這些政策法規(guī)，需要有敢為天下先的勇氣，更需要有對于社會政治經(jīng)

7、濟(jì)整體發(fā)展大方向、大目標(biāo)的把握，這就必須有正確的理論作指導(dǎo)。論文對主要的創(chuàng)新成果論述還涉與到一些企業(yè)管理的決竅和容，有些只可意會、難以言傳，可謂運(yùn)用之妙存乎一心，因而表述不到位；但是，在同樣環(huán)境和條件下的企業(yè)之所以發(fā)展?fàn)顩r千差萬別，也許就在于企業(yè)經(jīng)營者的把握和悟性，這是世界事物多樣化的根源，是任何著作、論文、培訓(xùn)、教育難以解決的問題。這篇功課，從國慶長假做到今天，權(quán)且交卷了。這也是中人公司十年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展歷史的總結(jié)，謹(jǐn)以此文作為給中人公司十歲生日的獻(xiàn)禮。鑒于筆者文字水平和歸納能力不足，時(shí)間倉促，難免存在錯(cuò)漏和不妥之處，敬請批評指正。本文寫作得到王毓基、黃鐵苗、徐四軍、聞、周立彩等同志的指導(dǎo)幫助，

8、引用了國外有關(guān)文獻(xiàn)著作，在此一并致。中人的成功在管理創(chuàng)新1.1 中人的現(xiàn)狀和歷史1.1.1中人是一家主營建筑業(yè)的綜合性大型國有企業(yè)?！爸腥恕笔鞘≈腥似髽I(yè)(集團(tuán))的字號和簡稱。中人歸省政府管屬，在省工商行政管理局登記注冊，資本金3.3億元人民幣；以建筑業(yè)為主營產(chǎn)業(yè)，從事通信工程、公路工程、爆破工程、環(huán)保工程與房屋建筑工程的設(shè)計(jì)和施工；擁有國家建筑一級施工資質(zhì)和甲級設(shè)計(jì)資質(zhì)，兼營商貿(mào)、酒店、房地產(chǎn)、服務(wù)業(yè)和工廠實(shí)體。中人擁有8.2億元總資產(chǎn)，3.9億元凈資產(chǎn)；現(xiàn)有正式員工1638人，其中高中級工程技術(shù)人員243人，土地681.2萬平方米，房屋20.7萬平方米，汽車1631臺，機(jī)械設(shè)備4762臺(套

9、)。2000年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值(營業(yè)額)22.7億元，利潤5680萬元，納稅5800萬元。1.1.2中人在沒有出資人投資的情況下，從無到有，從小到大創(chuàng)造了一家大型企業(yè)。中人起步于1992年，當(dāng)時(shí)是一家軍隊(duì)企業(yè)，只有14名員工，在軍隊(duì)沒有給予任何資金、資產(chǎn)的情況下，白手起家。因?yàn)闆]有資金投入辦實(shí)體、做貿(mào)易，只能利用大家懂技術(shù)和管理的優(yōu)勢，靠員工把私人的儲蓄拿出來，向親戚朋友借貨，湊合起來購買了簡陋的工具設(shè)備，組建了中人第一支施工隊(duì)伍，靠勞務(wù)和技術(shù)做二手工程，開始了艱難的原始積累，開始了滾動發(fā)展的歷程，經(jīng)過九年多時(shí)間艱苦創(chuàng)業(yè)，鑄造了輝煌。1992年年初有正式員工14人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值0.2億元，利潤123萬元，

10、納稅91萬元，固定資產(chǎn)25萬元，利稅取得零的突破。1993年年初有正式員工42人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值0.5億元，利潤1014萬元，納稅214萬元，固定資產(chǎn)300萬元，利稅增長率473.7%。1994年年初有正式員工123人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.3億元，利潤2133萬元，納稅383萬元，固定資產(chǎn)2059萬元，利稅增長率105%。1995年年初有正式員工139人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值3.6億元，利潤3170萬元，納稅356萬元，固定資產(chǎn)10501萬元，利稅增長率40.2%。1996年年初有正式員工208人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值7.9億元，利潤5507萬元，納稅1250萬元，固定資產(chǎn)20795萬元，利稅增長率91.6%。1997年年初有正式

11、員工249人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值10.6億元，利潤6714萬元，納稅1360萬元，固定資產(chǎn)26305萬元，利稅增長率19.5%。1998年年初有正式員工304人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值11.7億元，利潤6782萬元，納稅1842萬元，固定資產(chǎn)20118萬元，利稅增長率6.8%。1999年年初有正式員工411人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值14.9億元，利潤5168萬元，納稅5217萬元，固定資產(chǎn)26368萬元，利稅增長率20.4%。2000年年初有正式員工436人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值22.7億元，利潤5680萬元，納稅5800萬元，固定資產(chǎn)36441萬元，利稅增長率10.5%。2001年在企業(yè)重組后正式員工增加到1638人，已經(jīng)過去了三個(gè)季度，生

12、產(chǎn)經(jīng)營的情況仍然保持著良好的發(fā)展勢頭。九年時(shí)間，中人累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值73.3億元，積累凈資產(chǎn)3.9億元，創(chuàng)造利稅5.28億元，年人均貢獻(xiàn)利稅27.4萬元，凈資產(chǎn)20.2萬元，合計(jì)47.6萬元。同時(shí)安置軍隊(duì)家屬子女就業(yè)110多人，給社會提供就業(yè)3萬多人。還為軍隊(duì)建設(shè)捐款1135.7萬元，為社會公益事業(yè)和救災(zāi)捐款814.2萬元。中人的發(fā)展還在繼續(xù)，正制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，整合企業(yè)部資源、知識和技能，爭取成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出，具有核心競爭力和國際競爭力的公司。1.2 中人的成功在管理創(chuàng)新1.2.1 管理創(chuàng)新是中人發(fā)展的在動力。中人的發(fā)展，一年上一個(gè)臺階，在沒有企業(yè)外部投資支持，在經(jīng)受亞洲金融風(fēng)暴與

13、市場疲軟的沖擊，在面對軍隊(duì)不經(jīng)商，企業(yè)移交地方管理等外部政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響中，始終保持著旺盛的生機(jī)和活力，保持著持續(xù)發(fā)展的勢頭，可以說是創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，制造了一個(gè)神話。中人員工在九年多時(shí)間里，用自己的雙手創(chuàng)造出這樣一個(gè)大型企業(yè)，為社會作出了巨大貢獻(xiàn)，當(dāng)然不只是一個(gè)因素發(fā)生作用。然而管理創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)了全體員工的創(chuàng)造性和積極性，使生產(chǎn)力得到徹底解放，提供了無窮無盡的在動力，卻是不爭的事實(shí)。企業(yè)管理創(chuàng)新才有生命。筆者從1992年中人起步開始，先后擔(dān)任中人的總經(jīng)理、董事長，領(lǐng)導(dǎo)中人走過了九年多的創(chuàng)業(yè)歷程，現(xiàn)在正充滿信心地走向未來。多年來，親身參與感受中人企業(yè)管理的實(shí)踐與創(chuàng)新，深切認(rèn)識到：中

14、人創(chuàng)業(yè)艱難，前進(jìn)的每一步都是走過艱難，面對未來的生存與發(fā)展，仍然是走向艱難。中人的企業(yè)管理實(shí)踐與創(chuàng)新，始終是沿著這樣一條充滿艱難的道路前進(jìn)，這是企業(yè)生存與發(fā)展不能回避的道路。因?yàn)槠髽I(yè)管理不創(chuàng)新，就缺乏生命力，就不會有發(fā)展，過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來還會是這樣，這是永恒的主題。中人企業(yè)管理，始終在實(shí)踐和回答這個(gè)主題。1.2.2 管理創(chuàng)新源于深刻教訓(xùn)。失敗是成功之母。中人籌備組建階段，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人就自己一個(gè)包袱提著印章證照東奔西忙搞經(jīng)營，用借來的錢與港商盧文利合伙，投資建設(shè)新市銅材廠，機(jī)器還沒有轉(zhuǎn)動就倒閉了，144萬元打了水漂。還是用借來的錢借貸給化州平定鈦礦廠和深新實(shí)業(yè)公司，又是34萬元沉到水

15、里沒聽個(gè)響。領(lǐng)導(dǎo)人忙活了幾個(gè)月，非但沒有賺到一分錢，還把籌建企業(yè)借來的300萬元，玩完了287萬元。中人的14個(gè)干部職工，人均凈負(fù)債20余萬元，企業(yè)尚未起步，就壓上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。山窮水盡之際，中人換了領(lǐng)導(dǎo)人，筆者走馬上任，和員工一起開始反思，開始總結(jié)教訓(xùn)，開始研究企業(yè)管理。當(dāng)時(shí)在領(lǐng)導(dǎo)人做那些項(xiàng)目的時(shí)候，也有人提出異議、提出疑問，但是沒有用，領(lǐng)導(dǎo)人說了算，甚至有的項(xiàng)目運(yùn)作，只有領(lǐng)導(dǎo)人自己知道。經(jīng)營失誤一個(gè)接著一個(gè)發(fā)生，癥結(jié)就在于領(lǐng)導(dǎo)人不懂經(jīng)營又要自己拍腦袋做決策，沒有集體領(lǐng)導(dǎo)制度。因而不能發(fā)揚(yáng)、集思廣益，保證決策的科學(xué)性。還在于沒有正確的經(jīng)營方針作指導(dǎo)，以為只要開了公司就能掙錢，不去研究企業(yè)

16、的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，不去研究客觀經(jīng)營環(huán)境、不去研究生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，因而主觀武斷、盲目投資。這樣又導(dǎo)致企業(yè)的松散混亂，領(lǐng)導(dǎo)人成天瞎忙乎，企業(yè)員工卻無所事事，坐在辦公室一杯茶水、一報(bào)紙打發(fā)時(shí)間。從這里，我們悟出了一個(gè)道理，把企業(yè)的命運(yùn)維系在領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人身上有多么危險(xiǎn)。企業(yè)沒有規(guī)矩、沒有制度、沒有管理會多么危險(xiǎn)。痛定思痛，帶有傷痕的教訓(xùn)來得深刻。中人對管理是搞好企業(yè)建設(shè)的基礎(chǔ)，管理可以出效益的認(rèn)識也同樣深刻。決心把實(shí)施有效管理作為首篇文章來做，破題就從建立適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的規(guī)章制度開始。1.2.3管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，應(yīng)當(dāng)有理論基礎(chǔ)。中人的干部主要來自軍隊(duì)，比較熟悉軍隊(duì)的管理方式，到企業(yè)，當(dāng)然還有符合共同規(guī)律的部

17、分可以拿來用，但是，軍隊(duì)與企業(yè)畢竟又有各自的特點(diǎn)，存在工作性質(zhì)、對象、環(huán)境、管理目標(biāo)、形式和要求的不同。軍隊(duì)以提高戰(zhàn)斗力為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)絕對服從和高度集中統(tǒng)一，而企業(yè)以盈利為目標(biāo)，需要大家充分發(fā)揮自身的主觀能動性，去創(chuàng)造最大利潤，這樣企業(yè)管理就不能照搬軍隊(duì)管理方式。中人又是一家實(shí)際上已經(jīng)破產(chǎn)的弱小企業(yè)，身無分文、囊中羞澀；按照構(gòu)成生產(chǎn)力的三個(gè)要素：勞動者、生產(chǎn)工具和生產(chǎn)對象，還缺一個(gè)要素；要想生存和發(fā)展，只能依靠人的因素，依靠員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，中人結(jié)合實(shí)際，以服從和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。以“發(fā)展才是硬道理”和“有利于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，有利于增強(qiáng)綜合國力，有利于改善群眾

18、物質(zhì)文化生活”為理論依據(jù)。以充分發(fā)揮企業(yè)全體人員的積極性和創(chuàng)造性，給企業(yè)注入生機(jī)活力為著眼點(diǎn)。制定了一系列適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的規(guī)章制度。初步形成了中人的經(jīng)營管理模式。1.2.4中人管理模式的容和特點(diǎn)。中人的企業(yè)管理，最初的階段包括以下主要容：一是實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)班子集體領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，凡是企業(yè)建設(shè)或經(jīng)營活動中的重大問題，由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，按少數(shù)服從多數(shù)的原則決策，以發(fā)揮集體智慧，防止工作和經(jīng)營失誤。二是全心全意依靠企業(yè)全體員工，以中人全體會議為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)人定期向全體會議報(bào)告工作情況，接受監(jiān)督，特別重大的問題交全體會議決策，使全體人員實(shí)實(shí)在在感覺到自己是企業(yè)的主人，從而能以中人為家，關(guān)

19、心中人的整體利益，自覺為中人的建設(shè)出謀劃策，盡心竭力。三是改革勞動人事制度。搬掉鐵交椅，使領(lǐng)導(dǎo)和群眾能夠雙向選擇，有本事的上來，干不好的下去，保證中人的每個(gè)成員都能夠在同等的條件和環(huán)境中競爭，充分發(fā)揮自己的聰明才智。四是改革分配制度。打破大鍋飯，取消了獎金，補(bǔ)助和標(biāo)準(zhǔn)工資，實(shí)行效益工資和救濟(jì)金制度，使每個(gè)成員的收入直接與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，多勞多得。這個(gè)管理模式的特點(diǎn)：一是限制了領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人權(quán)力，增強(qiáng)了決策的性，提高了普通員工的地位。二是消除了領(lǐng)導(dǎo)與群眾的差別，副職領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)全部被推到業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的位置，大家平起平坐，在同一條起跑線上競爭。三是取消了原來意義上的工資、獎金、補(bǔ)助，個(gè)人收入完全與效

20、益同步升降。1.2.5新的管理模式給企業(yè)帶來了生機(jī)活力。集體領(lǐng)導(dǎo)和決策，既能博采眾長，充分吸收各種意見，較好保證決策的科學(xué)性，有效防止發(fā)生經(jīng)營失誤，又能夠增強(qiáng)員工的參與意識。消除領(lǐng)導(dǎo)與群眾的差別，實(shí)行效益工資制，使全體員工感到有了希望，有了盼頭，只要積極奮斗，取得成效，就能提升自己的地位，增加自己的收入。同時(shí)，又?jǐn)嗔送寺?，加了壓力，吃不成現(xiàn)成飯，誰還能坐得住、睡得穩(wěn)？如果掙不到錢，不僅個(gè)人得不到經(jīng)濟(jì)收入，還被認(rèn)為是沒有真本事，做不起人。這樣只能前進(jìn)，不能后退，因而激發(fā)了全體員工的積極性和創(chuàng)造性，形成了巨大的動力。那種坐在辦公室，一報(bào)紙一杯水打發(fā)時(shí)光的現(xiàn)象不見了，無事生非，互相扯皮的狀況改變了。

21、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動面貌一新，全體員工全力以赴投入生產(chǎn)經(jīng)營活動，工作已不限于上班時(shí)間，星期天也不等于休息日。當(dāng)人們茶余飯后，合家坐在電視機(jī)前欣賞文娛節(jié)目，或成雙結(jié)隊(duì)步入舞池的時(shí)候，中人的員工常常還在工地上忙碌，一餐飽一餐饑，一身汗一身泥。漏盡更殘的深夜，當(dāng)人們安然進(jìn)入夢鄉(xiāng)的時(shí)候，中人的員工或許正在為籌劃某個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目而失眠，半夜里還要起來研究一番，以致被誤解是否神經(jīng)出了毛病。由于全體員工的共同努力，這群原來只會舞刀弄槍的人，開始在商場伸展拳腳，生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了零的突破，起步三個(gè)月時(shí)間創(chuàng)利潤24.8萬元，走開了中人從無到有的第一步。此后，經(jīng)過逐步健全完善，形成了以十項(xiàng)制度為主要容的中人管理新模式，一是三

22、會四權(quán)、相互制衡的法人治理制度；二是效益優(yōu)先、兼顧公平的分配制度；三是雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動制度；四是競爭上崗、末位淘汰的人事制度；五是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營制度；六是彈性上班、動態(tài)管理的作息制度；七是裁減冗員、精干高效的小機(jī)關(guān)制度；八是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收、不吃企業(yè)的自我保障制度；九是資金借貸、責(zé)任到人的財(cái)務(wù)制度；十是健全保險(xiǎn)、不搞補(bǔ)助的福利制度。在新的管理模式引導(dǎo)下，逐步進(jìn)入了企業(yè)順利發(fā)展的快車道。1.3 管理創(chuàng)新在爭議中實(shí)現(xiàn)1.3.1 毫不動搖地堅(jiān)持中人管理模式。中人管理模式，從出臺的那一天就處于爭議之中，有人支持、有人反對。雖然實(shí)踐不斷證明，中人管理模式，是充分調(diào)動干部員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性，促進(jìn)

23、企業(yè)不斷發(fā)展的動力之源。中人的生產(chǎn)經(jīng)營形勢日新月異，經(jīng)濟(jì)效益連年以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會平均水平的速度增長，年人均貢獻(xiàn)達(dá)到47.6萬元，企業(yè)呈現(xiàn)一派生機(jī)。反對者卻總是認(rèn)為中人的企業(yè)管理另搞一套，與眾不同，因而非議不斷，說效益工資制是讓個(gè)人發(fā)了財(cái)，取消等級差別把員工變成了個(gè)體戶，彈性管理搞亂了企業(yè)。甚至企業(yè)發(fā)生一起車輛事故、一個(gè)經(jīng)營違規(guī)問題、一次吵架事件、一戶家庭矛盾，都要把帳算到新的管理模式上，只要有問題就是這個(gè)新管理模式的錯(cuò)。面對各種非議，中人沒有動搖。因?yàn)榇蠹抑朗挛锟偸窃诿芎投窢幹邪l(fā)展，尤其是新生事物。因而中人管理模式也離不開肯定和否定的斗爭，只能在批駁否認(rèn)中人管理模式的錯(cuò)誤觀念中堅(jiān)持。我們不能

24、說中人管理模式好就一切都好，但是，一定要分清一個(gè)指頭和九個(gè)指頭的關(guān)系，不能因?yàn)樗胁煌晟频牡胤骄图右苑穸?，不能把企業(yè)建設(shè)中出現(xiàn)的一些問題，諸如事故糾紛與其他違紀(jì)犯規(guī)的現(xiàn)象歸咎于管理模式不好，不能總擔(dān)心繼續(xù)下去不知會亂成什么樣子，鬧出什么驚天動地的大事來。我們應(yīng)當(dāng)客觀分析，這些問題的根源是否真的在于中人管理模式。大家知道，在中人部實(shí)行的是同一個(gè)模式，有問題的只是個(gè)別單位，如果是管理模式不好，為什么多數(shù)單位能夠不出問題？在中人外部，許多單位并沒有實(shí)行中人管理模式，但是也有類似問題發(fā)生，有的還更為嚴(yán)重，那又該怎么樣找原因呢？就如改革開放以來，犯罪案件和黃賭毒的現(xiàn)象多了一些。這是那些人經(jīng)不起改革開放的

25、考驗(yàn)，怎么能把賬記到改革開放上來呢？我們不能把是非關(guān)系、因果關(guān)系搞亂了套。任何一種制度的生命力，不是憑人們的主觀愿望去決定，根本因素在于它是否符合事物發(fā)展的客觀規(guī)律。中人管理模式的生命力，就在于它符合事物發(fā)展的客觀規(guī)律。一是完全建立在正確的理論基礎(chǔ)之上，它的每項(xiàng)規(guī)定都是根據(jù)黨的路線、方針、政策、國家的法律、法規(guī)制定，符合“三個(gè)有利于”理論，大的原則、大的方向?qū)︻^。二是經(jīng)過多年實(shí)踐檢驗(yàn)，能夠保證中人員工的旺盛持久的積極性，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)快速發(fā)展。三是已經(jīng)被中人員工接受，得到群眾擁護(hù)，大家擔(dān)心中人管理模式會變，正好說明了堅(jiān)持中人管理模式符合群眾愿望，是人心所向。因此，應(yīng)當(dāng)理直氣壯地批駁那些錯(cuò)

26、誤觀念，理直氣壯地堅(jiān)持中人管理模式。1.3.2實(shí)事的完善中人管理模式。任何事物都不會十全十美，中人管理模式是一個(gè)創(chuàng)新，同樣會有缺陷和不足，對此，應(yīng)當(dāng)抱著實(shí)事的態(tài)度，既要肯定它的正確性和優(yōu)越性，又要看到它的弊端。比如，實(shí)行效益優(yōu)先、兼顧公平的分配制度要考慮國家、集體和個(gè)人三者的利益關(guān)系是否調(diào)整得最合理。實(shí)行雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動制度，要考慮如何去保持基層企業(yè)的相對穩(wěn)定。實(shí)行裁減冗員、精干高效的小機(jī)關(guān)制度，要考慮不能因小廢事，只能把規(guī)?？刂圃谶m度圍。這些都是事物的兩重性，有利就有弊，我們需要在揚(yáng)優(yōu)越性的同時(shí)努力克服弊端。事物的生命力在于自我發(fā)展、自我完善。中人管理模式的生命力同樣需要不斷發(fā)現(xiàn)和克

27、服自身的不足；不斷增強(qiáng)解決自身問題的能力。有的勞動組合包含了較多的親友、同鄉(xiāng)的成份。這種結(jié)構(gòu)，在企業(yè)的發(fā)展初期有好的一面，大家比較容易同艱苦、共患難、可以齊心協(xié)力打開局面；但是規(guī)模擴(kuò)大之后卻可能發(fā)生變化，出現(xiàn)排斥非親族成員的弊端，使經(jīng)營者在嚴(yán)格制度和照顧親情的選擇中難以兩全，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。因此，應(yīng)當(dāng)積極尋找解決問題的辦法。如向社會公開招聘人才，盡量減少親友成分，建立有關(guān)制度，造成公平競爭的環(huán)境，探索勞動組合向更高階段發(fā)展的路子。因此，全體員工要在中人管理模式的實(shí)踐中認(rèn)真研究總結(jié)，與時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，努力改進(jìn)完善，給這個(gè)模式注入永不衰竭的能量。1.3.3努力發(fā)揮中人管理模式的功效。中人管理模式必

28、須又好看又好吃，它的作用在于給企業(yè)帶來生機(jī)，激勵(lì)全體員工，創(chuàng)造出一流的成績。因此，最終要出干勁、出效益。從另一個(gè)角度講，又只有出了干勁，出了效益，才能肯定中人管理模式的正確性，因此，要保護(hù)這個(gè)創(chuàng)新成果，需要全體員工更加勤奮努力地投入生產(chǎn)經(jīng)營活動，創(chuàng)造良好效益。有的單位暫時(shí)沒有打開生產(chǎn)經(jīng)營局面，沒有取得理想的經(jīng)濟(jì)效益，不應(yīng)該簡單地在管理模式上找原因，更不能怨天憂人，強(qiáng)調(diào)客觀因素。實(shí)際上我們所處的條件和環(huán)境沒有很大差別，效益好不好還是事在人為，路是人走出來的，事是人做出來的，效益是勤奮努力創(chuàng)造出來的。效益好不好主要在于勤奮努力的程度不同。不要總以為別人效益好源于運(yùn)氣好，自己效益上不去在于路子不對。

29、其實(shí)，誰搞經(jīng)營都不會一帆風(fēng)順，要做許多無用功、要做許多無效勞動。就如踢足球，射門不會每次都進(jìn)球，但是射門次數(shù)多，進(jìn)球的可能性就大。更不用說為爭取射門而進(jìn)行的拼搶盤帶所做的運(yùn)動了。搞生產(chǎn)經(jīng)營也一樣，必須勤奮，必須講效率。如果人們每天干8個(gè)小時(shí)，你能干16小時(shí)，成功就一定屬于你。實(shí)踐中人管理模式，就是要人們換腦筋、變觀念，激勵(lì)奮斗精神，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的新局面。大量精簡行政管理人員的扁平化管理多層次分級管理的弊端企業(yè)管理的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)形式，是多層次的分級管理。相關(guān)理論認(rèn)為，直接管理的下屬單位太多就顧不過來，管不到位，通常不能超過九個(gè)。因而企業(yè)管理層次總是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大而增加，形成一個(gè)高高的寶塔形。這種

30、管理模式的存在和發(fā)展自然有其道理，分級管理、按級負(fù)責(zé)、有利于進(jìn)行控制和指揮。局限于當(dāng)時(shí)的管理手段，不失于一種良好的管理方式。但是，認(rèn)真分析研究，也可以發(fā)現(xiàn)這種管理模式存在難以克服的弊端。2.1.1行政管理人員過多造成了吃企業(yè)的問題。企業(yè)行政管理人員隨著企業(yè)規(guī)模增加，生產(chǎn)成本和企業(yè)負(fù)擔(dān)隨之增加。通常較大規(guī)模的企業(yè)有三級、甚至四級管理層次，企業(yè)管理層次無論多少，真正直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的是最基層的一個(gè)層次，而所有管理層次的負(fù)擔(dān)都要增加到基層。如同建筑物越高，基礎(chǔ)承受的壓力就越大一樣。按照企業(yè)管理人員數(shù)量限制在總員額15%的要求計(jì)算，一級層次時(shí)6.7個(gè)生產(chǎn)人員要負(fù)擔(dān)一個(gè)管理人員，如果以直接管理5個(gè)單

31、位計(jì)算，再增加一級層次，就成為5.6個(gè)生產(chǎn)人員負(fù)擔(dān)一個(gè)管理人員，負(fù)擔(dān)增加20%。實(shí)際的企業(yè)行政管理人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這樣的比率，1978年9月18日，在用先進(jìn)技術(shù)和管理方法改造企業(yè)一文中提出，“日本年產(chǎn)六百萬噸鋼的企業(yè)，行政人員只有六百人。鞍鋼現(xiàn)在的年產(chǎn)量是六百多萬噸，行政人員卻有兩萬三千人，這肯定不合理”。新華社動態(tài)清樣反映：中石油在上市前與?？松鞠啾?，資產(chǎn)是?？松?6%，銷售收入是?？松?2%，凈利潤是?？松?.7%，人均凈利潤是?？松?.21%。而?？松?2萬人，中石油卻有150萬人。顯然，我國企業(yè)生產(chǎn)效率低、人員多的情況相當(dāng)嚴(yán)重，人員多也包括了行政管理人員多。而且，只要有一

32、級企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)往往會不斷腫脹，行政管理人員也就不斷增加，同時(shí)為機(jī)關(guān)服務(wù)的保障人員也要增加。有的企業(yè)甚至到了2個(gè)、3個(gè)生產(chǎn)人員要負(fù)擔(dān)一個(gè)行政管理人員的狀態(tài)，這樣的負(fù)擔(dān)怎么得了，基層企業(yè)創(chuàng)造的利潤和收入怎么夠行政管理人員吃。因?yàn)樾姓芾砣藛T不但要吃企業(yè)，而且要吃得比生產(chǎn)人員好，要坐車、要住房、要拿工資、要發(fā)獎金、要辦公費(fèi)用，要公關(guān)費(fèi)用，而且總是嫌少，總是嫌不夠。一個(gè)30人左右的機(jī)關(guān)，一年整掉600萬元還覺得緊緊巴巴。而基層企業(yè)要創(chuàng)造600萬元利潤得付出多少勞動?？梢哉f企業(yè)行政管理人員吃企業(yè)的情況與政府公務(wù)員吃財(cái)政一樣，成了一個(gè)不容忽視的問題。2.1.2企業(yè)管理層次增加導(dǎo)致管理效率降低。企

33、業(yè)管理每多一級層次，企業(yè)請示、報(bào)告工作、反映情況，就要多經(jīng)過一層傳遞，如果存在官僚主義作風(fēng)，就要多經(jīng)過一個(gè)關(guān)卡，使企業(yè)管理效率下降。這是管理層次與管理效率的反比規(guī)律。多幾級管理層次，企業(yè)的經(jīng)營活動簡直無法進(jìn)行。層次多必然指導(dǎo)檢查的來得多，基層企業(yè)要費(fèi)精神，花時(shí)間接待、陪同、整材料、作匯報(bào)。層次多必然會議多，既要參加上一層的會議，又要組織下一層的會議，少不了會務(wù)組、生活組、材料組等組織保障人員，少不了學(xué)習(xí)傳達(dá)、貫徹會議精神，就得有領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)工作人員泡在會議里。層次多必然辦事難，經(jīng)營項(xiàng)目申報(bào)審批，人才流動辦理手續(xù)，企業(yè)重大事項(xiàng)決策要層層過關(guān)，費(fèi)時(shí)費(fèi)事。若是偶然遇上一個(gè)管卡要的機(jī)關(guān)工作人員，更會誤事

34、傷腦筋。而且層次多使高層次領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)離基層企業(yè)越來越遠(yuǎn)，對基層企業(yè)接觸了解少，情況不熟悉，而又要由他來決策，如果情況不明決心大，那是一定要壞事的。因而層次多不僅直接影響管理效率，還要影響管理質(zhì)量。除了上述兩個(gè)主要弊端之外，還有人浮于事、推諉扯皮的問題，滋生官僚主義的問題，影響基層企業(yè)積極性的問題，機(jī)構(gòu)臃腫、因人設(shè)事的問題等等。2.2 扁平化管理方式2.2.1面對面的扁平化管理。要改變企業(yè)行政管理人員過多的狀況，就必須精簡機(jī)構(gòu)，最有效的辦法莫過于拆廟，減少機(jī)構(gòu)。企業(yè)傳統(tǒng)的多層次管理結(jié)構(gòu)，在科技進(jìn)步的今天，應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，改革創(chuàng)新。傳統(tǒng)管理限于那個(gè)階段信息交流、相互溝通的手段和方法，難以把管理面擴(kuò)大，

35、因而只有縱向增加層次?，F(xiàn)在隨著IT技術(shù)的迅速發(fā)展，信息化的普與，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)聯(lián)系到每個(gè)單位、每個(gè)員工。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)交流情況、傳遞信息、儲存資料等等，速度和效率已經(jīng)足以為改變傳統(tǒng)的多層次分級管理提供技術(shù)和物質(zhì)支持。企業(yè)減少管理層次是一次革命性的深刻變化。減少一級中間層次，可以使一個(gè)有三級層次管理系統(tǒng)的企業(yè)減少50%至80%的行政管理人員，節(jié)省巨額的行政管理費(fèi)開支，成倍提高工作效率。如果推廣到全部國有企業(yè)，推廣到政府、軍隊(duì)，就是一場深刻的管理革命，產(chǎn)生不可估量的經(jīng)濟(jì)效果和社會效果。況且，中國加入WTO，參與國際經(jīng)貿(mào)競爭，所有企業(yè)都在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境中活動，根據(jù)啟人教授闡述的經(jīng)濟(jì)全球化涵，包括“生產(chǎn)

36、跨國化、金融一體化、貿(mào)易自由化、科技國際化、信息網(wǎng)絡(luò)化、體制趨同化、企業(yè)民營化、消費(fèi)互補(bǔ)化、關(guān)系多極化、發(fā)展理智化?！蓖瑯右笃髽I(yè)必須融入全球性的大環(huán)境，與國際接軌，國有企業(yè)不適應(yīng)這個(gè)客觀要求的東西統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)當(dāng)改革，其管理結(jié)構(gòu)也不能列外，應(yīng)當(dāng)吸收世界企業(yè)管理的先進(jìn)成果，不斷創(chuàng)新。中人實(shí)行的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，是一次有益探索。從1992年企業(yè)起步實(shí)行面對面的扁平化管理制度。在規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，始終堅(jiān)持這一管理制度。即集團(tuán)對所有基層企業(yè)實(shí)施面對面，現(xiàn)在已經(jīng)有兩百多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的基層單位，仍然沒有中間管理層次。主要管理容包括資金借貸和投資、借貸資金擔(dān)保、財(cái)務(wù)檢查監(jiān)督、管理費(fèi)與公積金、公益金收交、社會保障

37、和保險(xiǎn)辦理、合同管理和法人委托授權(quán)、質(zhì)量和安全管理、事故、糾紛和爭端處理、人才流動手續(xù)等。實(shí)行面對面管理，嚴(yán)格有效控制了企業(yè)行政管理人員增長。目前中人正式員工1638人，機(jī)關(guān)行政管理人員只有22人，僅占員工總額的1.3%。2.2.2扁平化管理的功效。中人實(shí)行扁平化管理制度不僅沒有影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且?guī)砹嗽S多新氣象。機(jī)關(guān)工作人員與基層企業(yè)直接交流溝通、感情貼近、情況熟悉、服務(wù)到位。因?yàn)槊鎸γ婀芾硎箼C(jī)關(guān)工作人員增強(qiáng)了責(zé)任心，要辦的每件事都直接落到機(jī)關(guān)工作人員的個(gè)人頭上，辦好了能表揚(yáng)到人頭，辦不好也可以追究到人頭，這樣誰還敢馬虎？辦事只有一級層次、一個(gè)對象，也不能踢皮球，該辦的事都是自己的

38、事，遲早得自己辦，也不能拖沓。這樣使機(jī)關(guān)的工作質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度出現(xiàn)了新氣象。因?yàn)槊鎸γ婀芾硎箼C(jī)關(guān)工作量大大增加，要面向幾百個(gè)基層單位，只能把那些可管可不管的事放棄，更不用說多管閑事，沒事找事，每個(gè)機(jī)關(guān)工作人員都得做必須親自做的事情。不是真正必要的會議和檢查、文件自然取消了，基層企業(yè)就不必要在應(yīng)付機(jī)關(guān)的檢查、會議上花時(shí)間、費(fèi)精神?；鶎悠髽I(yè)應(yīng)有的自主權(quán)又回到了自己手里，可以集中力量做企業(yè)的事，這樣使生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)了新氣象。因?yàn)槊鎸γ婀芾矶∠酥虚g管理層次，大幅度減少了行政管理人員，最大限度地減輕了基層企業(yè)的負(fù)擔(dān)，從而增強(qiáng)了基層企業(yè)的市場競爭能力。賺了錢不用都拿來養(yǎng)行政管理人員，心氣順了，生產(chǎn)經(jīng)營的勁

39、頭也更足了。用柏林頓大學(xué)王毓基教授的話說：“相對于多層次立體交叉式管理，扁平化管理系統(tǒng)顯得更為簡潔有效。一位德國哲學(xué)家說過：凡是美的，都是簡單的。扁平化管理一方面淡化了管理系統(tǒng)中的復(fù)雜結(jié)構(gòu)關(guān)系，減少了中間環(huán)節(jié)，使信息更加暢通，同時(shí)避免了縱橫交錯(cuò)的人事糾紛，使企業(yè)上下集中精力于一個(gè)共同的目標(biāo)”。2.3 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收不吃企業(yè)制度2.3.1制度的主要容。一是集團(tuán)與二級公司領(lǐng)導(dǎo)，除集團(tuán)正職脫產(chǎn)外，其他領(lǐng)導(dǎo)成員作為非脫產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人，都必須親自參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，實(shí)行自己創(chuàng)收、自我保障、不吃企業(yè)。這些領(lǐng)導(dǎo)成員需要直接經(jīng)營基層企業(yè)，組織施工隊(duì)伍，開辦實(shí)體項(xiàng)目或進(jìn)行經(jīng)商貿(mào)易，通過自己創(chuàng)造的效益解決工資、用車、費(fèi)用開支問題。企業(yè)不提供公務(wù)用車、工資福利、費(fèi)用開支、住房條件。二是非脫產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人取得經(jīng)營收益，需要按照要求生產(chǎn)人員的管理規(guī)定，從自己直接創(chuàng)造的收益中獲得工資收入，按自己占有的投資份額獲得分紅，按企業(yè)要求交納管理費(fèi)和公積金、公益金，貢獻(xiàn)直接效益。如果沒有創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，則只能領(lǐng)取救濟(jì)金。2.3.2減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的可行性與功效。這項(xiàng)制度也是扁平化管理的容，目的在于減少脫產(chǎn)的行政管理人員。實(shí)行這項(xiàng)制度的可行性因素。一是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)除正職外，副職和其他領(lǐng)導(dǎo)成員有不脫產(chǎn)的條件。因?yàn)槠髽I(yè)的日常事務(wù)性工作完全可以由機(jī)關(guān)工作部門處理，凡是已有成文規(guī)定的事項(xiàng)