組織行為學(xué)的發(fā)展資料

1、組織行為學(xué)的發(fā)展20世紀中期以來，人力資源學(xué)派和權(quán)變埋論的出現(xiàn)以及系統(tǒng)理論的進一步發(fā)展，使組織行為學(xué)得到進一步發(fā)展，并更加深化了人們對人力資源管理的認識。(-)人力資源學(xué)派的出現(xiàn)20世紀50年代后期，行為科學(xué)進一步朝著組織行為的方向發(fā)展，既注意人的因素,也注意組織的因素，并與組織理論相結(jié)合,出現(xiàn)了一個新的學(xué)派一人力資源學(xué)派代表人物*克里斯,阿吉里斯、道格拉斯麥格雷戈克里斯阿吉里斯.個人與組織的沖突正式組織遵循的那些原則，是阻礙人性健康發(fā)展的罪魁禍首Q專業(yè)化原貝IJ在組織文化上的邏輯就是走向其次，組織的等級層次結(jié)構(gòu),勢必形成“命令-服從"關(guān)系。這種結(jié)構(gòu)，會剝奪員工的自主權(quán),限制員工的知

2、情權(quán)個人與組織的沖突再次，組織的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，使員工的個性發(fā)展由“自治”變?yōu)椤八巍薄＿@種目標具有外在性和膚淺性，不能達到“自我”層次。不同部門之間員工的溝通往來，就需要層層請示到有權(quán)指揮這兩個部門的共同領(lǐng)導(dǎo)為止。阿吉里斯提出了以下“定理" 前提：擁有健康的個性 定理一：規(guī)范的正式組織，與成熟的即獨立自主的、積極的、個性彰顯的員工組合到一起，只會造成混亂。 定理二：組織與個性的不協(xié)調(diào)，將導(dǎo)致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾。 定理三：正式組織的原則會導(dǎo)致競爭和壓力，產(chǎn)生并激化人際沖突，割裂工作的整體性。員工受挫時，會產(chǎn)生一系列對抗辦法 離開組織；沿著組織階梯向上爬以擺脫窘境；產(chǎn)生

3、明顯的矛盾行為，如精神恍惚，侵犯他人，行為缺乏邏輯性，彷徨不前，脫離實際的自我設(shè)計等等；對組織失去興趣，不指望工作能使自己滿足，因而拈輕怕重，磨洋工，集體限制產(chǎn)量，甚至故意出錯和欺騙；對正式組織冷漠旁觀，形成非正式組織，誘發(fā)抗拒正式組織的行為；使非正式組織正式化；形成非正式群體規(guī)范，使到的行為經(jīng)?；土?xí)慣化;形成實用性的心理定勢，只看重物質(zhì)因素而忽視人的因素.畫制青年人或后繼者灌輸非正式群體規(guī)范和實用心態(tài)。正:式組織的經(jīng)理一般會采取以下手段強化領(lǐng)導(dǎo)行為中的壓力因素；強化管理行為中的控制手段；增加“虛假”的員工參與和溝通。這些對策，只能使職工更加變得依賴和服從。依賴性和從屬性的增加,又使問題變得

4、更嚴重，經(jīng)理們本來打算克服的現(xiàn)象,由于這些措施而更為加劇。道格拉斯,麥格雷戈他發(fā)現(xiàn)：管理者關(guān)于人性的觀點 是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的, 而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑 造他們自己對下屬的行為方式?；谶@種思想，道格拉斯 麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩 種截然不同的觀點：一種是消 極的X理論，即人性本惡，另 一種是基本上積極的Y理論， 即人性本善。雇員：天生懶惰©回避責(zé)任個人目標與組織目標相矛盾工作只為滿足基本需要©不能克制情感，不能自我管理雇員：天生勤奮自我管理，自我控制©個人目標與組織目標統(tǒng)一有高層次的需求©有責(zé)任感0具力,創(chuàng)造力和想象力X理論假設(shè)人對于工作的

5、基本評價是負面的，即從本質(zhì)上來說，人都是不喜歡工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。相應(yīng)于X理論的管理人員的職責(zé)和管理方式1 .管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。2 .管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3 .強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。4 .應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。評價此種管埋方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力。麥格

6、雷戈確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎(chǔ)上。在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。Y理論相應(yīng)的管理措施1 .管理職能的重點。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實現(xiàn)組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。2 .激勵方式。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足

7、其自我實現(xiàn)的需要。3 .在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。評價優(yōu)提供了一種對于人的樂觀主義的看法，有助于爭取職工的協(xié)作和熱情支持。劣在現(xiàn)實生活中還是有些人確實是是懶惰而不愿負責(zé)任的，而且堅決不愿改變。創(chuàng)造出合適發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能的工作環(huán)境成本太高。Y理論也并不是普遍適用的。X理論與Y理論的比較x理論假設(shè)較低層次的需耍支配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，與X理論的假設(shè)相比,Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作

8、積極性。啟示1、實際管理中應(yīng)視具體情況，將X理論與丫理論結(jié)合運用；2、除了滿足員工的生理需要外，還要滿足他們的精神需要；3、管理是面向人的科學(xué)，然而人性又是復(fù)雜、難以捉摸的，要在實踐中不斷總結(jié)、深化對人性的認識；Z理論日本（J式）管理組織美國（A式）管理組織長期雇傭制緩慢評定和提升非專業(yè)化的職業(yè)選擇含蓄的控制集體決策集體責(zé)任制整體關(guān)心短期雇傭制快速評定和提升專業(yè)化的職業(yè)選擇明確的控制個人決策個人責(zé)任制部分關(guān)心小威廉,大內(nèi)（奧奇）（WilliamOuchi）Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)（1981）大內(nèi)認為，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造一種基于信任的親密無間的組織環(huán)境或氛圍，以便產(chǎn)生和發(fā)展高生產(chǎn)率的

9、團體。Z型組織管理模式（1）長期雇傭制，給予職業(yè)保障。（2）上下結(jié)合制定決策，鼓勵員工參與管理。（3）個人負責(zé)制，要求基丑管理人員不機械執(zhí)行命令。（4）長期評價和穩(wěn)定提拔。（5）全面培訓(xùn)，使員工適應(yīng)多種工作。（6）含蓄的控制機制和正規(guī)的監(jiān)測手段相結(jié)合。（7）整體關(guān)心，包括對職工家屬的關(guān)心。評價：對X理論、Y理論、超Y理論的繼承與超越從X理論到Y(jié)理論再到Z理論的發(fā)展表明，管理領(lǐng)域?qū)θ诵缘恼J識日趨深化,人力資源管理不僅關(guān)注個體，而且關(guān)注整體；不僅關(guān)注人們的經(jīng)濟需要，而且關(guān)注人們的文化需求。（二）權(quán)變管理理論所謂權(quán)變管理的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門

10、實操性非常強的技術(shù)；與其說它是一門科學(xué)，更不如說它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一人適應(yīng)自己的環(huán)境中。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約。菲德勒圖菲德勒圖是美國的菲德勒總結(jié)歸納的，一共包括兩個圖。它們顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系。菲德勒圖把領(lǐng)導(dǎo)者（班組長）的工作環(huán)境分成三個要素：上下級關(guān)系，即你與下級的關(guān)系是否融洽；職務(wù)結(jié)構(gòu)，即你的職務(wù)究竟是常規(guī)性的還是突發(fā)性的，一般說來常規(guī)性的管

11、理職務(wù)結(jié)構(gòu)比較明確，但突發(fā)性的管理職務(wù)結(jié)構(gòu)不明確；職位權(quán)力，一般來說職位越高則權(quán)力越大。菲德勒把這三個要素進行整合，分為八類。菲德勒圖123.）678上下級關(guān)系好好好好差差.彳【差職務(wù)結(jié)構(gòu)高低低I''J|'>J低低職位權(quán)力強弱強弱強弱弱把以上八類.作環(huán)境畫到以下的坐標中，變成橫軸：1:作環(huán)境的有利與不利?？v軸是領(lǐng)導(dǎo)方式，把領(lǐng)導(dǎo)方式一分為二：上半部分是以人際關(guān)系為中心（民主），下半部分是以工作為中心（集權(quán)）。人際簍志一工作為中心領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境關(guān)系圖如圖所示，當(dāng)工作環(huán)境非常有利或非常不利時，一般采用以工作為中心的辦法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居中

12、時，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居高或居低時，集權(quán)方式比較有效。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖在權(quán)變管理中，下級的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文化水平普遍比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。有時被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變。衰展低H作手亍力領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖影響領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的要素是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水平,領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)精神和心理承受能力。A4命令命令說服參與3命令說服參與授權(quán)2說服參與授權(quán)授權(quán)

13、1參與授權(quán)授權(quán)授權(quán)01234被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度 上圖反映的實際上是四種管理方式： 命令。指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴父式的領(lǐng)導(dǎo)。 說服。指的是多給下屬一些說明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。 參與。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時征求并采納下屬的建議。 授權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標并充分相信他們能很好地完成目標，期間不做更多的干預(yù)。（三）系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論，即把一般系統(tǒng)理論應(yīng)用到組織管理之中，運用系統(tǒng)研究的方法，兼收并蓄各學(xué)派的優(yōu)點，融為一體，建立通用的模式，以尋求普遍適用的模式和原則。是運用一般系統(tǒng)論和控制論的理論和方法,考察組織結(jié)構(gòu)和管理職能，以系統(tǒng)解決管理問題的理論體系。該理論主要應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析C系統(tǒng)管理理論向社會提出了整體優(yōu)化、合理組合、規(guī)劃庫存號管理新概念和新方法，因而，系統(tǒng)管理理論被認為是20世紀最偉大的成就之一，是人類認識史上的一次飛躍。代表人物andH.A.西蒙經(jīng)濟組織決策管理