品類管理的發(fā)展模式

1、品類管理的發(fā)展模式一、 企業(yè)背景1、 經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品：飲料、休閑食品 2、 產(chǎn)品數(shù)量：6個(gè) 3、 營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)總部設(shè)營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部，營(yíng)銷部下設(shè)市場(chǎng)部和銷售部，市場(chǎng)部下設(shè)品類管理部（6個(gè)）、傳播部、市場(chǎng)研究部，銷售部下設(shè)各地辦事處、銷售計(jì)劃部、銷售事務(wù)部。 4、 市場(chǎng)部的職能主要是制訂各品類的策略規(guī)劃、銷售政策、費(fèi)用分配、廣告制作、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等工作，其重點(diǎn)是規(guī)劃而不是執(zhí)行；銷售部的職能是對(duì)各地辦事處進(jìn)行管理、制訂客戶政策、物品發(fā)運(yùn)、銷售計(jì)劃、銷售信息等工作，而辦事處則負(fù)責(zé)對(duì)管轄區(qū)域進(jìn)行全面的市場(chǎng)拓展和銷售工作，在市場(chǎng)推廣、費(fèi)用安排、人員聘用、客戶開(kāi)發(fā)等方面有較大的自主權(quán)。 5、 市

2、場(chǎng)部是采取品類管理的運(yùn)行機(jī)制，辦事處則是采取統(tǒng)一推廣的機(jī)制，辦事處的上級(jí)管理部門是銷售部，市場(chǎng)部對(duì)辦事處的推廣不具備管理職能，只有協(xié)調(diào)職能。 6、 品類管理部門的工作構(gòu)成 （1） 核心工作：制訂營(yíng)銷策略與計(jì)劃、組織營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施、確定產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、確定價(jià)格政策、制訂渠道政策、制訂促銷方案。 （2） 輔助工作：確定銷售與貨源計(jì)劃、確定生產(chǎn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)原輔材料的供應(yīng)、協(xié)調(diào)宣傳品的制作及發(fā)運(yùn)、協(xié)調(diào)貨源的發(fā)運(yùn)。 （3） 基礎(chǔ)工作：編制周月季銷售報(bào)表、掌握產(chǎn)品庫(kù)存情況、了解市場(chǎng)問(wèn)題、費(fèi)用控制、財(cái)務(wù)分析、市場(chǎng)考察。 7、 品類部門與其他部門的相互關(guān)系 （1） 制訂營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，需要和銷售、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)

3、、財(cái)務(wù)等部門溝通。 （2） 確定產(chǎn)品計(jì)劃需要與產(chǎn)品研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等部門溝通。 （3） 確定價(jià)格政策需要協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部門。 （4） 制訂渠道政策需要與銷售部、辦事處溝通，同時(shí)還要協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部、供應(yīng)部和生產(chǎn)部門。 （5） 制訂促銷方案時(shí)需要與銷售部、辦事處協(xié)商可行性，以及與財(cái)務(wù)部、傳播部協(xié)商具體計(jì)劃的執(zhí)行和配合。 （6） 確定貨源計(jì)劃時(shí)要與辦事處、銷售計(jì)劃部協(xié)商計(jì)劃的準(zhǔn)確性。 （7） 確定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)掌握生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度。 （8） 協(xié)調(diào)原輔材料供應(yīng)時(shí)要與供應(yīng)部門緊密溝通以保證生產(chǎn)的需要。 （9） 協(xié)調(diào)宣傳品的制作時(shí)需要與傳播部門協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)工作、與供應(yīng)部門協(xié)調(diào)制作、與辦事處了解宣傳品的使用情況。 （

4、10） 編制銷售報(bào)表時(shí)要與銷售事務(wù)部核對(duì)數(shù)據(jù)、向辦事處了解市場(chǎng)及推廣的具體情況。 （11） 進(jìn)行費(fèi)用控制和財(cái)務(wù)分析時(shí)，要與財(cái)務(wù)部、傳播部取得相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和廣告投入數(shù)據(jù)。 （12） 進(jìn)行市場(chǎng)考察時(shí)需要與辦事處進(jìn)行細(xì)致的溝通。 二、 現(xiàn)有品類管理模式的運(yùn)行狀況1、 大量的協(xié)調(diào)工作是各品類部門的主要職能：品類部門是一個(gè)專業(yè)性的職能部門，負(fù)責(zé)為企業(yè)提供策略規(guī)劃，而不是行政管理部門，在權(quán)限上有所局限，其工作特點(diǎn)就是協(xié)調(diào)。品類部門在內(nèi)部需要與銷售、傳播、供應(yīng)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門進(jìn)行聯(lián)系和協(xié)調(diào)，在外部則需要與辦事處、廣告公司進(jìn)行溝通，這些工作占據(jù)了品類部門最多的時(shí)間。 2、 企業(yè)各項(xiàng)資源的整合由品類部門完成

5、：企業(yè)總部是一個(gè)資源部門，擔(dān)負(fù)著為市場(chǎng)一線提供產(chǎn)品、資金、宣傳等有形資源以及策略、政策等無(wú)形資源的責(zé)任，而品類部門則是負(fù)責(zé)通過(guò)與各有關(guān)部門的合作，將這些資源系統(tǒng)地進(jìn)行整合，然后提供給企業(yè)的決策部門和執(zhí)行部門，使其能充分、有效地運(yùn)用這些資源。 3、 市場(chǎng)營(yíng)銷策略由各品類部門規(guī)劃：品類部門通過(guò)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的把握，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)信息的收集、整理、分析，對(duì)消費(fèi)群體的調(diào)查，從而對(duì)品類的發(fā)展方向作出判斷，制訂出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、渠道分銷、廣告促銷等營(yíng)銷策略組合，提供給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作為決策的依據(jù)；同時(shí)也要將策略轉(zhuǎn)化為政策，并負(fù)責(zé)貫徹到各級(jí)辦事處。 4、 品牌的成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程由品類部門控制：對(duì)每一產(chǎn)品品類，相應(yīng)的品類管理部門必須要

6、全面掌握該品類的發(fā)展情況，對(duì)于市場(chǎng)中的任何問(wèn)題都要了如指掌；并且從策略、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)等各方面對(duì)品牌提供良好的保障，不斷提升品牌價(jià)值，使品牌保持良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 三、 品類管理運(yùn)行的效果及存在的問(wèn)題1、 運(yùn)行效果 （1） 品類管理的運(yùn)作使各品類都得到了足夠的重視：無(wú)論產(chǎn)品規(guī)模、銷售量大小，各相關(guān)品類管理部門對(duì)該品類的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r都非常清楚，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展也比較了解；同時(shí)，對(duì)于本品類的策略發(fā)展方向，存在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，以及如何采取有效的措施提高市場(chǎng)地位，各品類部門都有清晰的認(rèn)識(shí)。 （2） 品類部門對(duì)本品類的運(yùn)作具備較高的專業(yè)水準(zhǔn)：各品類的推廣都有不同的特點(diǎn)，隨著企業(yè)的發(fā)展，用單一模式來(lái)推

7、廣不同的產(chǎn)品，會(huì)造成生搬硬套、脫離實(shí)際的后果，而品類管理的運(yùn)作，使得各品類部門對(duì)本品類的行業(yè)特點(diǎn)非常了解，對(duì)于推廣可以采取有針對(duì)性的策略，同時(shí)也具有經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)。 （3） 品類部門對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)較為敏感：由于品類部門專注于本品類的市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，從而對(duì)市場(chǎng)上的各種變化比較敏感，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化、產(chǎn)品的發(fā)展、促銷形式的運(yùn)用、消費(fèi)者態(tài)度的變化等，品類部門都能在最快的時(shí)間內(nèi)得到信息，并及時(shí)作出反應(yīng)。 2、 存在問(wèn)題 （1） 品類部門的工作缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃：由于品類部門的大部分精力都在與內(nèi)部和外部進(jìn)行大量的溝通和協(xié)調(diào)，陷入無(wú)休止的斡旋之中，經(jīng)常要應(yīng)付突發(fā)性的事件，占用了很多時(shí)間，無(wú)法把精力集中于品牌的中長(zhǎng)期

8、規(guī)劃，也不能及時(shí)把握消費(fèi)者需求的變化，造成在推廣上的系統(tǒng)性不強(qiáng)。 （2） 品類部門在協(xié)調(diào)上有一定難度，效率低下：由于品類管理部門不是權(quán)力部門，因此對(duì)于工作的進(jìn)程無(wú)法準(zhǔn)確把握，在品類部門與其他部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)時(shí)，常常會(huì)碰到有關(guān)部門不能按時(shí)完成工作的情況，往往需要品類部門進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，甚至搬出老總來(lái)解決，但問(wèn)題總是層出不窮。 （3） 品類部門的專業(yè)化能力沒(méi)能充分發(fā)揮：各品類部門在本行業(yè)都應(yīng)該是專家，對(duì)于產(chǎn)品的發(fā)展和市場(chǎng)形勢(shì)都要非常清楚，但在實(shí)際的運(yùn)作中，有很多方面由于品類部門無(wú)法直接控制，使得很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作（如產(chǎn)品研發(fā)、分銷網(wǎng)絡(luò)、促銷方式等）不能做到位，顯得不專業(yè)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)非常被動(dòng)。 （4）

9、 品類部門的策略不能充分貫徹到辦事處：在與各辦事處的協(xié)調(diào)過(guò)程中，品類部門往往感到制訂的策略不能有效地貫徹到辦事處，實(shí)際執(zhí)行的效果與設(shè)想的結(jié)果有較大差距；而品類部門向辦事處進(jìn)行有關(guān)的策略指導(dǎo)時(shí)，辦事處也執(zhí)行得不到位，這就影響了策略的效果。 四、 制約品類管理發(fā)展的因素1、 組織結(jié)構(gòu)的限制：這表現(xiàn)在市場(chǎng)部是以品類管理的模式進(jìn)行運(yùn)作的，而其他部門則沒(méi)有建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，也就形成了品類部門是以品類專業(yè)化的形式運(yùn)作，其他部門則是以職能性的方式來(lái)運(yùn)作，因此在人員、工作流程上不能適應(yīng)品類管理大量、專業(yè)、細(xì)致的工作要求；另外，雖然職能性的運(yùn)作可以節(jié)省資源，但卻與品類專業(yè)化有沖突，形成了一種結(jié)構(gòu)性的矛盾，使得

10、協(xié)調(diào)不能解決根本的問(wèn)題。 2、 權(quán)限較低的限制：品類經(jīng)理在與其他部門協(xié)調(diào)時(shí)，要經(jīng)理很多層的程序，首先在本部門要經(jīng)過(guò)層層審批，同樣在其他部門也要經(jīng)過(guò)層層審批，其間一旦某環(huán)節(jié)有所耽擱，就會(huì)拖延整個(gè)工作的進(jìn)度。在這個(gè)方面，品類經(jīng)理沒(méi)有權(quán)力命令其他部門的人員，只能進(jìn)行協(xié)調(diào)，但這種沒(méi)有權(quán)威性的協(xié)調(diào)很多時(shí)候是無(wú)效的。 3、 激勵(lì)機(jī)制的限制：在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過(guò)程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的保障，但企業(yè)卻不存在這種保障機(jī)制。如果相關(guān)部門沒(méi)能按時(shí)完成工作，并不會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而由于沒(méi)有一種壓力機(jī)制，就造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經(jīng)常延

11、誤，錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。 4、 專業(yè)力量的限制：由于現(xiàn)有品類管理模式的運(yùn)作時(shí)間還不長(zhǎng)（一年半左右），在很多方面還不成熟，整個(gè)品類管理模式仍處在一個(gè)磨合的過(guò)程中，在人員專業(yè)能力的培養(yǎng)、操作方式上還有不少缺陷，因此在某些方面表現(xiàn)得不專業(yè)，這就造成品類管理的效果不好的感覺(jué)，使一線銷售部門對(duì)品類管理部門制訂的策略缺乏信心，從而影響了實(shí)際執(zhí)行的效果。 五、 解決問(wèn)題的思路1、 組織結(jié)構(gòu)是核心關(guān)鍵：從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項(xiàng)工作得以開(kāi)展的前提，沒(méi)有這個(gè)前提，管理就失去了合理操作的基礎(chǔ)，所以，品類管理也要建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上。具體而言，就是要為品類經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化建立上下一致的組織形式，使辦事處及其他部門

12、的運(yùn)作都要和品類管理部門的運(yùn)作保持統(tǒng)一。采取這種方式，可能會(huì)造成資源的利用有所重復(fù)，但在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下，建立各品類的專業(yè)優(yōu)勢(shì)是首要的任務(wù)，只有如此才能鞏固市場(chǎng)地位，并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、 灌輸品類管理為核心的經(jīng)營(yíng)理念：品類管理部門承擔(dān)著整個(gè)資源整合的責(zé)任，也就決定了它是一個(gè)核心，只有將不同的部門有機(jī)地整合起來(lái)，朝向一個(gè)相同的方向，才能充分發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。因此可以說(shuō)，其他部門是為品類部門服務(wù)的部門，實(shí)際上也就是為市場(chǎng)服務(wù)，以市場(chǎng)為核心，這樣才能靈活地適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)形勢(shì)。 3、 建立合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制：由品類部門進(jìn)行協(xié)調(diào)是必需的，但同時(shí)在根本上也要有制度的保障，應(yīng)建立一種合理、有激勵(lì)力的競(jìng)

13、爭(zhēng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，使每個(gè)人的責(zé)權(quán)利明晰，簡(jiǎn)化協(xié)調(diào)工作的流程，縮短完成工作的時(shí)間，加快市場(chǎng)反應(yīng)的速度；而品類部門則可以將精力放在策略的規(guī)劃和市場(chǎng)需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性。 4、 擴(kuò)大品類部門的權(quán)限：在策略制訂、品牌發(fā)展方向、工作協(xié)調(diào)力度等方面給予品類管理部門更大的權(quán)限，使品類部門能充分發(fā)揮其在品類管理上的專業(yè)性，并有效地起到整合企業(yè)資源的作用。 5、 加強(qiáng)品類部門的專業(yè)人員力量：要使品類部門發(fā)揮應(yīng)有的作用，高素質(zhì)專業(yè)人員的配備是必要的軟件資源，在品類經(jīng)理之下，要建立起市場(chǎng)研究、傳播、促銷等專業(yè)的人才隊(duì)伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機(jī)制，使品類部門能夠獲得滿意的人才。 六、 品類

14、管理的發(fā)展方向1、 在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行完善的品類管理形式： （1） 企業(yè)總部實(shí)行各品類在計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨(dú)立管理體系，辦事處也采取與總部一致的品類獨(dú)立推廣組織。 （2） 現(xiàn)存的最大問(wèn)題是品類部門與供應(yīng)部門的協(xié)調(diào)，因此供應(yīng)部門內(nèi)部也要實(shí)行品類小組的形式，以適應(yīng)品類管理的要求，提高工作效率。 （3） 辦事處同時(shí)采取品類推廣的形式，建立各品類專業(yè)的推廣隊(duì)伍，以及專業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)，以此來(lái)貫徹品類部門的營(yíng)銷策略。 （4） 在各部門間實(shí)行責(zé)任制：當(dāng)品類部門與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)，由雙方根據(jù)具體的工作事項(xiàng)，共同確定該事項(xiàng)的完成進(jìn)度，定好時(shí)間期限，并規(guī)定雙方承擔(dān)的責(zé)任，由雙方負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可；如果其中一方造成工

15、作延期，則由其負(fù)全部責(zé)任，并承擔(dān)經(jīng)濟(jì)懲罰。 （5） 加強(qiáng)品類部門自身的專業(yè)力量：在品類經(jīng)理下設(shè)立多名助理，分別負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理制訂整體營(yíng)銷策略、推廣政策并加以落實(shí)，安排生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃并跟蹤辦事處的銷售狀況，策劃實(shí)施廣告、公關(guān)、促銷等推廣活動(dòng)，維護(hù)品牌的良性發(fā)展。 2、 市場(chǎng)、銷售職能分開(kāi)的品類管理形式： （1） 企業(yè)總部實(shí)行各品類在計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨(dú)立管理，辦事處則改變現(xiàn)行的全面負(fù)責(zé)的組織形式，將市場(chǎng)職能和銷售職能分開(kāi)，辦事處只對(duì)渠道開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、人員管理、回收貨款等事項(xiàng)負(fù)責(zé)，受總部銷售部的領(lǐng)導(dǎo)；而在市場(chǎng)方面則由品類部門進(jìn)行管理，劃分市場(chǎng)區(qū)域，安排專門人員對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)控，以此來(lái)保證策略

16、及政策能徹底貫徹下去。 （2） 其余方面與第一種形式相同。 3、 銷售平臺(tái)基礎(chǔ)上的品類管理形式： （1） 將現(xiàn)行的辦事處改造成統(tǒng)一的銷售公共平臺(tái)，將平臺(tái)建設(shè)成一個(gè)提供綜合支持的服務(wù)性機(jī)構(gòu)，從而可以使市場(chǎng)和銷售的專業(yè)職能能夠獨(dú)立出來(lái)，在品類管理部門和銷售部門的管理下分別開(kāi)展工作，使各品類都能得到足夠的重視，并且達(dá)到較高的專業(yè)化水準(zhǔn)。 （2） 其余方面與第一種形式相同。 4、 事業(yè)部制的管理形式： （1） 將各品類擴(kuò)大成不同的事業(yè)部，完全獨(dú)立核算，但對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)。在總部方面，可以按此結(jié)構(gòu)建立起成本中心、利潤(rùn)中心、管理中心的組織體制，事業(yè)部屬于利潤(rùn)中心，工廠屬于成本中心，總部則屬于管理中心，這樣就

17、建立了反應(yīng)靈活的組織結(jié)構(gòu)。 （2） 各事業(yè)部對(duì)本部門的盈利負(fù)全責(zé)，并直接建立各地的銷售組織，不再實(shí)行統(tǒng)一的辦事處機(jī)構(gòu)。這樣一來(lái)，使得各品類發(fā)展成完全獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，可以更直接地接觸市場(chǎng)，靈活地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，并更加具有利潤(rùn)和發(fā)展意識(shí)。 （3） 生產(chǎn)和供應(yīng)部門也將獨(dú)立出來(lái)，完全成為了事業(yè)部自己的服務(wù)機(jī)構(gòu)，此時(shí)原有模式下難以解決的協(xié)調(diào)難的問(wèn)題將不再出現(xiàn)，效率低下的弊病也會(huì)減輕到最低程度，這樣就加快了市場(chǎng)反應(yīng)的速度，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 5、 以上四種品類管理的發(fā)展方向，對(duì)應(yīng)著企業(yè)不同的發(fā)展階段，在何時(shí)采用何種形式，應(yīng)由當(dāng)時(shí)所處的內(nèi)、外部環(huán)境來(lái)決定；同時(shí)，這四種形式反映了品類管理的發(fā)展過(guò)程，為企業(yè)的實(shí)際

18、運(yùn)作提供了不同的思路。 零售商的品類優(yōu)化管理銷售與市場(chǎng)1999年第七期， 2000-06-28， 作者: 何云， 訪問(wèn)人數(shù): 1011品類優(yōu)化管理是ECR策略中重要的一環(huán)。所謂ECR，即高效率之消費(fèi)者回應(yīng),是當(dāng)今全球業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)概念。它需要生產(chǎn)商與零售商的緊密合作,通過(guò)高效率、連續(xù)而順利的產(chǎn)品供應(yīng)來(lái)最大限度的滿足消費(fèi)者的需要,同時(shí)在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)及時(shí)、準(zhǔn)確和電子的資訊流通。據(jù)悉,1998年年初,廣州寶潔(中國(guó)有限公司)開(kāi)始同廣州陽(yáng)光、宏城、東莞美佳等連鎖超市及廣州婦兒用品公司開(kāi)展合作交流,在零售業(yè)界嘗試推廣這種ECR策略。 對(duì)于零售商而言,品類優(yōu)化管理是一個(gè)突破性的管理工具,是一種正確應(yīng)用

19、ECR概念來(lái)發(fā)展生意的先進(jìn)管理方法。它包括品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理,通過(guò)與生產(chǎn)商的合作來(lái)更好地管理整個(gè)品類的店內(nèi)形象,以獲得雙方利益的增長(zhǎng),其決策思維的基礎(chǔ)在于有效數(shù)據(jù)分析的支持。以下就其作用與實(shí)施方法進(jìn)行分別闡述。 一、品類優(yōu)化管理的作用 盡管市場(chǎng)上產(chǎn)品的品種繁多,但零售商賴以經(jīng)營(yíng)的資源(資金、貨架等)有限,并且并非所有產(chǎn)品都是消費(fèi)者所喜歡的。因此,作為零售商必須對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品作出選擇和安排,實(shí)施品類優(yōu)化管理正是為了使經(jīng)營(yíng)的品牌和貨架的安排達(dá)到最大的投入產(chǎn)出比、使貨架所擺放的產(chǎn)品就是消費(fèi)者所喜歡的產(chǎn)品組合。 l.品牌優(yōu)化管理的作用 品類優(yōu)化是指通過(guò)對(duì)不同品牌的產(chǎn)品的績(jī)效評(píng)估,為消費(fèi)者提

20、供最佳的產(chǎn)品選擇。對(duì)于零售商而言,品牌優(yōu)化管理可以:更加迎合消費(fèi)者的需要,增加消費(fèi)者購(gòu)買的產(chǎn)品利益;大大減少脫銷,使產(chǎn)品鏈的供應(yīng)及時(shí)、有序;增加品類營(yíng)業(yè)額/量及利潤(rùn),使單品種產(chǎn)出率提高;更容易評(píng)估新產(chǎn)品的業(yè)績(jī);更有效地運(yùn)用貨架、資金等資源。如果某些產(chǎn)品在這一地區(qū)的表現(xiàn)很好,就應(yīng)該在商店內(nèi)經(jīng)營(yíng),如果某些產(chǎn)品在這一地區(qū)和你的商店內(nèi)的銷售長(zhǎng)期表現(xiàn)失敗，就應(yīng)該停止銷售它們,騰出貨架空間和占用的資金,讓給暢銷的產(chǎn)品。 零售商常常有一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為銷售的規(guī)格越多,就能獲得越高的銷量,以為每賣一個(gè)規(guī)格,銷量都會(huì)自動(dòng)累加起來(lái)。其實(shí),銷量不會(huì)是簡(jiǎn)單的線性累加,各品牌的銷量將依賴于各自的產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)支持和產(chǎn)品的知

21、名度,銷量的增加和品種數(shù)量的增加并不是成正比的。而且,如果不實(shí)施品牌優(yōu)化管理,每一個(gè)規(guī)格、品種所占有花費(fèi)都是一樣的,如庫(kù)存、財(cái)務(wù)和運(yùn)輸管理等。那么,這無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)不好的產(chǎn)品對(duì)有限資源的相對(duì)浪費(fèi),而銷售業(yè)績(jī)良好的產(chǎn)品則缺乏足夠的資源支持。因而,銷售的規(guī)格和品種的數(shù)量多并不能帶來(lái)業(yè)績(jī)的直線上升。 2.貨架優(yōu)化管理的作用 由于場(chǎng)地租金的不斷增加,使零售商的經(jīng)營(yíng)成本不斷上升,貨架空間變得更加昂貴而且短缺;另一方面,據(jù)研究表明，有76%的產(chǎn)品是經(jīng)“沖動(dòng)式”購(gòu)物方式售出的,而80%的產(chǎn)品是通過(guò)貨架售出的。因此,貨架對(duì)零售商尤為重要,零售商必須對(duì)貨架作出合理的安排。但是傳統(tǒng)的貨架擺放方式一般要么憑空估

22、計(jì),要么隨機(jī)擺放,要么按與供應(yīng)商的關(guān)系親疏來(lái)陳列,或者簡(jiǎn)單地按產(chǎn)品的大小、顏色或外觀進(jìn)行陳列。結(jié)果,導(dǎo)致貨架分配不當(dāng)及缺貨損失,庫(kù)存增加,資金占用,貨架空間被浪費(fèi);并且,由于商品凌亂不整,形象變差,以致消費(fèi)者購(gòu)物的欲望和效率降低。 貨架優(yōu)化管理的基本原則是產(chǎn)品的貨架面積比例的分配與市場(chǎng)占有率相符。因此,實(shí)施貨架優(yōu)化管理可以降低缺貨機(jī)率,減少補(bǔ)貨次數(shù),從而降低人力成本,創(chuàng)造最大的投資回報(bào)率和貨架效率。而且,最佳的貨架留給最棒的產(chǎn)品,還會(huì)給零售商帶來(lái)其它好處:使管理者易于分析,易于陳列符合市場(chǎng)需求趨勢(shì)的產(chǎn)品;使消費(fèi)者輕松有效率地購(gòu)物;可以改善訂貨、補(bǔ)貨、存貨系統(tǒng)。 二、如何實(shí)施品類優(yōu)化管理 品類優(yōu)

23、化管理包括以下幾個(gè)內(nèi)容:評(píng)估每個(gè)產(chǎn)品在整體中的表現(xiàn);了解強(qiáng)弱產(chǎn)品的分布;作出品牌優(yōu)化選擇;作出貨架優(yōu)化管理決策。這些內(nèi)容可以概括為兩個(gè)方面: (一)品牌優(yōu)化管理 高效率的品牌優(yōu)化管理著眼于整個(gè)品類而不單是某些品種或某幾個(gè)品牌。同時(shí),它也是以消費(fèi)者為中心來(lái)考慮整個(gè)品類,這正是ECR所要求的基本出發(fā)點(diǎn)。其實(shí)施步驟如下: l.界定品類界限 指商店所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類,一般按產(chǎn)品線分,如護(hù)膚品類、頭部護(hù)理品類等,這是零售商的投資與經(jīng)營(yíng)方向的選擇。每一條產(chǎn)品線下又有很多不同的產(chǎn)品項(xiàng)目,如頭部護(hù)理品類又分為洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素、頭發(fā)定型產(chǎn)品等三類。零售商應(yīng)對(duì)不同品類的資金、貨架比例作出安排。 2.界定品類在店內(nèi)的角

24、色 在品牌優(yōu)化管理中,一般有以下幾種角色:目標(biāo)性角色:指能代表商店特色和形象、銷售業(yè)績(jī)最好的品類,最能滿足消費(fèi)者的需要,屬于最大種類和款式的產(chǎn)品;一般性角色:次重要的品類可令人聯(lián)想起商店,能滿足消費(fèi)者大部分的需要;季節(jié)性/偶然性角色:隨時(shí)間或季節(jié)變化而變化的產(chǎn)品,屬于時(shí)間性款式或種類;方便性角色:消費(fèi)者能隨時(shí)方便購(gòu)買到的產(chǎn)品,屬極少品類或款式。 3.產(chǎn)品細(xì)分 指將各品類的產(chǎn)品按消費(fèi)者喜歡的方式分成更小的品類,即產(chǎn)品分組。如將洗發(fā)水按價(jià)錢細(xì)分為高檔、中檔、低檔三個(gè)類別,這樣將有利于評(píng)估各個(gè)品牌在其細(xì)分的產(chǎn)品小組中的表現(xiàn),而各小組(如此處高、中、低的三個(gè)類別)在洗發(fā)水這一品類中的表現(xiàn)也容易評(píng)估。 4.業(yè)務(wù)評(píng)估 評(píng)估一個(gè)產(chǎn)品、品牌、品類及一個(gè)生產(chǎn)商的相對(duì)表現(xiàn)是通過(guò)營(yíng)業(yè)額和營(yíng)業(yè)量計(jì)算出來(lái)的銷售量份額和銷售額份額完成的。例如：一種洗發(fā)水的營(yíng)業(yè)量是一個(gè)月5瓶,而整個(gè)洗發(fā)水品類是500瓶,那么這種產(chǎn)品的量份額就是1%(5/500),如果這種產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額是100元,而一個(gè)月整個(gè)品類的營(yíng)業(yè)額是20000元,那么它的額份額就是0.5%（100/20000）。同樣，如果有