企業(yè)績效管理八大誤區(qū)

1、企業(yè)績效管理八大誤區(qū)對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因,也是最難突破的障礙,企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識:1、績效管理是人力資源部門的事情,與業(yè)務部門無關。在企業(yè)績效管理實踐中,有很多這樣的事例,公司領導對績效管理工作很重視,人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各部門領導和員工對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作;作為直線領導不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價,認為自己評價有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,某些部門尤其是業(yè)務

2、部門會對績效考核消極應付,如果公司執(zhí)行力不夠強的話,業(yè)務部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù),甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢,其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質有關。首先,在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下,業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位,無論在收入上還是在地位上,業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視,業(yè)務人員總認為績效管理是虛的東西,因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視;其次,做業(yè)務出身的業(yè)務部門經(jīng)理,往往習慣了簡單粗放的管理方式,對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息,填寫績效考核表格等工作會非常厭煩,同時由于還沒有看到績效管理帶

3、來的好處,因此會極力抵制績效考核工作;第三,往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位,事實上業(yè)務部門領導從本質講,應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上,應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務,而不是自己親力親為,管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制,這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。正確的認識應該是:人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調部門,各級管理人員才是績效管理的主角,各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者,又是其下屬績效管理的責任人(考核者。如何改變員工存在的上述認識呢?首先要進行思想灌輸,使他們改變大業(yè)務員的思維定勢,認識到管理的重要性;第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、

4、方法和技巧的培訓,提高管理者能力素質和企業(yè)管理水平;第三,從企業(yè)文化建設入手,加強公司的執(zhí)行力,只要公司決策領導大力推進,相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理,隨著績效管理的深入推進,各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處,那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。2、績效管理就是績效考核,績效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動績效管理項目的時候,對績效管理并沒有清楚的認識,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制,如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法,績效考核自然會

5、得到員工的抵制。事實上,績效管理和績效考核是不同的,績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán),由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金,不是為了長工資,這都是手段,績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效,保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效,以便有效進行激勵,是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好,否則就不會達到績效提升的效果。如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢?首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績

6、效管理還是績效考核,并不會損害各級管理者和員工的利益,相反會促進個人能力素質的提高,這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實,任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工,沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介,在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持,績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足,從而個人能力素質和業(yè)務水平都會得到提高。其次,還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓,使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落到實處。3、重考核,忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作績效管理實施過程中,很多管理者對績效考核

7、工作比較重視,但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論,形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢?第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱澲贫?、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng),制定切實可行的績效計劃,是績效管理的第一步,也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃,考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人,績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵,對于沒有完成績效計劃的組織和個人,上級

8、領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面,個人的績效計劃支持部門的績效計劃,部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃;另一方面,組織績效計劃的實現(xiàn)依賴于部門績效計劃的實現(xiàn),部門績效計劃的實現(xiàn)依賴于個人績效計劃的實現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中,通過協(xié)調各方面的資源,使資源向對組織目標實現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜,促使部門和個人績效計劃的實現(xiàn),從而保證組織目標的實現(xiàn)。第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標績效計劃包含績效考核指標及權重、績效

9、目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望,同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下,部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。在制定績效計劃過程中,確定績效目標是最核心的步驟,如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理,如果有的員工績效目標定的太高,無論如何努力,都完不成目標,有的員工績效目標定的比較低,很容易就完成了目標,這種事實上的內部不公平,會對員工的積極性造成很大的影響;另一方面,績效目標定的過高或過低,會降低薪酬的激勵效應,達不到激發(fā)員工積極性的目的

10、?？冃繕酥贫ê侠砜尚惺欠浅ｊP鍵的,科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動,強調管理者和員工形成利益共同體,因此管理者和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力?？冃лo導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃,通過溝通、交流或提供機會,給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導溝通的必要性在于:第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況,提高員工的工作績效第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持第三、必要時對績效計劃進行調整5、過于追求量化指標,輕視過程考核,否認主觀

11、因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位,在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平,考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者,在某種程度上是不稱職的,表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。在企業(yè)績效管理實踐中,很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來,實際上這是不現(xiàn)實的,某種意義上是管理者回避了問題,也是管理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計,一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性,根據(jù)實際情況的變化,對績效被考核者做出客觀公正的評價。為什么不能全部依靠定量指標呢?因為一個有效的定量評

12、價指標必須要滿足以下幾個前提,任何一個前提不存在,定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業(yè)績效管理實踐中,并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向;如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標,那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果;很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率,而且這個指標定義非常清楚科學,對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的,關鍵崗位人員流失的原因是多方面的,下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻?？己岁P鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。第二、定

13、量考核指標績效目標制定要科學合理,能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理,沒有充分考慮各種因素條件,會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中,很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經(jīng)營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題,全年完成合同額大大超過年初制定的目標,根據(jù)這個責任合同約定,經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎金已達100萬,而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現(xiàn)這個承諾,但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營部員工艱辛努力的結果,而是市場因素使然。當時市場情況是,從04年下半年開始,國家宏觀經(jīng)濟形式發(fā)生

14、了重大變化,全國鋼材市場供不應求,全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多,各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿,幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下,兌不兌現(xiàn)這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。第三、定量指標可以明確定義、精確衡量,數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上,有眾多會計準則約束的財務報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間,那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質疑。比如銷售收入,銷售部門和財務部門的統(tǒng)計往往會有差別,財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現(xiàn)實際收入,以實際收到貨款統(tǒng)計,而銷售部門往往習慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計,因此銷售部門和財務部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就有所差別,以銷售部門提供數(shù)

15、據(jù)為準還是以財務部門提供數(shù)據(jù)為準往往要經(jīng)過激勵的討價還價過程。某市煙草公司所做的績效考核指標,很多績效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場調查”,當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的,但如果太多考核指標數(shù)據(jù)來自市場調查無疑將大大增加考核成本,比如“宣傳工作”、“經(jīng)營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了,其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量,否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的。很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”,實踐過這個指標的人力資源管理者應該知

16、道,不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上,這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的:本來培訓的條件不具備,但先培訓完了再說吧,培訓的必要性和效果都會受到影響。既然定量指標的運用需要一定條件,那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用,應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上,沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況,任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況,因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。6、忽略績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促進個人和組織的績效提升。

17、但追求績效考核公平公正性應以實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導向為前提。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問:“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分,哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進?”對于這個問題他感到非常困惑,他說:“有的工作很努力,但基礎不是很好,工作效果一般;有的在業(yè)務方面大膽開創(chuàng),但有時細節(jié)工作不到位;有的工作成績平平,但計算機使用有特長,因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。”事實上這位經(jīng)理的感受具有代表性,作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的,但對績效管理的認識還存在差距。事實上,績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導向,在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求,那么開拓創(chuàng)新的

18、行為就該受到鼓勵;如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大,那么業(yè)務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向,績效管理目的是為了提升績效?？冃Ч芾韺嵺`中還有一種普遍現(xiàn)象,就是盡量追求考核指標的全面和完整,考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作,事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標,考核指標多達60多項,很多項指標分值為1分甚至0.5分,最高的也不過5分,這樣的考核指標不能突出重點,因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標,“集團公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已,該子公司仍然還可能獲得90以上評分,最核心的工作

19、都沒完成竟然還有機會評價90分以上,這樣的績效考核會有效果嗎?過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業(yè)績指標的權重,使績效考核的導向作用大大弱化。7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面,但績效考核絕不只是最終的秋后算賬,通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。有這樣一個案例,某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽訂了目標責任書,這個項目利潤很薄,根據(jù)目標責任書的約定,如果這個項目實現(xiàn)盈利,盈利的50%將用來獎勵項目人員,如果項目不能實現(xiàn)盈利,項目人員將得不到年度績效工資。事實上,這個項目運作