專業(yè)型文檔公共選修課人力資源

1、人力資源考點第一章：人力資源概述一、人力資源的含義（一）資源簡單而言，資源是指形成財富的來源。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，資源是指為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入生產(chǎn)過程的一切要素。（二）人力資源康芒斯是第一個使用“人力資源”一詞的人。我們所理解的人力資源概念，是1954年德魯克在管理實踐中首先正式提出。人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。二、人力資源構(gòu)成的要素（1）人力資源的數(shù)量（2）人力資源的質(zhì)量人力資源的質(zhì)量綜合體現(xiàn)在勞動者個體和人力資源整體的健康狀況、知識水平、技能水平、價值觀和勞動態(tài)度五個方面。三、人力資源、人口資源、人才資源人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁

2、有的人口的總量，主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量。人才資源則是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識、較強(qiáng)勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。人口資源是形成人力資源的數(shù)量基礎(chǔ)，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源，人才資源是人力資源的一部分,即優(yōu)質(zhì)的人力資源。四、人力資源的特點和作用（一）人力資源的特點1 .能動性。2 .時效性。3 .增值性。4 .社會性和時代性。5 .可變性。（二）人力資源的作用人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素第二章：人力資源管理概述一、管理的相關(guān)問題（一）管理的含義管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而以有效的方式實現(xiàn)組織

3、既定目標(biāo)的過程。（二）管理的實質(zhì)管理就是通過別人來實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。（三）管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)：“一個中心，兩個基本點”：一個中心是指組織的目標(biāo)，兩個基本點是指效率和效益。效率是指投入和產(chǎn)出之比，效果是指實現(xiàn)目標(biāo)的有效程度。（四）管理學(xué)上關(guān)于人性的假設(shè)1、 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人是自我利益的驅(qū)動者。2、 社會人假設(shè)人具有社會性需求。3、 自我實現(xiàn)的人假設(shè)人具有發(fā)揮自己潛力、實現(xiàn)自身價值的需求。4、復(fù)雜人假設(shè)人是復(fù)雜的，不同的人需求層次不同，同一個人在不同的環(huán)境、時期也會表現(xiàn)出不同的需求。（五）管理的方式1、命令式管理（V形方式）在命令式管理方式中，被管理者被動的執(zhí)行管理者的指令，管理只是一種單向的活動。2

4、、參與式管理（M形方式）被管理者可以參與到管理的各項職能活動中去，管理成為一種雙向的互動過程。二、人力資源管理的含義人力資源管理是指國家和各種組織為了獲取、保持、開發(fā)和有效利用人力資源，所進(jìn)行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動。三、人力資源管理的重要地位（一）宏觀環(huán)境的變化工業(yè)經(jīng)濟(jì)走向知識經(jīng)濟(jì)（1）知識經(jīng)濟(jì)（KnowledgeEconomy），通俗地說就是“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”。（ 2） 知識經(jīng)濟(jì)是以智力資源為基礎(chǔ)，以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心的，建立在知識和信息的生產(chǎn)、傳播和使用之上的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。（二）人力資本理論1 、提出者：美國芝加哥大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨（人力資本理論之父）首先提出和論證。2

5、、人力資本理論的基本思想（1）現(xiàn)代社會生產(chǎn)力的發(fā)展，受到物質(zhì)（貨幣）資本和人力資本的影響，人力資本的影響和作用越來越大。（2）人力資本的獲得需要消耗各種稀缺的資源，也就是說需要資本投資。（3）人力投資的結(jié)果是將貨幣資本或財富轉(zhuǎn)化為人的知識和能力狀態(tài)。（4）人力投資的目的是要獲得投資收益，人力資本的收益率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他生產(chǎn)要素的投資。四、人力資源管理的職能1、入口管理2、在職管理3、出口管理五、人力資源管理的發(fā)展階段（一）科學(xué)管理階段1、把人當(dāng)作機(jī)器2、用科學(xué)的辦法代替經(jīng)驗的辦法3、強(qiáng)調(diào)勞動分工專業(yè)化二）人事管理階段以工作為中心的管理強(qiáng)調(diào)人與工作的匹配出現(xiàn)了工作分析出現(xiàn)了人事管理部門（三）現(xiàn)代人

6、力資源管理階段以人為中心的管理強(qiáng)調(diào)人與工作相互適應(yīng)出現(xiàn)了工作再設(shè)計，工作豐富化和擴(kuò)大化（四）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理之間的區(qū)別1 、理念不同，人事管理將組織員工看作一種成本，人力資源管理把人看作是組織最重要的資源，致力于人力資源投資。2 、職能不同，人事管理的內(nèi)容比較簡單，人力資源管理的內(nèi)容則更為豐富。3 、地位不同，傳統(tǒng)的人事管理在組織中被當(dāng)作事務(wù)性的管理，人力資源管理被提升到組織發(fā)展戰(zhàn)略的高度。第三章：人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指為了達(dá)到組織的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)組織目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內(nèi)組織的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決

7、定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源所作的預(yù)測和相關(guān)事項。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1 人力資源總體規(guī)劃組織在計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，總體規(guī)劃中最主要的內(nèi)容就是供給和需求的比較結(jié)果，即凈需求。2 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體。（三）人力資源規(guī)劃的類型1、短期的人力資源規(guī)劃（1年及其以內(nèi)）。2、中期的人力資源規(guī)劃（1-5年）。3、長期的人力資源規(guī)劃（5年以上）。（四）人力資源規(guī)劃的程序1 、準(zhǔn)備階段2 預(yù)測階段（這是最關(guān)鍵也是難度最大的一部分。）3 實施階段4 評估階段（五）人力資源規(guī)劃的意義和作用1 人力資源規(guī)劃有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)。2 人力資源規(guī)劃有

8、助于組織保持人員狀況的穩(wěn)定。3 人力資源規(guī)劃有助于組織降低人工成本的開支。4 人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義。二、人力資源需求預(yù)測的方法人力資源需求預(yù)測是指對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行的估計。（這里所指的需求是指完全需求。）完全需求，是在不考慮組織現(xiàn)有人力資源狀況和變動情況下的需求。凈需求，是完全需求和預(yù)測的供給相比較得出的需求。1、主觀判斷法這是最為簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計。2、德爾菲法（專家預(yù)測法）德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測

9、并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法，有時也稱為專家預(yù)測法。3、趨勢預(yù)測法這種方法是指根據(jù)組織過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預(yù)測組織在未來某一時期的人力資源需求量。4、比率預(yù)測法這是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)測方法。未來的業(yè)務(wù)量所需的人力資源=人均的生產(chǎn)效率未來的業(yè)務(wù)量所需的人力資源=目前人均的生產(chǎn)效率（1+生產(chǎn)效率的變化率）進(jìn)行預(yù)測時，首先要計算出人均的生產(chǎn)效率，再根據(jù)組織未來的業(yè)務(wù)量預(yù)測出人力資源的需求。難點在于：未來的業(yè)務(wù)量，人均的生產(chǎn)效率及其變化作出準(zhǔn)確的估計比較困難。三、人力資源供給預(yù)測人力資源的供給預(yù)測就是指對未來某一特定時期內(nèi)能夠供給組織的人力資源

10、的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。1、技能清單法技能清單是一張反映員工工作能力和特征的圖表。姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：類別畢業(yè)日學(xué)校專業(yè)期高中文化程度?？票究票究埔陨吓嘤?xùn)日期培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)證書卜訓(xùn)經(jīng)歷有何特長：級別你是否愿意接受培訓(xùn)以擔(dān)任其他崗位的工作？是否口你認(rèn)為你自己是否應(yīng)進(jìn)一步提高現(xiàn)有的工作技能？是否吊工音原心心你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？2、員工替換法這種方法是對組織現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測組織潛在的人力資源供給。3、人力資源“水池”模型在組織現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上通

11、過計算流入量和流出量來預(yù)測未來的供給。4、馬爾可夫模型。通過找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測組織員工未來的人力資源供給。四、人力資源供需平衡舉措人力資源規(guī)劃的目的是要實現(xiàn)組織人力資源供給和需求的平衡。1. 總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡的平衡舉措第一，進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置第二，對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)第三，進(jìn)行人員的置換2. 供給大于需求的平衡舉措第一，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點第二，永久性的裁員或者辭退員工第三，鼓勵員工提前退休第四，自然減員第五，縮短員工的工作時間第六，對富余員工實施培訓(xùn)3. 供給小于需求的平衡舉措第一，從外部雇用人員第二，提高現(xiàn)有員工的工作效率第三，延長工作時間第四，

12、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。第五，可以將某些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包第四章：工作分析一、與工作分析相關(guān)的術(shù)語1 、工作要素（行動）：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。2、任務(wù)：是指為了達(dá)到某種目標(biāo)而由相關(guān)行動組成的集合。任務(wù)可以由一項或多項行動組成。3、職責(zé)：是指某人在某一方面承擔(dān)的一項或多項任務(wù)組成的相關(guān)任務(wù)集合。4、職位：由一個人完成的一項或者多項相關(guān)職責(zé)組成的集合，又稱崗位。5、職務(wù)：是指主要職責(zé)在重要性和數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的統(tǒng)稱。6、工作。是指一個或者一組職責(zé)類似的職位所組成的集合。二、工作分析的涵義與作用（一）工作分析的涵義工作分析

13、又稱為職位分析，崗位分析，是指對某個職位作出明確的說明，并確定完成這一職位工作所需任職資格的過程。（二）工作分析的來源工作分析的思想來源于“科學(xué)管理之父”泰勒提出的“科學(xué)管理”理論。（三）工作分析的作用工作分析是組織開展各項人力資源管理活動的前提和基礎(chǔ)，是人力資源管理的初始點。三、工作分析的內(nèi)容工作分析的結(jié)果是制定涵蓋工作特征與任職資格兩個方面內(nèi)容的職位說明書。職位說明書=工作描述（工作性質(zhì)與特征的描述）+工作規(guī)范（工作任職資格）1、工作描述（1）工作描述的涵義和目的工作描述又稱職位描述，是對工作本身一些重要要素的內(nèi)涵和外延特征加以描述，并形成相對規(guī)范文件的過程。工作描述的目的是力圖說明任職者

14、應(yīng)做些什么、如何去做以及在什么樣的環(huán)境下去做。（2）工作描述的內(nèi)容A職位名稱B履行職責(zé)C工作環(huán)境和條件D工作關(guān)系E、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)F、聘用條件2、工作規(guī)范（1）工作規(guī)范的含義工作規(guī)范又稱任職資格，是指任職者要勝任某項工作所必須具備的資格與條件。（2）工作規(guī)范的內(nèi)容A生理要求B、心理（能力）要求四、工作分析的程序和方法（一）工作分析的程序（二）工作分析的方法1、觀察法2、工作實踐法3、問卷法4、訪談法5、工作日志法工作日志法是在規(guī)定期限內(nèi)，任職者按照時間順序記錄工作活動與工作任務(wù)，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需信息的一種方法。第五章：招募與甄選第一節(jié)招募與甄選概述一、招募與甄選的含義招募是指組織在工作分析和

15、人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過一定渠道和手段搜集補(bǔ)充人員的信息來源和吸引他們到組織應(yīng)征的過程。甄選是指根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)征者進(jìn)行審查和選擇的過程。員工招聘（人力資源吸收）與招募招聘是指組織為了發(fā)展的需要，為了安置空缺的崗位，向組織內(nèi)外吸收、挑選、安置人力資源的全過程。員工的招聘包括招募、甄選和錄用三個環(huán)節(jié)。二、招募與甄選的功能和意義三、招募與甄選的基本原則1、公開平等原則。2、競爭擇優(yōu)原則四、影響招聘活動的因素第二節(jié)招募工作程序一、選擇招募渠道二、制定招募計劃?招募的規(guī)模?招募的范圍?招募的時間?招募的預(yù)算三、選擇招募來源和方法獵頭公司：獵頭公司是一種有著特殊的運(yùn)作

16、方式和服務(wù)對象，專門為組織尋找一些符合某一職位要求的，具有豐富經(jīng)驗的高層管理人員和高級技術(shù)人員的一種特殊的專業(yè)公司。四、回收應(yīng)聘資料五、招聘效果的評估第三節(jié)、人員甄選1、筆試筆試是最古老、最基本的甄選方法2、面試（1）面試的類型1）按照面試的結(jié)構(gòu)化程度，可以分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。2）按照面試的組織方式，可以分為陪審團(tuán)式面試和集體面試兩種。3）按照面試的過程，可以分為一次性面試和系列面試兩種類型。（2）面試的過程1）面試準(zhǔn)備2）面試實施3）面試結(jié)束3、評價中心測試測試人員根據(jù)職位需求設(shè)置各種不同的模擬場景，讓候選人參與，并考察他們的實際行為表現(xiàn)，以此作為人員甄選的依據(jù)。a.

17、 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論b. 公文處理公文處理是評價中心用得最多的一種測評形式。c. 演講d. 案例分析e. 角色扮演f. 管理游戲第六章：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)一、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的含義人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是指通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能并改變他們的工作態(tài)度的一種計劃性和連續(xù)性的活動。二、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的分類1、按照培訓(xùn)對象的不同：新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)2、按照培訓(xùn)形式的不同：在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)按員工不同3、按培訓(xùn)性質(zhì)不同，分為傳授性的培訓(xùn)和改變性的培訓(xùn)。4、按培訓(xùn)內(nèi)容的不同，分為知識性培訓(xùn)、技能性培訓(xùn)和態(tài)度性培訓(xùn)。5、按員工層次不同，基層員工培訓(xùn)、中層員工培訓(xùn)和高層

18、員工培訓(xùn)三、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的原則1理論聯(lián)系實際原則2按需施教原則3、差異化原則4追求實效原則四、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的一般程序通常來講，一個完整的培訓(xùn)和開發(fā)體系包括如下幾個基本環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析階段、培訓(xùn)計劃設(shè)計與準(zhǔn)備階段、培訓(xùn)實施階段以及培訓(xùn)效果評估與反饋階段。1培訓(xùn)需求分析階段。培訓(xùn)需求分析階段是整個培訓(xùn)開發(fā)工作的起始點。培訓(xùn)需求分析主要是弄清“是否需要培訓(xùn)”、“哪些部門和人員需要培訓(xùn)”以及“培訓(xùn)什么”的問題。培訓(xùn)需求分析一般包括組織分析、任務(wù)分析、人員分析。（麥吉和塞耶與1961年提出）2培訓(xùn)開發(fā)計劃設(shè)計與準(zhǔn)備階段。3培訓(xùn)與開發(fā)實施階段。4培訓(xùn)效果評估與反饋階段?？驴伺撂乩锟说乃膶哟卧u

19、估模型1. 反應(yīng)層受訓(xùn)人員對培訓(xùn)的印象，是否對培訓(xùn)滿意。2. 學(xué)習(xí)層受訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度3. 行為層受訓(xùn)人員在受培訓(xùn)以后工作行為的變化，是否運(yùn)用了培訓(xùn)的內(nèi)容。4. 結(jié)果層受訓(xùn)人員或者組織的績效是否得到了改善和提高。第七章：績效考評第一節(jié)績效考評與績效管理概述一、績效的含義與特點（一）績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作行為和工作態(tài)度。（二）績效的特點：1、績效的多因性員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受制于主觀和客觀多種因素的影響。2、 績效的多維性工作績效是員工工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的綜合反映。3、 績效的動態(tài)性二、績效考

20、評的含義和作用績效考評，是指在一定時期內(nèi)，組織根據(jù)一定的原則、運(yùn)用一定的方法和技術(shù)，對其所屬員工的績效進(jìn)行識別、測量和評價的過程。（二）績效考評的作用績效考評的作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、衡量性功能或決策性功能2、開發(fā)性功能3、行為指南性功能4、促進(jìn)溝通的功能三、績效考評的原則和程序（一）績效考評的原則1客觀公正原則2民主公開原則3立體考評原則4注重實績原則5對事不對人原則（二）績效考評的程序第一步：明確績效考評目的，制定績效考評計劃。第二步：進(jìn)行績效考評前的技術(shù)準(zhǔn)備績效指標(biāo)說明的是從哪些方面對工作績效進(jìn)行衡量和評估，解決的是需要“考評什么”的問題?？冃?biāo)準(zhǔn)指的是員工在各個指標(biāo)上分別應(yīng)達(dá)到

21、什么樣的水平或程度，解決的是員工“做得怎么樣”或“完成了多少”的問題。第三步：收集有關(guān)信息并進(jìn)行審核第四步：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計分析第五步：進(jìn)行員工績效評定第六步：績效反饋與改進(jìn)計劃的制定第二節(jié)績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計一、指標(biāo)體系設(shè)計的原則一般來講，一套科學(xué)、有效的績效考評指標(biāo)應(yīng)該符合SMART（則：S-SPECIFIC,具體的，是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，適度細(xì)化。M-MEASURABLE度量的，是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的AATTAINABLE可實現(xiàn)的，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。R-REALISTIC,現(xiàn)實的，是指績效指標(biāo)是現(xiàn)實的并可驗證的，并不是假設(shè)的。TT

22、IME-BOUND,有時限的，指的是績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位可度量的績效指標(biāo)不一定是可量化的二、建立以KPI為核心的績效指標(biāo)體系（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系及其類型關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindex,KPI）是用來考評被考評者主要績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)?？闪炕c可行為化是篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)。通常，關(guān)鍵績效指標(biāo)有四種類型：數(shù)量型、質(zhì)量型、成本型和時限型。（二）績效標(biāo)準(zhǔn)的類型績效標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩種類型：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。1、基本標(biāo)準(zhǔn)，是指組織期望員工達(dá)到的績效水平，這一標(biāo)準(zhǔn)是每個員工經(jīng)過努力都能達(dá)到的。2、卓越標(biāo)準(zhǔn)，是指組織未對被考評者要求的，但有可能達(dá)到的績效水平

23、。第三節(jié)績效考評方法及其選擇一、員工績效考評方法（一）描述法描述法是一種傳統(tǒng)的績效考評方法，主要包括短文法和關(guān)鍵事件法兩種具體類型。1短文法2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是以真實詳細(xì)地記錄直接影響員工工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵行為和事件為基礎(chǔ)的評價方法。（二）比較法常見的比較法主要有排序法、配對比較法和強(qiáng)制分布法等。1 排序法這種方法有兩種具體形式：直接排序法和交替排序法。2 配對比較法3強(qiáng)制分布法（三）行為法（四）圖評價尺度法（五）360度績效評價法二、員工績效考評方法的選擇實際上，在考評方法選擇過程中，應(yīng)以適合于本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的考評要求以及組織的成本預(yù)算等為取舍標(biāo)準(zhǔn)，而不能以“新、奇、特”和復(fù)雜

24、性作為取舍標(biāo)準(zhǔn)第四節(jié)績效反饋面談1、 績效反饋面談的含義及其任務(wù)所謂績效反饋面談，就是管理者或考評者通過一定的方法和手段將績效考評結(jié)果信息提供給被考評者，并與被考評者面對面地溝通其績效結(jié)果，分析導(dǎo)致這一績效結(jié)果的原因，進(jìn)而設(shè)計進(jìn)一步改進(jìn)計劃的過程。二、績效反饋面談的一般程序1 、面談準(zhǔn)備階段。2、面談開場階段3、被考評者自我績效評價階段4、面談?wù)呦虮豢荚u者提供績效結(jié)果和考評信息階段5、面談?wù)吲c被考評者進(jìn)行績效溝通階段6、結(jié)束并回顧績效反饋面談階段第八章：激勵與薪酬管理第一節(jié)激勵理論一、激勵的含義和作用激勵是指通過創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，來激發(fā)員工動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。

25、二、激勵的類型1、物質(zhì)激勵與精神激勵（按照激勵內(nèi)容劃分）。2、內(nèi)激勵與外激勵（按照激勵形式劃分）所謂內(nèi)激勵就是通過啟發(fā)引導(dǎo)的方式，激發(fā)人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，充分發(fā)出內(nèi)在潛力。所謂外激勵就是運(yùn)用環(huán)境條件來制約人的動機(jī)，以此來強(qiáng)化或削弱各種行為，進(jìn)而提高工作意愿。三、西方激勵理論簡介（一）內(nèi)容型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論著重從人的需求和動機(jī)角度來研究人的工作行為。其中最具代表性的有馬斯洛的“需求層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”以及奧德弗的ERGI論、麥克利蘭的“成就需求理論”等。1、馬斯洛的需要層次論2、奧德弗的ERGS論ERG理論，即生存（existence）、關(guān)

26、系（relatedness）、成長（growth）理論ERGS論：生存需要衣服、食物、居住、出行、收入、福利關(guān)系需要家庭、同學(xué)、朋友、同事、鄰居、上司、下屬成長需要理想、目標(biāo)、工作、成就感3、麥克利蘭的成就需要理論權(quán)力需要：影響和控制別人的一種欲望和內(nèi)驅(qū)力。?合群需要：人們尋求他人接納和友誼的需要。?成就需要：一個人追求卓越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。?4、赫茨伯格的雙因素理論（二）過程激勵理論1、弗羅姆的期望理論：激勵力量（M）=效價（V）X期望值（E）2、亞當(dāng)斯的公平理論（三）行為改造型激勵理論具有代表性的是強(qiáng)化理論，在實際工作中，運(yùn)用強(qiáng)化理論來改造人的行為的方式一般有三種：第一種為正強(qiáng)化。第二種為負(fù)強(qiáng)化。第三種為消退。第二節(jié)薪酬管理概述一、報酬與報酬體系（一）報酬的含義員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻(xiàn)回報的他認(rèn)為有價值的各種東西。報酬分為：內(nèi)在報酬、外在報酬內(nèi)在報酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物（貨幣報酬、非貨幣