如何設(shè)計有效的績效管理系統(tǒng)

1、如何設(shè)計有效的績效治理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)包含幾個重要子系統(tǒng),最常見為招募、練習(xí)、薪資、福利與績效治理系統(tǒng).然而對于人力資源主管而言,重點不在于知道這些子系統(tǒng)的知識或常識任何一個有幾年主管經(jīng)驗的經(jīng)理人,都能夠根據(jù)經(jīng)驗設(shè)計出一套或多套的人事治理系統(tǒng).挑戰(zhàn)之處在于如何讓系統(tǒng)有效、推行系統(tǒng)及如何整合各人力資源系統(tǒng)之間的鏈接.而要做到這三件事,人力資源主管必須具備一些工具、技巧與外部的協(xié)助.本文將以績效治理為主,討論人力資源主管如何達成這些目的.如何使績效治理系統(tǒng)有效有效性的定義,可以說是到達原先目標(biāo)的程度.衡量一個人力資源系統(tǒng)的有效性,必須先從這個系統(tǒng)的階段性目標(biāo)開始,然后才能據(jù)以衡量該系統(tǒng)是否有效.階

2、段性目標(biāo),可能源自組織策略上的需要如果這個組織的目標(biāo)夠清楚,而且高階對于人力資源系統(tǒng)十分重視,或是來自人力資源主管的判斷.績效治理系統(tǒng)目標(biāo)可能如下范例：1 .支持組織策略的達成2 .促進與人才培育的關(guān)連性3 .解決員工覺得薪資不公或獎勵不公的情形4 .促進組織內(nèi)部的溝通5 .晉升決策6 .其他如用以強化文化與價值觀等等一個有效的績效系統(tǒng),必須先定這些系統(tǒng)設(shè)計的目的,然后根據(jù)這些目的以下開展整個系統(tǒng),才不至于設(shè)計出四平八穩(wěn)但大而無當(dāng)?shù)南到y(tǒng).在進一步討論如何設(shè)計出目標(biāo)實現(xiàn)的方法前,必須先討論績效管理系統(tǒng)的組成要素,這就需要對一些實務(wù)經(jīng)驗輔佐及收集其他組織企業(yè)正在做什么的根本資料.績效治理系統(tǒng)的要素

3、參考市面上可以買到的書,翻開林林總總的文章(建議上亞馬遜找一些最近的開展,多數(shù)的中文書稍微過時),會發(fā)現(xiàn)到一些常見的名詞如下,這些名詞使人力資源主管得知系統(tǒng)設(shè)計時,可以考慮放入系統(tǒng)的要素：a.高階主管的支持b.目標(biāo)設(shè)定c.績效評核(Appraisal)d.彼得杜拉克的目標(biāo)治理系統(tǒng)e.主管的教導(dǎo)f.使用者要接受練習(xí)度回饋職能觀念的應(yīng)用i.工作說明書j.與其他系統(tǒng)的鏈接關(guān)系,例如練習(xí)、薪資、升遷的關(guān)系k.人力資源信息系統(tǒng)閱讀這些書是一個很好的開始,但是看完10本有關(guān)績效治理的書之后,雖然知道有這些要素可以放入,但是你會發(fā)現(xiàn)下一步是不知道從何著手,再敏感度一點的人資主管會發(fā)現(xiàn)一個事實,不知道如何證實

4、自己想出來的系統(tǒng)是否能夠達成預(yù)定的目的(即系統(tǒng)的有效性).最主要的落差在于坊間的書只談到理論與觀念,要使績效治理系統(tǒng)有效,你需要更進一步的數(shù)據(jù).要解決這些問題,更需要一些績效治理系統(tǒng)目標(biāo)的最正確實務(wù)(BestPractices).以下一些最正確實務(wù)的研究,可以讓人力資源主管對績效治理系統(tǒng)有一些根本的信心,并且利用它們說服高階主管與其他直線主管(linemanager)的支持：*63%的CEO相信績效治理系統(tǒng)可以有效地驅(qū)動和策略有關(guān)的重要因素；79%的CEO認(rèn)為績效治理系統(tǒng)可以驅(qū)動文化策略和人力資源資產(chǎn)；而高階的認(rèn)同和支持,對績效治理系統(tǒng)的成功十分重要.所以可以告訴老板,績效治理系統(tǒng)是他們應(yīng)重視

5、且親自參與的系統(tǒng).績效治理系統(tǒng)對組織有重大的影響,包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品與效勞質(zhì)量、客戶滿意度、員工工作滿意度、財務(wù)績效*51%的組織練習(xí)經(jīng)理們有效地使用績效治理系統(tǒng),22%練習(xí)一般員工有效使用績效治理系統(tǒng),這個趨勢還在往上走,也就是說練習(xí)組織內(nèi)所有人員明白如何使用績效治理系統(tǒng)可以使績效治理更具效果.38%的組織使用職能(Competency)做為績效治理系統(tǒng)的主要工具,以衡量相關(guān)人員的行為.20-25%的組織使用同事評分、客戶回饋、上司考核等多角度評量方式,而不只是使用上司的評估一項來得到個人在工作上的行為表現(xiàn).已經(jīng)有20%的組織使用團隊相關(guān)目標(biāo)在個人的績效方案上,這個趨勢還在增加當(dāng)中.以下因素和

6、系統(tǒng)的成功與否有最強的相關(guān):績效治理和組織目標(biāo)、其他系統(tǒng)的鏈接,已被證實是系統(tǒng)為是否有效的最關(guān)鍵性因子.2.責(zé)任和練習(xí)：練習(xí)如何使用績效治理系統(tǒng),與建立使用績效治理系統(tǒng)的責(zé)任.各家公司使用強迫分配法來考核員工的比率家數(shù),在1993年到1997年之間,已減少300%.(思考一下：在你的績效系統(tǒng)中還要用強迫分配法嗎？)個人的目標(biāo)當(dāng)中,放入團隊目標(biāo)的做法日益增加.評估類別方面,整體評分和總結(jié)報告的合并使用日益增加.這些事實根據(jù)附錄中的研究報告而來.你覺得這些事實對你設(shè)計一個有效的績效治理系統(tǒng),并在組織內(nèi)推動有什么幫助呢？在往下閱讀之前,我希望你可以針對這個問題先想510分鐘,這樣對你消化這數(shù)據(jù)有很大

7、幫助,然后再往下看實務(wù)范例.以下范例,可以幫助你了解最正確實務(wù)(BestPractices)如何協(xié)助你架構(gòu)一個有效且可以推動的系統(tǒng).請注意這只是一個范例,不是代表所有的績效治理系統(tǒng)都是依照相同的順序架設(shè)：從常識和最正確實務(wù)的研究結(jié)果顯示,我需要高階主管的支持,我應(yīng)該有一個和高階不斷溝通的方案,包括了解高階目前的頭痛問題、高階希望組織往哪個方向,而公司的人才應(yīng)具備什么水平、知識、行為、才能支持這些策略.根據(jù)與高階的溝通與自己的判斷,我可以先確定績效治理系統(tǒng)應(yīng)達成的目標(biāo),例如我的系統(tǒng)能支持組織的策略,并且要強化人才培育的功能.至于其他的目標(biāo),如果忠孝不能兩全,只好暫時在不傷大雅的情形下犧牲了.自最

8、正確實務(wù)的數(shù)據(jù)中可得知,CEO們已經(jīng)認(rèn)定績效治理系統(tǒng)是日常治理的根底,可以推動和策略有關(guān)的因素,所以至少我們知道,以績效治理解決這兩個問題至少方法上是正確的.你應(yīng)不至于再提增加福利、或是單純提升練習(xí)費用,視為是解決此類策略問題的答案目的一：如何以績效治理系統(tǒng)支持組織目標(biāo)？解決這個問題,最正確實務(wù)、經(jīng)驗和書籍都能提供一些參考你需要確定組織策略并具體分配在某一個部門派你可能需要重新厘清每個人的工作責(zé)任派每個人必須在主要工作責(zé)任的范圍內(nèi)設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)除了設(shè)定如何追蹤,誰來追蹤,追蹤的方法及追蹤的衡量工具目的二：如何強化人才培育呢？需要定義什么是人才培育？人才培育的目標(biāo)如何訂定？如果書看得夠多,常參加一

9、些研討會,參考最正確實務(wù)你會發(fā)現(xiàn)職能系統(tǒng)會是一個很好的工具與技術(shù),可以解決這方面的問題.可是職能系統(tǒng)如何評估呢？依照最正確實務(wù),嗯！360度回饋之類的技術(shù)可能有用.至少近幾年的趨勢是如此.評估局部,目前國內(nèi)常用強迫分配法,由于比擬可以讓員工或經(jīng)員人員覺得公平,不過,最實務(wù)告訴我們,這種評估方法已有漸減少的趨勢.你面臨了一個兩難的情形了,可以抉擇的邏輯如下：初步的盤算是如果你的績效治理系統(tǒng)要解決薪資不公的情形,但找不到替代強迫分配法的方案,只好先漠視最正確實務(wù)的信息但是如果你的績效治理系統(tǒng)目的,在實踐策略、培育人才,那么覺得公平可能就不是那么重要了.派另一個方法是其他公司如何解決這種問題？最正確

10、實務(wù)為什么會出這種數(shù)據(jù)？如果你是外商公司,也許可以寫個電子郵件,問問總公司是否有這些資料,另外參謀公司對這種問題有什么不同的想法？目前績效治理已經(jīng)有逐漸和薪資決策越離越遠(yuǎn),和組織策略、人才開展、未來的績效掛勾的趨勢,不過這種方法有很多先決條件,可以列為參考目標(biāo)最后有效的系統(tǒng)要和其他系統(tǒng)鏈接,最正確實務(wù)數(shù)據(jù)研究顯示,要發(fā)揮績效治理系統(tǒng)的戰(zhàn)力和策略連結(jié)我們已經(jīng)考慮在內(nèi)了；但是如何和薪資、練習(xí)、升遷等系統(tǒng)鏈接？不是每一個人都會設(shè)定目標(biāo)、教導(dǎo)員工和使用新的績效治理系統(tǒng),因此你和練習(xí)部門研究與設(shè)計練習(xí)課程.最正確實務(wù)也告訴我們這一點,練習(xí)經(jīng)理人員與員工使用績效治理系統(tǒng)是不斷上升的趨勢,因此這一方面你應(yīng)該

11、有把握方向是對的.僅就以上的工程來看,即知道人力資源部門在一年內(nèi)不可能完成所有的績效治理推動事項,但是最正確實務(wù)告訴你這些對組織都是很重要的事,因此咬緊牙根,你需要寫一個1至吃年的推動方案,考慮到系統(tǒng)、人員技巧、報表系統(tǒng)如果人數(shù)夠多,可能使用計算機系統(tǒng)治理.推動方案最重要要考慮到人員使用該系統(tǒng)的技巧,不斷的溝通、將績效治理系統(tǒng)的進展適度的曝光、展示新系統(tǒng)與設(shè)計目標(biāo)的關(guān)系與貢獻.這些方法都是一些其他組織在推動績效治理系統(tǒng)所使用過的做法.上一個例子展示最正確實務(wù)和設(shè)計人力資源系統(tǒng)的關(guān)系,最正確實務(wù)提示人力資源主管一個設(shè)計上的標(biāo)準(zhǔn),知道什么實務(wù)已經(jīng)被其他組織證實是有效？如果組織結(jié)構(gòu)不是很復(fù)雜,公司不

12、是很大,根本上以上所談的已經(jīng)足以架構(gòu)一個有效的系統(tǒng).以下所談的,那么是如何取得必要的工具與技術(shù),特別對于大的組織,人力資源實務(wù)必須授權(quán)給各直線主管,無法集權(quán)到人力資源部門時,更要注意這些工具與技術(shù)的來源、信度與效度問題.績效治理系統(tǒng)所需要的技術(shù)與工具如果你面對競爭不是很劇烈,你的競爭對手都是地區(qū)性的小企業(yè),成本比時效重要、組織不是很大、人力資源部門可以掌控所有的細(xì)節(jié),那么以下這一段就可以當(dāng)作僅供參考；反之如果你的競爭對手來自先進國家、產(chǎn)業(yè)競爭劇烈、人力資源決定競爭優(yōu)勢、時效比本錢重要、績效治理需要授權(quán)給各直線主管下決策,那么以下這一段就是很重要的概念,對于人力資源部門如何快速取得工具與技術(shù),以

13、推動相關(guān)的人力資源系統(tǒng)十分重要.當(dāng)你對整個系統(tǒng)的架構(gòu)已有整體概念之后,接下去你會碰到幾個典型的問題,這些問題很難由單一組織的人力資源部門處理,除非你是全球性大企業(yè),所有的KNOW-HOW都能由總部取得,否那么你需要由外部資源取得這些工具與技術(shù).問題1:組織策略如何和個人責(zé)任連結(jié)？和工作說明書、目標(biāo)之間有什么關(guān)系？工作說明書要寫得多細(xì)？組織策略如何和人才培育的標(biāo)準(zhǔn)連結(jié)？問題2：如果使用職能Competency作為衡量的工具,每個人的認(rèn)知與定義完全不同,我的分析水平不等于你的分析水平;我的創(chuàng)新其實是你的改善；假設(shè)無根本有效的工具來定義這些問題,光是讓經(jīng)理人吵來吵去,就很難取得共識.問題3:目標(biāo)如何

14、評估,根本上一般企業(yè)如果推過目標(biāo)治理、質(zhì)量管理,這局部大概沒有什么問題,很容易取得數(shù)量目標(biāo)；但是職能的局部呢？如果他對于衡量人才培育是十分重要的工具,如何衡量,就是很重要的問題？問題4:如何推廣這個系統(tǒng),別家公司使用什么最正確實務(wù)？來處理這一個技術(shù)問題？練習(xí)呢？光是開展一份有效的練習(xí)教材,就會耗掉練習(xí)部門的龐大精力問題5:什么要素是人力資源主管可能在方案中未列入,方案推到一半才發(fā)現(xiàn)缺了什么？例如如何和其他系統(tǒng)鏈接？以上的問題需要一些工具與技術(shù)來處理,因此需要考慮到各項工具的信度與效度問題,文章開頭已經(jīng)談過,一個有經(jīng)驗的主管,絕對有能力依據(jù)自己的經(jīng)驗設(shè)計出一套人力資源系統(tǒng),只是欠缺什么？答案是：

15、用以架構(gòu)整個系統(tǒng)的工具,本身是否有信度與效度,決定這個系統(tǒng)的成敗.這些工具與技術(shù)是一個天才的想法、一個有經(jīng)驗的主管的意見,還是一個研究的成果,該工具是否被證實是有效的方法？例如最正確實務(wù)的研究,就是一個典型具效度與信度的工具,這些工具假設(shè)無心理、組織行為等專家研究,一個主管很難在短時間開展出來.最可怕的問題是,你不能確定自己方法與系統(tǒng)到底多有效.企業(yè)沒有時間再讓人力資源部門試試看.參謀應(yīng)與人力資源單位的角色分工這是在美國參謀業(yè)之所以欣欣向榮的原因,人力資源部門無須頭痛自己研發(fā)一套系統(tǒng)與工具,并且去檢測它的可行性.他只要頭痛如何定義組織對人力資源需求確實去執(zhí)行推動成果；而流程的KNOW-HOW直

16、接由參謀公司轉(zhuǎn)移,經(jīng)過裁減后,負(fù)責(zé)組織內(nèi)的推動與溝問題.否那么光是一個如何有效的衡量人才培育問題,就使得人力資源主管變成心理學(xué)家,己沒有心情再去辦其他事情了.這是顧問公司和人力資源主管角色上的重大不同.沒有參謀公司的協(xié)助,人力資源部門很難協(xié)助組織進行有效的人力資源治理.這當(dāng)中牽涉到大量根底研究與各項工具的實踐經(jīng)驗,只有跨國參謀公司的型態(tài),才有水平提供這些資源.當(dāng)國內(nèi)企業(yè)與全球其他企業(yè)競爭時,已經(jīng)很難再等人力資源部門慢慢想出一套方法,嘗試錯誤個一兩年.直接由參謀公司橋接這方正的“KNOWHOW,是快速提升人力資源治理水平重要方法.參謀公司永遠(yuǎn)無法取代人力資源部門在企業(yè)內(nèi)作專業(yè)判斷及溝通執(zhí)行的角色.國內(nèi)目前仍有很多企業(yè)不知道如何去橋接參謀的資源.這是人力資源單位邁向知識經(jīng)濟及知識治理專業(yè)最根底的學(xué)習(xí)了.結(jié)論以上的討論,可以歸納為幾項重點：1 .設(shè)計人力資源系統(tǒng),必須先厘清該系統(tǒng)的階段性目的2 .理論上的文獻和最正