城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展帶來十大問題

1、精品文檔你我共享城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展帶來十大問題（中）城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀、問題及對策建議張吉光二、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展面臨的問題和挑戰(zhàn)通過對已實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的 59 家城商行及其設(shè)立的 162 家異地分支機構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計分析， 并對其運行情況進(jìn)行研究， 筆者從宏觀、 中觀和微觀三個層面來分析城商行跨區(qū)域發(fā)展存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)。（一）宏觀層面所謂宏觀層面， 就是從國家經(jīng)濟(jì)金融體系、 銀行體系的視角來分析城商行跨區(qū)域發(fā)展帶來的問題。具體體現(xiàn)在三個方面：1、扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)，加劇金融資源分布的不平衡格局與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域不均衡格局相適應(yīng)， 我國的金融發(fā)展和金融資源分布也呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域不均

2、衡性， 即東部地區(qū)的金融發(fā)展 （體現(xiàn)為發(fā)展速度、 發(fā)展水平以及金融創(chuàng)新等方面）優(yōu)于中部地區(qū)，中部地區(qū)則優(yōu)于西部地區(qū)；金融資源（體現(xiàn)為金融機構(gòu)數(shù)量、金融人才以及存、貸款等業(yè)務(wù)量）更多的集中在東部地區(qū)，中部地區(qū)、西部地區(qū)依次遞減。 這符合市場經(jīng)濟(jì)條件下金融資源具有向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)且金融生態(tài)良好的地區(qū)集聚的特征的一般規(guī)律。 顯然，作為以追求利潤最大化為經(jīng)營目標(biāo)的市場主體， 城商行在選擇設(shè)立異地分支機構(gòu)的目標(biāo)城市時不可能違背上述規(guī)律?，F(xiàn)實也確實如此。 被允許跨區(qū)域發(fā)展的城商行， 幾乎都將目標(biāo)首先瞄準(zhǔn)全國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，已實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的59 家城商行設(shè)立的 162 家異地分支機構(gòu)中，位于東部

3、地區(qū)的有 104 家，占到 64%；位于我國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的三大經(jīng)濟(jì)圈長三角、 珠三角、環(huán)渤海的異地分支機構(gòu)數(shù)量分別為 45 家、 11 家和 39 家，合計 95 家，占比 59%。城商行跨區(qū)域發(fā)展扎堆進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的特征十分明顯。 毫無疑問，這將進(jìn)一步加劇我國金融資源分布地區(qū)間不平衡的情況， 中西部地區(qū)金融資源缺乏、 金融服務(wù)不足的問題可能因此進(jìn)一步惡化。此外，實現(xiàn)跨省設(shè)立異地分支機構(gòu)的城商行共 32 家，其中，東部地區(qū) 24 家，占比為 75%，西部地區(qū) 5 家，占比 16%。實現(xiàn)跨省發(fā)展后，城商行的發(fā)展空腹有詩書氣自華精品文檔你我共享間進(jìn)一步拓展，其發(fā)展速度和潛力將超過那些僅在省內(nèi)跨區(qū)域

4、發(fā)展和未實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的城商行。 因此，實現(xiàn)跨省發(fā)展的城商行在區(qū)域分布上的不均衡性也將進(jìn)一步加大東部與中西部地區(qū)城商行已有的發(fā)展差距2、服務(wù)區(qū)域拓展，多層次銀行體系出現(xiàn)斷層一個由不同性質(zhì)、不同規(guī)模、服務(wù)于不同區(qū)域的各類商業(yè)銀行組成的多層次銀行體系，對于滿足一國經(jīng)濟(jì)體中不同層次經(jīng)濟(jì)主體的金融需求，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和諧發(fā)展具有重要意義。在我國，農(nóng)村信用社、城商行、股份制商業(yè)銀行和國有銀行分別定位和服務(wù)于農(nóng)村、單個城市、 區(qū)域和全國， 組成了我國多層次的銀行體系。近年來，股份制商業(yè)銀行已逐步發(fā)展為全國性商業(yè)銀行，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)延伸至全國。服務(wù)地方的重任就落在了農(nóng)村信用社和城商行身上，兩者也成為地方金融的主力，

5、尤其是城商行。而跨區(qū)域發(fā)展后，城商行的服務(wù)區(qū)域不再局限于地方，其地方金融的定位發(fā)生變化， 并最終發(fā)展為區(qū)域性和全國性商業(yè)銀行。 如此一來，原有的由地方性銀行、 區(qū)域性銀行和全國性銀行組成的多層次、 相對均衡的銀行體系，轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗菇鹱炙毙豌y行體系，更多的銀行和絕大多數(shù)金融資源向高端聚集，定位并服務(wù)于地方基層的銀行相對不足，造成銀行體系的不均衡發(fā)展。3、原有定位發(fā)生變化，惡化中小企業(yè)金融服務(wù)城商行自成立伊始就定位于中小， 是我國銀行體系中服務(wù)于中小企業(yè)的主力軍。一批城商行亦因此在中小企業(yè)業(yè)務(wù)上形成自身特色， 有效滿足了當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)的金融需求。 需要注意的是， 銀行業(yè)務(wù)具有明顯的規(guī)模效應(yīng)， 因此商

6、業(yè)銀行往往有做大規(guī)模的沖動， 特別是原有業(yè)務(wù)限制取消之后， 曾經(jīng)受到限制的銀行有著更為強烈的擴(kuò)張沖動。 對城商行來說， 跨區(qū)域發(fā)展是做大規(guī)模的必由之路。 而事實也顯示，城商行實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展后， 規(guī)模擴(kuò)張速度明顯提升。 那些實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的城商行比以往更有意愿和能力做大客戶、 大項目。因為從對銀行規(guī)模擴(kuò)張的貢獻(xiàn)角度來看， 大企業(yè)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中小企業(yè)。 更為重要的是， 城商行跨區(qū)域設(shè)立的異地分行在成立初期， 出于生存和滿足總行考核的要求， 往往將市場目標(biāo)瞄準(zhǔn)大客戶、大企業(yè)，以便在短期內(nèi)迅速做大規(guī)模。 這將不可避免地影響到城商行原有“立足中小”的市場定位。如果沒有相關(guān)的干預(yù)措施，隨著越來越多的城商行實

7、現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展， 城商行原有的服務(wù)中小的定位會逐步淡化， 中小企業(yè)的金融服務(wù)將因此而進(jìn)一步惡化。（二）中觀層面圖 4 城商行異地分行在主要?。ㄊ校┑姆植记闆r腹有詩書氣自華精品文檔你我共享所謂中觀層面， 就是從某個區(qū)域、 該區(qū)域中的經(jīng)濟(jì)金融體系以及城商行群體的角度分析城商行跨區(qū)域發(fā)展產(chǎn)生的問題，體現(xiàn)在兩個方面：1、跨區(qū)域發(fā)展高度同質(zhì)化，打破地區(qū)競爭態(tài)勢通過比較可以發(fā)現(xiàn)， 城商行跨區(qū)域發(fā)展的路徑高度一致， 都是首先選擇經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的區(qū)域進(jìn)行網(wǎng)點布局。具體到城市選擇，北京、上海、天津、深圳等四城市因其獨特的經(jīng)濟(jì)金融優(yōu)勢， 更是城商行跨區(qū)域的必選之地。 這不可避免造成短期內(nèi)大量城商行集中進(jìn)入某個地區(qū)甚至于

8、某個城市的情況， 從而打破該地區(qū)原有的金融競爭態(tài)勢。如圖 4 所示，截止到 2009 年底，進(jìn)入北京、上海、天津和深圳設(shè)立分行的城商行數(shù)量分別為 8 家、 9 家、 9 家和 9 家。這些城市的銀行業(yè)本已處于或接近飽和狀態(tài)， 在業(yè)務(wù)高度同質(zhì)化的情況下， 大量銀行的集中進(jìn)入必然造成過度競爭問題， 惡性競爭、無序競爭隨之而來。 出于生存和拓展業(yè)務(wù)的需要，打擦邊球甚至于違規(guī)操作等現(xiàn)象將不可避免，潛在風(fēng)險值得關(guān)注。2、爭搶業(yè)務(wù)“熟手”，加大人才流動頻率商業(yè)銀行既具有資金密集型特征， 又具有勞動密集型特征， 一項業(yè)務(wù)的開展需要前臺、中臺、后臺等相關(guān)崗位配置大量的人員以完成相應(yīng)的流程。 特別是出于滿足監(jiān)管

9、要求和防范風(fēng)險的考慮， 一項業(yè)務(wù)必須經(jīng)過幾個不同的環(huán)節(jié)， 由不同的崗位分別操作。 城商行新設(shè)立的分行要想盡快開業(yè)并步入正軌， 總行必須盡快為其配備充足的具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的各類人手。 顯然，僅靠城商行自身培養(yǎng)是不現(xiàn)實的。更為重要的是， 為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)金融環(huán)境， 異地分行的大部分崗位需要本土人才，而長期以來一直在單一城市開展業(yè)務(wù)的城商行顯然沒有這方面的人才儲備。因此，在異地分行當(dāng)?shù)劂y行業(yè)中招聘所需人員就成為現(xiàn)實和唯一的選擇。但短期內(nèi)大量城商行集中進(jìn)入同一地區(qū)，必然加大當(dāng)?shù)劂y行業(yè)人才的流動頻率，腹有詩書氣自華精品文檔你我共享特別是那些擁有一定客戶資源的客戶經(jīng)理， 進(jìn)而影響當(dāng)?shù)劂y行業(yè)的業(yè)務(wù)開展。 在高

10、素質(zhì)銀行人才和具有客戶資源的人才相對有限的情況下， 銀行數(shù)量的增加雖然有利于人才的流動， 充分發(fā)揮人才的價值， 但也會在一定程度上惡化原有銀行的經(jīng)營管理環(huán)境，提高其運營成本。（三）微觀層面所謂微觀層面，就是從城商行自身角度分析跨區(qū)域發(fā)展產(chǎn)生的問題和面臨的挑戰(zhàn)。具體包括：1、缺乏科學(xué)規(guī)劃，跨區(qū)域發(fā)展帶有盲目性從目前情況來看，大多數(shù)城商行對跨區(qū)域發(fā)展沒有制定科學(xué)、清晰的規(guī)劃。雖然監(jiān)管機構(gòu)要求那些跨區(qū)域發(fā)展的城商行制定三年規(guī)劃和年度計劃，這些規(guī)劃大多只是為了滿足監(jiān)管要求而進(jìn)行的“淺層次” 的目標(biāo)城市選擇分析， 并未結(jié)合每家城商行不同的特色和優(yōu)勢，特別是自身客戶需求情況， 進(jìn)行更為深入細(xì)致的差異化分析

11、。 造成的結(jié)果： 第一，大多數(shù)城商行都將目標(biāo)瞄準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域和城市，導(dǎo)致跨區(qū)域發(fā)展規(guī)劃和實際操作的高度雷同；第二，城商行跨區(qū)域設(shè)立的異地分行業(yè)務(wù)高度同質(zhì)化，缺乏特色，未能充分利用和發(fā)揮總行已有特色和優(yōu)勢，并為了迅速做大規(guī)模而與大銀行爭搶大企業(yè)、大項目，偏離城商行原有市場定位。2、人才儲備不足，跨區(qū)域發(fā)展的可持續(xù)性面臨挑戰(zhàn)必要的人才儲備是確保城商行跨區(qū)域發(fā)展順利推進(jìn)和異地分行平穩(wěn)運行的前提。而現(xiàn)實情況并不盡人意， 大多數(shù)已實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的城商行都面臨人才儲備不足的問題。 那些規(guī)模較小的城商行則更為嚴(yán)重。 城商行的應(yīng)對辦法是異地分行人員本土化， 即在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T。 人員的本土化雖然有利于分行迅速介

12、入當(dāng)?shù)厥袌?，盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)金融環(huán)境， 但也帶來新的問題。 由于分行人員來源于不同銀行，必然帶來分行文化與總行文化的差異和整合， 甚至于分行內(nèi)部的文化差異與整合問題， 從而增加經(jīng)營管理成本。 而那些擁有多家異地分行的城商行還面臨不同分行之間由于人員來自不同銀行從而存在文化和經(jīng)營管理理念差異的問題。城商行如果對此不加以重視， 極有可能再次面臨成立初期出現(xiàn)的不同信用社文化的整合問題。 此外，人才儲備的缺乏也使得城商行跨區(qū)域發(fā)展的可持續(xù)性面臨挑戰(zhàn)，一些城商行的跨區(qū)域發(fā)展進(jìn)程已因此受到制約。3、管理能力不強，對異地分行的有效管控缺乏由于起步晚、基礎(chǔ)差，城商行的經(jīng)營管理能力相較與國有銀行和股份制銀行更弱

13、一些。所有分支機構(gòu)集中于單一城市的經(jīng)營模式也使得城商行的經(jīng)營管理，腹有詩書氣自華精品文檔你我共享特別是對分支機構(gòu)的管理相對較為簡單。 而跨區(qū)域設(shè)立異地分行之后， 城商行將面臨對異地分行的管控問題。 目前來看，大多數(shù)已實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的城商行仍未建立起較為完善的對異地分行的管控體系。 這就造成兩種情況： 一種情況是， 總行對異地分行“過度管控”，仍沿用以前對當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)的管理辦法，導(dǎo)致異地分行缺乏活力， 在市場競爭中處于不利地位； 另外一種情況是， 總行對異地分行“過度寬松” ，除分行行長室人員選聘和對分行的考核等重大事宜外， 其他基本不管，容易造成失控。在跨區(qū)域發(fā)展初期，上述問題還不嚴(yán)重，但隨著

14、異地分行數(shù)量的逐漸增加，問題將越來越突出。4、原有管理架構(gòu)被打破，風(fēng)險管理面臨挑戰(zhàn)跨區(qū)域設(shè)立分行后，城商行原有的總、支行兩級管理架構(gòu)變?yōu)榭?、分、支行三級管理架?gòu)。原有管理架構(gòu)被打破， 管理鏈條被拉長，管理流程隨之發(fā)生變化，從而對城商行的管理特別是風(fēng)險管理提出新的要求。在同城兩級管理架構(gòu)下， 城商行的風(fēng)險管理職能和資源集中在總行，由總行統(tǒng)一對分支機構(gòu)進(jìn)行管控。但在跨區(qū)域三級管理架構(gòu)下， 總行統(tǒng)一管控模式的效率將下降，總行需要重新界定并劃分自身與分行之間在風(fēng)險管理上的職責(zé)邊界，并通過風(fēng)險管理的垂直化， 提升事前風(fēng)險識別和事中風(fēng)險控制的能力。5、管理理念亟待轉(zhuǎn)變，對異地分行的有效支撐不足從城商行異地

15、分行的運行情況來看， 普遍存在總行有效支撐不足的問題。 這既跟總行投入資源不足、 人才儲備缺乏以及對各地情況不了解等因素有關(guān)， 更重要的在于總行相關(guān)管理部門管理理念仍未轉(zhuǎn)變。 長期以來城商行只能在單一城市開展業(yè)務(wù)，其經(jīng)營管理活動和理念都是圍繞當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)金融發(fā)展?fàn)顩r展開。 而跨區(qū)域后，城商行面對的是分布在不同省份的分支行， 總行需要從全國性銀行的角度開展經(jīng)營管理活動。 兩者之間勢必產(chǎn)生沖突。 而總行現(xiàn)有人員受慣性思維以及知識更新速度等因素的影響， 短期內(nèi)難以發(fā)生根本改變， 新進(jìn)人員的培養(yǎng)也需要一定過程，從而造成在相當(dāng)長一段時期內(nèi)城商行總行的經(jīng)營管理更側(cè)重于當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)，而對異地分行支撐不足的問題。

16、 這將使得異地分行的發(fā)展與城商行總體的發(fā)展出現(xiàn)偏離，而有效支撐的不足也將影響到總行對異地分行的管理。城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展帶來十大問題（下）城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀、問題及對策建議張吉光腹有詩書氣自華精品文檔你我共享三、對策建議跨區(qū)域發(fā)展不僅對城商行的未來發(fā)展產(chǎn)生重大影響， 而且會影響到我國多層次銀行體系以及金融業(yè)二元化格局的演變。 因此，對于城商行跨區(qū)域發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題， 監(jiān)管機構(gòu)和有關(guān)部門必須引起高度重視。 筆者認(rèn)為， 當(dāng)前應(yīng)著重從以下幾方面努力。1、全面評估，進(jìn)一步完善城商行跨區(qū)域發(fā)展的相關(guān)政策和準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)對城商行來說， 跨區(qū)域發(fā)展是一項全新的經(jīng)營管理活動，只能是 “摸著石頭過河”。

17、城商行跨區(qū)域發(fā)展準(zhǔn)入政策的推出也是一個從不完善到完善的過程。 而經(jīng)過 4 年的具體實踐， 無論是經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境， 還是城商行的經(jīng)營管理都發(fā)生了很大變化。監(jiān)管機構(gòu)以及城商行有必要對 4 年來的跨區(qū)域發(fā)展情況進(jìn)行全面評估，對“已跨區(qū)域的城商行及其異地分行的總體運行及經(jīng)營管理情況、 城商行異地分行的區(qū)域布局情況、 各城商行對異地分行發(fā)展的管控及支撐情況、 各城商行異地分行的定位與總行定位的一致性及相關(guān)性” 等內(nèi)容進(jìn)行評價分析。評估目的在于，一方面，總結(jié)經(jīng)驗， 把那些好的做法和案例在城商行中進(jìn)行推廣， 提高城商行的跨區(qū)域發(fā)展能力，避免走彎路；另一方面，針對現(xiàn)實操作中出現(xiàn)的問題，對已有跨區(qū)域發(fā)展準(zhǔn)入政策特

18、別是準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整和完善， 既要避免準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)過低造成的一哄而上，也要避免準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)過于苛刻導(dǎo)致的不公平現(xiàn)象。2、統(tǒng)籌規(guī)劃，建立健全城商行跨區(qū)域發(fā)展布局調(diào)整機制針對城商行跨區(qū)域發(fā)展路徑高度雷同， 扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)， 加劇金融資源地區(qū)間分配的不平衡等問題， 監(jiān)管機構(gòu)有必要對城商行跨區(qū)域機構(gòu)布局進(jìn)行事前的統(tǒng)籌規(guī)劃，建立城商行跨區(qū)域發(fā)展布局的動態(tài)調(diào)整機制。具體內(nèi)容包括：第一，事前評估，即要求達(dá)到跨區(qū)域發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的城商行分別制定短期和中長期跨區(qū)域機構(gòu)布局計劃并上報監(jiān)管機構(gòu)， 監(jiān)管機構(gòu)對城商行擬設(shè)異地分行情況進(jìn)行匯總和區(qū)域分布統(tǒng)計，并著重從區(qū)域分布和時間順序方面， 對多家城商行集中選擇某個區(qū)域或某個城市設(shè)立

19、異地分行的情況進(jìn)行評價和調(diào)整， 引導(dǎo)城商行實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的差異化；第二，準(zhǔn)入掛鉤， 即要求城商行在東部地區(qū)設(shè)立異地分行必須按照一定比例同時在中部地區(qū)和西部地區(qū)設(shè)立異地分行， 以解決城商行更傾向于在東部地區(qū)設(shè)立異地分行而不愿到西部地區(qū)去的問題； 第三，差異化準(zhǔn)入， 包括兩方面內(nèi)容，一是，對不同規(guī)模、 不同經(jīng)營管理能力和不同風(fēng)險評級的城商行給予不同的異地機構(gòu)布局區(qū)域，嚴(yán)格跨省設(shè)立異地分行的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)；二是，對在東部、中部和西部地區(qū)設(shè)立異地分行給予不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)， 提高在東部設(shè)立異地分行的標(biāo)腹有詩書氣自華精品文檔你我共享準(zhǔn)，適當(dāng)降低在中西部地區(qū)設(shè)立異地分行的標(biāo)準(zhǔn)， 以鼓勵更多的城商行到中西部地區(qū)設(shè)立分

20、支機構(gòu)； 第四，政策優(yōu)惠，即對那些到中西部地區(qū)設(shè)立異地分行的城商行，給予“優(yōu)先審批、同等情況下縮短審批時間”等政策扶持。3、放寬準(zhǔn)入，填補斷層，完善多層次銀行體系在對城商行跨區(qū)域發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)整的同時， 放寬對新設(shè)地方性中小銀行的市場準(zhǔn)入， 積極引導(dǎo)各方面資金， 發(fā)起設(shè)立服務(wù)于小企業(yè)和三農(nóng)的地方性小型銀行，以填補城商行跨區(qū)域發(fā)展后造成的多層次銀行體系的斷層。 如放寬對村鎮(zhèn)銀行主發(fā)起人必須為銀行的要求； 借鑒村鎮(zhèn)銀行的做法， 在中小城市試點設(shè)立社區(qū)銀行等。在鼓勵和支持城商行跨區(qū)域發(fā)展的同時，進(jìn)一步強化其 “服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民和服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)” 的定位，嘗試將城商行服務(wù)中小企業(yè)情況與其跨區(qū)

21、域發(fā)展市場準(zhǔn)入掛鉤， 并探索對城商行異地分行服務(wù)中小企業(yè)情況進(jìn)行單獨考核，以解決城商行做大后可能出現(xiàn)的偏離原有市場定位問題。4、科學(xué)分析，規(guī)劃先行，有序推進(jìn)監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)指導(dǎo)城商行在跨區(qū)域發(fā)展前做好充分的可行性分析， 并著重從區(qū)域間經(jīng)濟(jì)金融聯(lián)系、 自身客戶需求等角度選擇設(shè)立異地分支機構(gòu)的目標(biāo)城市； 在此基礎(chǔ)上，立足發(fā)揮城商行自身特色和比較優(yōu)勢， 結(jié)合每家銀行的自身特點， 制定清晰的跨區(qū)域發(fā)展規(guī)劃。 為確保規(guī)劃的順利實施， 城商行應(yīng)成立相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并建立起涵蓋“目標(biāo)城市選擇”、“申請”、“籌建開業(yè)”、“開業(yè)后評價”等各個環(huán)節(jié)的跨區(qū)域發(fā)展工作機制，并明確各環(huán)節(jié)的具體工作要求和相

22、應(yīng)的責(zé)任部門，實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。5、加大人才培養(yǎng)力度，做好人才儲備為確?？鐓^(qū)域發(fā)展的可持續(xù)性以及對異地分行的有效管控， 城商行應(yīng)根據(jù)制定的中長期跨區(qū)域發(fā)展規(guī)劃， 加大跨區(qū)域發(fā)展所需人才的培養(yǎng)力度， 尤其是對異地分行行長及副行長、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計、會計結(jié)算等崗位人員的培養(yǎng)，建立跨區(qū)域發(fā)展“人才池”，做好人才儲備。與之同時，改革完善培訓(xùn)機制，改變過去那種總行培訓(xùn)部門主要服務(wù)于當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)的做法， 加大對異地分行各層次人員的業(yè)務(wù)及管理培訓(xùn)， 并根據(jù)各異地分行的不同需求制定差異化的培訓(xùn)課程。 加強企業(yè)文化建設(shè)，特別是加大對異地分行的企業(yè)文化和經(jīng)營理念的培訓(xùn)和宣傳，以使各異地分行盡快認(rèn)同

23、并融入到全行的文化理念中， 實現(xiàn)全行企業(yè)文化理念的統(tǒng)一。6、實現(xiàn)向區(qū)域性銀行的轉(zhuǎn)變，建立健全對異地分行的管控和支撐體系腹有詩書氣自華精品文檔你我共享適應(yīng)跨區(qū)域發(fā)展的要求， 城商行應(yīng)加快實現(xiàn)從地方性銀行向區(qū)域性銀行的轉(zhuǎn)變，并建立健全對異地分行的有效管控和支撐體系。首先，轉(zhuǎn)變管理理念，總行要從原有的面向單一城市分支機構(gòu)轉(zhuǎn)為面向區(qū)域性分支機構(gòu)， 政策制定、管理活動開展等要更多的從區(qū)域性銀行的總行角度出發(fā)， 跳出原有城市， 拓展視野，服務(wù)于所有分支機構(gòu)。 其次，轉(zhuǎn)變管理架構(gòu)， 適應(yīng)總、分、支三級管理架構(gòu)的變化，對相應(yīng)職能部室的設(shè)置進(jìn)行調(diào)整， 確保實現(xiàn)各層級間的有效對接。 再次，轉(zhuǎn)變管理流程，按照三級管

24、理架構(gòu)的要求， 對原有的局限于單一城市的管理流程進(jìn)行重新梳理和調(diào)整，尤其是戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理、會計結(jié)算、人力資源以及內(nèi)部審計等條線的管理流程， 既要建立起對異地分行的有效管控， 又要對異地分行形成有效支撐。最后，轉(zhuǎn)變管理活動，尤其是對分支機構(gòu)的績效考核、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、總分行共同營銷等方面， 對總行所在地分支機構(gòu)與異地分行實施差異化管理， 制定與異地分行相適應(yīng)的管理機制和辦法。參考文獻(xiàn)：1 張吉光，變革與新生地方金融發(fā)展之路， M 北京，中國金融出版社， 20092 張吉光，城商行跨區(qū)域發(fā)展：模式紛呈（之一）， J 銀行家，2009 年第 10 期3 張吉光，城商行跨區(qū)域發(fā)展：模式紛呈（之二）， J 銀行家，2010 年第 1 期4 張吉光，城商行： 2009 年回顧與 2010 年展望， J 當(dāng)代金融家，2010 年第 3 期5 中國金融網(wǎng)，城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營：從星星之火到燎原之勢，N ， 2009/3/56 李曉華等，城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營探討， M 銀行家， 2009年第 8期腹有詩書氣自華精品文檔你我共享7 劉艷輝，城商行跨區(qū)經(jīng)營：新版圖背后的暗戰(zhàn)， N 中國城鄉(xiāng)金融報， 2010/1/88 顧海兵，城市商業(yè)銀行