案例雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略驅(qū)動力分析

1、紡織版塊10億（染紗顧布圧卩染/后整理等）服裝版塊10億（襯衫畫服侏閑淇它）分銷零售勵絡(luò)11億（總難/區(qū)域份公司/自營、商場、特訐團(tuán)購?qiáng)Z）案例：雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略驅(qū)動力分析雅戈爾采用縱向一體化戰(zhàn)略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實商業(yè) 鏈條，其驅(qū)動力究竟何在？存在的就是合理的”，本文試圖解析其背后的邏輯。雅戈爾公司經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最具實力的服裝企業(yè)。在全球”專注”、 專業(yè)”趨勢越來越強(qiáng)、越來越被看好的情況下，雅戈爾卻在積極向服裝產(chǎn)業(yè)的上 下游拓展：不但向商業(yè)、零售、連鎖方向發(fā)展，組建龐大的 分銷網(wǎng)絡(luò)；還向上游的紡織面料進(jìn)軍，建立自己的紡織面料城。它采用縱向一體化戰(zhàn)略

2、投巨資打造一條紡織、服裝 和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實商業(yè)鏈條，其驅(qū)動力究竟何在？存在的就是合理的”，本文試圖解析其背后的邏輯。一、背景介紹雅戈爾通過20多年的努力和摸索，逐步確立了以紡織服裝為主業(yè)、房地產(chǎn)和國際貿(mào)易為兩翼的經(jīng)營格局，旗下?lián)碛猩鲜泄狙鸥隊柤瘓F(tuán)股份有限公司 以及各類子公司近 四十家。2003年中國500強(qiáng)企業(yè)名列第155位。2003年實現(xiàn)銷售101.2億元，比上 年增長46.17% ;實現(xiàn)利潤6.58億元，比上年增長 12.3% ；出口創(chuàng)匯5.21億美元， 比上年增長41% ;實現(xiàn)稅收3.48億元，比上年增長23.51%。榮獲”中國名優(yōu)產(chǎn)品售 后服務(wù)十佳企業(yè)”稱號。2001、2002、

3、2003年全國服裝行業(yè)銷售、利潤”雙百強(qiáng)”第一名。 雅戈爾襯衫和西服榮列 2003年度全國市場同類產(chǎn)品銷量第一名。2003年”雅戈爾國際服裝城”被中國服裝協(xié)會確認(rèn)為中國最大的服裝先進(jìn)制造業(yè) 基地。我們要討論的不是其多元化戰(zhàn)略，也不是探討其高速成長的原因，而是其紡織、服 裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)縱向一體化戰(zhàn)略的驅(qū)動力。有人說，雅戈爾總裁李如成是很精明的，但并不是很好的戰(zhàn)略家，因為什么都自己做很不經(jīng)濟(jì)，也很不專業(yè)。但一條厚實的商業(yè) 鏈條，是企業(yè)穩(wěn)固、具有抗擊風(fēng)浪能力的根本。為什么微軟在美國司法部的三番五次折騰下依然不動搖？因為它不僅僅是微軟自己，而是一個很大的利益群體。微軟已經(jīng)不再是微軟自己的微軟，它是

4、投資人的微軟，是經(jīng)銷商的微軟，是開發(fā)者的微軟。雅戈爾也 不再只是雅戈爾自己的雅戈爾！先看一下其紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)大概現(xiàn)狀（投資金額：單位 人民幣）。圖1紡織、服裝、分銷零售網(wǎng)絡(luò)三大版塊布局三顆棋子的布局，為其打造紡織服裝分銷帝國奠定了堅實的基礎(chǔ)。我們可以從其新標(biāo)識中窺豹一斑，它突破了以往設(shè)計中著眼于” Youngor首字” Y勺思維定勢，尋覓全新的設(shè)計空間，以中國傳統(tǒng)文化為本，即用中國古代傳說中執(zhí)掌天下衣飾的東海蛟龍”狻猊勺為創(chuàng)作元素，建構(gòu)標(biāo)識圖案，所成的龍馬標(biāo)識組合了中華民族圖騰崇拜的龍和象征 勤勉的馬，既寫實又寫意，較好地寄寓了 勺以厚行載物為念，以龍馬精神為事 勺的標(biāo)識理 念，又與

5、雅戈爾一貫倡導(dǎo)的 勺實在、勤奮、誠實勺的企業(yè)精神理念相匹配，實是一幅東情 西韻的設(shè)計佳作。誠如其標(biāo)識理念所云： 勺東海蛟龍狻猊'性敏捷，喜潔凈，兼懷仁德之 心，故命其執(zhí)掌天下衣飾 。此標(biāo)識的設(shè)計以 執(zhí)掌天衣為創(chuàng)意出發(fā)點(diǎn)，主要突出龍 馬的王者氣象。這是一個馬首龍身的車站騰。簡約的線條勾勒出傳統(tǒng)皇家御馬的頭部， 盛裝舞步，昂然前視。龍身前伏后拱，作飛躍之態(tài)，形成一個極具張力的結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)出 前躍的動感。向后飄動的流線組合成飛動的流云，襯托出龍馬凌空飛騰的神采。頸項上 的飄帶和飛揚(yáng)的龍尾使其更加風(fēng)采奕奕，神駿不凡。”二、戰(zhàn)略布局下面我們將逐一解析其每一布局的驅(qū)動力。回顧雅戈爾的發(fā)展歷程，我們不

6、難勾勒出一個極具中國特色的服裝企業(yè)快速成長的 軌跡。在中國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的歷史階段，雅戈爾人用他們過人的智慧、 創(chuàng) 新的觀念和實干的精神創(chuàng)造出一個又一個令國內(nèi)外服裝產(chǎn)業(yè)側(cè)目的驕人業(yè)績 。為客觀真 實地分析雅戈爾的企業(yè)競爭力演變狀況，有必要對中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程進(jìn)行回顧， 同時對雅戈爾在各歷史發(fā)展進(jìn)程中的 企業(yè)核心競爭力形成要素及經(jīng)營狀況進(jìn)行剖析。中國服裝產(chǎn)業(yè)通過幾十年的努力，經(jīng)歷了幾個重要的發(fā)展時期，尤其是近二十多年 來中國服裝業(yè)隨市場結(jié)構(gòu)的改變，使其從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上發(fā)生了具有歷史意義的重大變化。1、第一顆棋子建立先進(jìn)的成衣加工廠1.1 小作坊加工中國服裝產(chǎn)業(yè)最初起步于以傳統(tǒng)加工技術(shù)支

7、撐的樸素服裝產(chǎn)品消費(fèi)市場 。在這個階 段，中國服裝市場上基本沒有流行 消費(fèi)和品牌消費(fèi)的概念。七十年代末至八十年代初 期，中國服裝產(chǎn)業(yè)的主流企業(yè)普遍采用計劃經(jīng)濟(jì)模式下的 經(jīng)營方式，該階段的中國服裝 產(chǎn)業(yè)基本上屬于簡單的傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè)，而且是小作坊形式，是典型的勞動密集型和材料 密集型產(chǎn)業(yè)。而服裝產(chǎn)品的銷售，則隸屬于 零售行業(yè)，是服裝產(chǎn)業(yè)的血緣親 關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。 在此階段，服裝生產(chǎn)廠家只是向零售行業(yè)批發(fā)銷售產(chǎn)品， 銷售利潤基本上就是服裝的生 產(chǎn)利潤。在此階段的雅戈爾處于新建企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期 ，其主要業(yè)務(wù)就是為國內(nèi)有一定規(guī)模的服 裝企業(yè) （上海開開 ）作貼牌加工業(yè)務(wù)。雅戈爾起步時只是一個不足10 個人、幾臺縫

8、紉機(jī)的小型民辦服裝加工廠，與中國其它服裝企業(yè)相比，除了簡樸、勤奮之外沒有任何競爭 優(yōu)勢可言。當(dāng)時雅戈爾的利潤結(jié)構(gòu)構(gòu)成只是廉價的制造加工費(fèi)。1.2 傳統(tǒng)批發(fā)市場八十年中期，隨著中國改革開放的不斷深入，中國服裝業(yè)也在隨之悄然發(fā)生著演 變。首先是一定規(guī)模的服裝來料、來樣外貿(mào)加工，給中國服裝業(yè)帶來 市場格局 上的變化 和加工 品質(zhì)與管理規(guī)范 上的沖擊。該階段中國服裝產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)，從單一樸素的內(nèi)銷 批發(fā)市場向內(nèi)銷加一般性消費(fèi) 國際市場 轉(zhuǎn)化。大量的加工設(shè)備和相對先進(jìn)的加工工藝技 術(shù)的引進(jìn)，給中國服裝業(yè)的加工品質(zhì)提升提供了良好的技術(shù)條件。同時，制造規(guī)范和制 造管理體系的導(dǎo)入，為中國服裝業(yè)在管理 經(jīng)營觀念

9、 上與國際市場接軌奠定了初級基礎(chǔ)。這個發(fā)展階段是中國服裝產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的準(zhǔn)備期，雖然這時的中國服裝產(chǎn)業(yè)基本結(jié) 構(gòu)還是傳統(tǒng)的勞動密集型和材料密集型產(chǎn)業(yè)， 但在市場結(jié)構(gòu)和 企業(yè)經(jīng)營理念 層次上已經(jīng) 發(fā)生了潛移默化的根本性變化。國際市場的服裝消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)需求，對中國服裝企業(yè)的加工 管理、 質(zhì)量保證體系 、經(jīng)營體系產(chǎn)生了積極性的影響。在此階段，雅戈爾抓住了幾次發(fā)展的機(jī)遇，擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模。雅戈爾在為國內(nèi)其 它服裝公司貼牌加工生產(chǎn)的同時，還向中國服裝零售市場進(jìn)行批發(fā)銷售，盡管這種樸素 的銷售形式還非常傳統(tǒng)，但這種穿越 貼牌生產(chǎn) ，直接將觸角伸向零售市場的行為也使企 業(yè)的市場結(jié)構(gòu)悄然發(fā)生了變化。雖然這種變化對企

10、業(yè)的運(yùn)作體系的影響不是非常明顯，但其意義卻非常重大，尤其 是主動 市場觀念 的建立和滿足 市場需求 的 產(chǎn)品概念 對后期雅戈爾的發(fā)展起了不可忽視 作用。同時，這種加工費(fèi)、簡單的材料增值和有限的批發(fā)銷售利潤的利潤結(jié)構(gòu)為雅戈爾 的企業(yè)原始積累做出了巨大的貢獻(xiàn)。1.3 國際品牌 影響八十年代末至九十年代初期，隨著中國服裝產(chǎn)業(yè)在加工技術(shù)、 產(chǎn)品品質(zhì) 、經(jīng)營理念 和管理方法 上的不斷進(jìn)步和成熟，一些有影響、有地位的國際化服裝 品牌 和中國服裝業(yè) 終于握手合作了。國際品牌服裝的加工訂單陸續(xù)投向中國，使得中國服裝業(yè)的整體加工 能力和 質(zhì)量管理 水平逐漸與國際化標(biāo)準(zhǔn)接近。同時這種國際化的市場需求，對中國服裝

11、制造業(yè) 的發(fā)展提供了進(jìn)一步提升的空間。國際品牌服裝的加工市場需求，是這階段中國服裝產(chǎn)業(yè)劃時代發(fā)展的主要動力之 一。另外，中國服裝產(chǎn)業(yè)的整體進(jìn)步也帶動了中國本土服裝市場的發(fā)展，雅戈爾就是在 該發(fā)展階段迅速崛起的具有代表性的企業(yè)。總之，在此之前基本屬于供不應(yīng)求的時代，只要生產(chǎn)出來就能賣出去，因此引進(jìn)大 量先進(jìn)設(shè)備，如：襯衫生產(chǎn)有 18 條生產(chǎn) 流水線 ，形成了從 生產(chǎn)計劃 、技術(shù)開發(fā) 、質(zhì)量 管理到自營出口等一整套的現(xiàn)代化管理體制，自從 1995 年雅戈爾襯衫第一次奪得國內(nèi) 同類產(chǎn)品市場綜合占有率第一名之后十年，雅戈爾襯衫一直穩(wěn)居市場第一；西服生產(chǎn)目 前擁有國內(nèi)首家普及法國 CAD 和 CAM 系

12、統(tǒng)以及德國杜克普的全自動生產(chǎn)吊掛系統(tǒng)， 該生產(chǎn)線投入使用后將使生產(chǎn)能力提高 30% 40%，產(chǎn)品包括普通粘襯西服， 高檔精制 全毛襯西服、半毛襯西服優(yōu)雅時尚的輕涼西服等，自從 1999 年雅戈爾西服奪得國內(nèi)同 類產(chǎn)品市場綜合占有率第一名之后五年，雅戈爾西服一直穩(wěn)居市場第一；休閑服飾部分 目前擁有六個車間，四條生產(chǎn)流水線，形成了生產(chǎn)計劃、技術(shù)開發(fā)、品質(zhì)管理的現(xiàn)代化 管理體系，主導(dǎo)產(chǎn)品為休閑服飾，包括茄克衫、休閑服、風(fēng)衣、棉衣、運(yùn)動服等。 2002 年 4 月，集團(tuán)股份有限公司通過了 ISO9001 、 2000 標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，認(rèn)證范圍涵蓋襯衫、西 服、休閑服三種主導(dǎo)產(chǎn)品，全面納入新的國際質(zhì)量管理運(yùn)行

13、體系。在沒有進(jìn)行完全 按訂單生產(chǎn) （MTO ）階段，生產(chǎn)與銷售經(jīng)常不同步，要么生產(chǎn)大于 銷售，要么銷售大于生產(chǎn)、產(chǎn)能不足，這兩個環(huán)節(jié)永遠(yuǎn)存在落差。在建服裝城前，雅戈 爾的銷售能力很強(qiáng)，每年以 20% 的速度增長，但生產(chǎn)能力跟不上。建成后生產(chǎn)能力一下 擴(kuò)大了 4-5 倍，其現(xiàn)有的渠道根本無法完全消化，不得不尋找其它途徑消化其龐大的生 產(chǎn)能力。用李如成總裁自己的話說，雅戈爾是被逼進(jìn) OEM 這個 ”陷阱”的，但李很高興 掉進(jìn)那里，因為陷阱里有意外的收獲： OEM 帶動了雅戈爾與國際市場的快速接觸。米爾頓 .科特勒 曾舉過這樣一個例子：一件在中國加工的 HUGO BOSS 襯衫，在 SAKS FIF

14、TH AVENUE 百貨公司 的零售價 是 120 美金。在這 120 美金中，零售公司 SAKS FIFTH AVENUE 賺了 72 美金（60% ），HUGO BOSS 賺了 36 美金（30% ）， 而中國的加工企業(yè)只賺取了 12 美金（ 10% ）。因此，米爾頓認(rèn)為中國不能只是為世界 制造產(chǎn)品，必須為世界建立品牌。因為產(chǎn)品加工只是 產(chǎn)業(yè)價值鏈 中最薄弱的環(huán)節(jié)，不足 以支撐中國未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。 “這種分析有一部分不一定是對的。一些名牌襯衫在中國 加工如果要 10 美元的話，在國外銷售就是 40-60 美元，但是這個企業(yè)要交納 關(guān)稅 ，還 有很多交易成本，從雅戈爾來看，一件襯衫 營銷成本

15、 占到 30% ，國外品牌 的營銷成本也 很高，所以，他們的利潤也是很低的。一般國外品牌的利潤是占 10-15% ，應(yīng)該說最好 的利潤還是在中國。世界最大的一個服裝生產(chǎn)廠在美國，它一年銷售 8000 萬件，它是 一個 多品牌 的服裝企業(yè)，在網(wǎng)上看到我們，它們不相信外貿(mào)公司，所以直接來找我們合 作。我們正在談，他們想通過我們的渠道銷售他們的產(chǎn)品，我想通過他的渠道銷售我們 的產(chǎn)品，做個中國市場交換美國市場的交易。另外，我們也想給它做OEM ，現(xiàn)在中國就業(yè) 這么難，如果給他加工的話，我又可以解決四、五千人的就業(yè)問題。 ”當(dāng)然，他一 再強(qiáng)調(diào)， OEM 不是雅戈爾的主導(dǎo)，只是雅戈爾業(yè)務(wù)的補(bǔ)充部分， OE

16、M 根本不足以支撐 雅戈爾的未來，充其量只是通過 OEM 了解和掌握國際品牌的制造技術(shù)和它們的發(fā)展趨 勢。經(jīng)過分析 ，我們可以知道其成衣服裝能力的形成其根本驅(qū)動力在于供不應(yīng)求的成衣 市場需求。在此期間，雅戈爾人努力學(xué)習(xí)進(jìn)取，不斷引進(jìn)先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法， 通過其 大規(guī)模生產(chǎn) 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ，并且使其在加工品質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模、管理方法上取得了 相對的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。雅戈爾以其領(lǐng)導(dǎo)層睿智的 決策 和全體員工的不懈努力，努力開拓國內(nèi) 服裝市場，使企業(yè)高速成長。這種成功，使得雅戈爾在中國勞動密集型和材料密集型服 裝企業(yè)群中成為佼佼者 ，同時這也為后期雅戈爾服裝品牌在中國服裝消費(fèi)市場上的崛起 和企業(yè)整體高速發(fā)

17、展奠定了堅實的基礎(chǔ)。3、第二顆棋子 建立遍布全國的龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)分析前一發(fā)展階段的雅戈爾企業(yè)，雖然取得了長足的進(jìn)步，但和國內(nèi)其它服裝企業(yè) 基本相同，仍屬于比較傳統(tǒng)的加工型服裝企業(yè)。以產(chǎn)品為中心的銷售體系，以批發(fā)和貼牌加工為主體的市場結(jié)構(gòu)，以加工費(fèi)和有限的材料增值為基礎(chǔ)的利潤結(jié)構(gòu)等，使得企業(yè) 難以獲取理想的產(chǎn)品附加值。經(jīng)過多年的市場洗禮，到九十年代中期，中國大中城市的服裝消費(fèi)者的消費(fèi)觀念產(chǎn)生了不可忽視的變化，他們開始關(guān)注服裝的品牌和時尚元素，這種衣著文化觀念的變化 對中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的、積極性的影響，使中國的服裝消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)開始 了史無前例的轉(zhuǎn)變。從九十年代中期開始，國內(nèi)服裝市場逐漸

18、進(jìn)入了有規(guī)模的初級品牌消費(fèi)階段。服裝 零售業(yè)向服裝產(chǎn)業(yè)的回歸，是這階段中國服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化最顯著的特點(diǎn)，許多具有一 定加工規(guī)模和加工品質(zhì)管理能力的國內(nèi)服裝企業(yè)，先后在國內(nèi)市場啟動了 品牌運(yùn)作經(jīng)營模式，并獲得了程度不同的成功。雖然雅戈爾建立了龐大的成衣生產(chǎn)基地，引入了大量 先進(jìn)設(shè)備和工藝，相對其它競爭對手有較大的成本優(yōu)勢，但成衣加工行業(yè)的門檻并不太 高，市場上成衣加工廠商越來越多，已經(jīng)出現(xiàn)供大于需的局面。80年代全國有4000多家百貨公司，都是雅戈爾非常好的合作伙伴，但隨著時代的發(fā)展，不少都退出了經(jīng)營有 的甚至破產(chǎn)，合作伙伴越來越少，從 96年在 決勝在終端"時代初顯端倪之時，雅戈爾

19、高層領(lǐng)導(dǎo)以其敏銳的商業(yè)眼光捕捉到這歷史的發(fā)展機(jī)遇，果斷地加入了市場競爭。1995年雅戈爾集團(tuán)組建了專事創(chuàng)品牌、做市場、爭效益的現(xiàn)代化營銷中心一一雅戈爾服飾有限公司，致力于營銷網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)。目前公司己在全國設(shè)立了30多個區(qū)域、100多家分公司，開設(shè)了 300多家自營專賣店、商場和特許共2000多個商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，一個覆蓋全國以自營專賣店、大型窗口商場、特許專賣店和團(tuán)隊訂購為主要營銷方式和渠道的多元化營銷網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)形成，成為支撐雅戈爾品牌發(fā)展和參與國際競爭的有力武器。它 充分利用其 企業(yè)的資源，經(jīng)過幾年的不懈努力，在中國初級品牌服裝市場獲得了巨大的 成功：* 1995年雅戈爾開始規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的第一個

20、五年計劃；*在”一五”期間，雅戈爾以每年平均超過50%的銷售速度遞增；*在”一五”期間，企業(yè)利潤額每年平均增幅超過 30% ；* 1998年11月雅戈爾A股在上海證交所掛牌上市；* 1999年雅戈爾在多年保持襯衫國內(nèi)銷售排名第一的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了西服和襯衫的國內(nèi)銷售雙項冠軍，并在以后的數(shù)年內(nèi)在業(yè)內(nèi)高居榜首地位；* 2000年（”一五”結(jié)束期間）雅戈爾完成年 營業(yè)收入48.85億元，實現(xiàn)利潤總額3.5億元，固定資產(chǎn)11.07億元，資產(chǎn)總額35.36億元圖3多級營銷剛絡(luò)組織架構(gòu)圖中國服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)格局的變化同時改變了雅戈爾的市場結(jié)構(gòu)，使其從以批發(fā)銷售和貼牌加工為主體的服裝加工廠家轉(zhuǎn)化為以服裝加工為基礎(chǔ)

21、、以（初級）品牌服裝營銷為 主體的具有復(fù)合型業(yè)態(tài)的服裝企業(yè)。雅戈爾的企業(yè)利潤已含有相當(dāng)?shù)钠放聘郊又担跫壠放剖袌鼍薮蟮臓I銷利潤成為雅戈爾真正的 第一桶金。這里我們要特別分析一下其組建營銷渠道時斥巨資建立自營專賣店和建立混合的 營銷網(wǎng)絡(luò)的根本驅(qū)動力。2001年10月，雅戈爾國際服裝城全面竣工，這個全國最大的服裝生產(chǎn)基地不僅全 面提升了雅戈爾的企業(yè)形象，而且以年產(chǎn)3000萬件服裝的規(guī)模拉大了競爭對手之間的 差距。然而，事情總是一分為二的，先進(jìn)的龐大的生產(chǎn)能力為其獲得了高品質(zhì)、低成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)，但同時也可能是一個巨大的包袱和潛在的風(fēng)險。大量生產(chǎn)是以大量銷售為前提的，如果廠家不能有效地對銷售

22、過程控制的話，那你的生產(chǎn)線就得不到有效的保護(hù)，它的生產(chǎn)威力就發(fā)揮不出來。營銷渠道的建立可以選擇建立自營專賣店，也 可以通過商場，當(dāng)然還可以通過特許加盟的形式。特許加盟店，是與相關(guān)合作伙伴共同經(jīng)營市場的一種方式。特許加盟連鎖 店有許多明顯的優(yōu)勢：*加盟連鎖店可以加快入市的時間，加快 資金回籠，借助 中間商現(xiàn)有的渠道，進(jìn)行有效零售點(diǎn)的擴(kuò)張；可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低服裝企業(yè)的平均生產(chǎn)成本；*可以帶來良好的 廣告效應(yīng)*可以節(jié)約資金投入，減少 投資風(fēng)險，使企業(yè)可專注于新品牌的推廣和品牌的 培育但是，目前特許加盟這種方式也有其明顯的劣勢：特許加盟店因為利益歸屬的關(guān) 系，很多促銷活動、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，

23、市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展；易影響自營店的 銷售業(yè)績；可能培養(yǎng)出競爭對手。更為可怕的是，服 裝是季節(jié)性產(chǎn)品，市場波動性很大，如果下游服裝銷售形勢不好，特許加盟就可能撤退， 那對上游服裝生產(chǎn)將是致命的打擊。由于其上游成衣生產(chǎn)投資為專注性投資，不可能在 短期內(nèi)轉(zhuǎn)向其它生產(chǎn)，尤其是自己上游有龐大的生產(chǎn)能力，大額的資金投入的設(shè)備折舊、大量人員的就業(yè)等問題都是懸在其上方的一把利劍。自營專賣店，顧名思義，是企業(yè)直接經(jīng)營的零售店。雖然自營店也有其明顯的劣勢， 自營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險、庫存風(fēng)險亦比較大。但自營 連鎖店的優(yōu)勢也是非常明顯的：自營連鎖店

24、能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范，特別是旗艦店的形象展示很有說服力和參考性，同時更能有效地提高企業(yè)知名度和美譽(yù)度；*企業(yè)直接面對消費(fèi)者，了解消費(fèi)者的需求特點(diǎn)，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，為公司決策提供了第一手資料；*企業(yè)擁有直接控制權(quán)，便于操作管理，能及時準(zhǔn)確地執(zhí)行公司的營銷理念、 方針政策；在市場出現(xiàn)較大幅度波動時仍能”穩(wěn)住陣腳”這對有龐大生產(chǎn)能力上游的穩(wěn) 定是至關(guān)重要的所以一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用直營的方式，直接投資在大商場經(jīng)營專柜或黃金地段開設(shè)專賣店進(jìn)行零售?；谶@種現(xiàn)實，雅戈爾近幾年采取的戰(zhàn)略是，從生產(chǎn) 經(jīng)營型企業(yè)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)變，通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售

25、。而在目前全國區(qū)域、分公司、營銷網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，抓好雅戈爾自營店和窗口商場，特別是旗艦 店的建設(shè)，加大拓展力度，擴(kuò)大營業(yè)面積和 銷售額，將雅戈爾自營旗艦店作為營銷網(wǎng)絡(luò) 的龍頭，使其成為 品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在 經(jīng)濟(jì)一體化 的浪潮中塑造與國際接軌的一流店鋪。建立龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)一舉動引起非常大的爭議。從其它企業(yè)實踐來看，過多的自建 網(wǎng)絡(luò)，易造成實際庫存增加，對網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)又吞蝕了企業(yè)大量的利潤。2001年康佳年報巨額虧損7億中就有3.8億是由于網(wǎng)絡(luò)庫存造成的損失。曾與雅戈爾同城的 產(chǎn)、供、銷、售一條龍的始作俑者杉杉集團(tuán)，1998年來最主要的工作就是 解散以前親手建立的

26、35個分公司，代之以全新的特許加盟模式。鄭永剛強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要發(fā)展必須通 過專業(yè)分工做自己最擅長的事，杉杉將全力以赴做產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣，著名的國際服裝品牌都是這么做的。有的營銷專家甚至提出警示：廠家只有淡出營銷環(huán)節(jié)，才能精于 主體，集中人、才、物力，加快培育核心競爭優(yōu)勢。淡出營銷，并不意味著受制于人， 工商之間將更多地謀求在”戰(zhàn)略聯(lián)盟”等新型關(guān)系框架下展開合作。而李如成一再強(qiáng)調(diào)宏觀在胸，微觀在握，作為一個直面現(xiàn)實的企業(yè)家，應(yīng)該既要看到遠(yuǎn)大的發(fā)展方向，更要把握好每一個發(fā)展機(jī)遇。很多企業(yè)掌握不好這個分寸就變得好 高騖遠(yuǎn)，只奔著前進(jìn)，卻忽略了眼前的機(jī)遇。如果只考慮后天，而不考慮今天和明天， 即使目標(biāo)再

27、遠(yuǎn)，走著走著也會迷失方向。 “西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有兩百多年的 工業(yè)化歷史， 他們的分工已經(jīng)比較細(xì)了。每一個分工都很專業(yè)，零售是零售，生產(chǎn)是生產(chǎn)，并且能形 成最佳的組合，每個環(huán)節(jié)都有合理的微薄的利潤存在。但這不是他們愿意的，而是經(jīng)歷 過市場大浪淘沙，把每一個產(chǎn)業(yè)中最優(yōu)秀的人和企業(yè)留下來了，這樣就形成了優(yōu)秀產(chǎn)業(yè) 的聯(lián)合。 ”而“在中國是相反的。中國的商業(yè)還沒有形成真正的改革，它落后于中國工業(yè) 的改革。中國工業(yè)改革得早，一個來自于中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)的發(fā)展，一個來自于 合資企業(yè)。 中國商業(yè)是國家限制的領(lǐng)域， 外資不許進(jìn)入，而民營企業(yè)進(jìn)入得又很晚很少。但目前， 傳統(tǒng)的商業(yè)開始沒落，新的商業(yè)趨向還沒有形成。中國流通領(lǐng)域面臨著一個很大的競 爭，這個競爭還沒有開始。 ”“雖然工業(yè)是不應(yīng)該進(jìn)入商業(yè)的，工業(yè)與商業(yè)的 分離是一個必然的結(jié)果，但這是明 天的事情，而我們要考慮今天的事情。 長虹做了這樣的探索，與鄭百文合作，鄭百文倒 了，影響了