領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新麥肯錫調(diào)研揭示了高管對(duì)創(chuàng)新的遠(yuǎn)大抱負(fù)與他們的執(zhí)行能力之間的巨大差距。組織結(jié)構(gòu)和流程不是解決問(wèn)題的良方。2008年1月 Joanna Barsh, Marla M. Capozzi, and Jonathan Davidson 來(lái)源： 和短裙一樣，創(chuàng)新也是有時(shí)大行其道，有時(shí)默默無(wú)聞：在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)被捧上天，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)被打入冷宮。隨著全球化打破了曾經(jīng)阻止公司實(shí)現(xiàn)全部潛力的地域界限和市場(chǎng)障礙，公司的創(chuàng)新能力借助公司員工、合作伙伴、客戶(hù)、供應(yīng)商和其他各方的創(chuàng)新增值思維成為名至實(shí)歸的時(shí)尚話(huà)題。實(shí)際上，創(chuàng)新已經(jīng)成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、業(yè)績(jī)提高和估值提升的核心推動(dòng)因素。我們的研究

2、結(jié)果證明了這個(gè)觀點(diǎn)。在我們最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，70%以上的高管表示，在未來(lái)35年內(nèi)，創(chuàng)新將至少是公司增長(zhǎng)的三大推動(dòng)因素之一。其他高管將創(chuàng)新視為在當(dāng)今全球商業(yè)環(huán)境中，公司加速發(fā)展的最重要手段。領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想家不僅關(guān)注傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)大類(lèi)，而且開(kāi)始重視商業(yè)流程、分銷(xiāo)、價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)模式，甚至管理職能上的創(chuàng)新做法（參見(jiàn)“”）。我們的研究顯示，大多數(shù)高管對(duì)自身促進(jìn)創(chuàng)新的能力普遍感到失望：參加調(diào)查的高管中大約65%對(duì)在創(chuàng)新領(lǐng)域所做的決定表示“多少有些”、“很少”或“完全沒(méi)有”信心。公司領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)大抱負(fù)與他們執(zhí)行之間的差距說(shuō)明了什么呢？即使在創(chuàng)新已經(jīng)發(fā)揮重要作用的公司內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新，所經(jīng)歷的挫折要遠(yuǎn)比大多數(shù)高管

3、所想像的大。很多高管模仿最成功的創(chuàng)新實(shí)踐者的做法，但是似乎效果不好。保持創(chuàng)新勢(shì)頭，創(chuàng)造大規(guī)模的真實(shí)價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)新唯一能夠創(chuàng)造重大財(cái)務(wù)影響的創(chuàng)新就更難。對(duì)于播撒和培育創(chuàng)新種子，并沒(méi)有最佳實(shí)踐的解決方法。我們發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)偏好的結(jié)構(gòu)和流程雖然重要，但還不夠。另一方面，幾乎所有的高管94%都認(rèn)為員工和公司文化是創(chuàng)新最重要的推動(dòng)因素。我們的經(jīng)驗(yàn)證明，不懈地重視員工管理的三大基本因素將為創(chuàng)新型組織奠定基礎(chǔ)。首先，要正式將創(chuàng)新工作納入高管層的戰(zhàn)略管理議程中，但是很少有公司這樣做。通過(guò)這個(gè)方式，創(chuàng)新不僅得到提倡，而且還受到管理、監(jiān)督和評(píng)估，成為公司增長(zhǎng)愿景的核心因素。其次，高管應(yīng)該更好地利用現(xiàn)有（經(jīng)常是被忽

4、視）的人才開(kāi)展創(chuàng)新工作，要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境，讓動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)生根發(fā)芽，而不要實(shí)施破壞性太強(qiáng)的變革項(xiàng)目。最后，他們應(yīng)該采取明確措施，培養(yǎng)以員工信任為基礎(chǔ)的創(chuàng)新環(huán)境。在這樣的文化中，員工知道自己的創(chuàng)意是得到重視的，員工也相信表達(dá)創(chuàng)意是被鼓勵(lì)的行為，并能與他們的經(jīng)理們共同管理風(fēng)險(xiǎn)。這樣的環(huán)境要比物質(zhì)激勵(lì)更能夠讓創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展?？梢圆扇〉拇胧┖芏?。但是由于時(shí)間和手段有限，加上高管經(jīng)常面臨短期業(yè)績(jī)的壓力，開(kāi)展創(chuàng)新時(shí)不利用現(xiàn)有資源和人才是不可取的做法。這三個(gè)基本措施是很實(shí)際的著手點(diǎn)，尤其在最重要的環(huán)節(jié)人才上著手，提高公司促進(jìn)和維持創(chuàng)新工作的成功機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新雖然很多高管口頭表示創(chuàng)新是重要的增長(zhǎng)因素，但他們很少明確領(lǐng)

5、導(dǎo)和管理創(chuàng)新工作。大約1/3的高管表示，他們只有在需要時(shí)才不定期地管理創(chuàng)新工作。另外1/3的高管將創(chuàng)新工作作為管理層議程的一部分加以管理。如果一項(xiàng)工作不屬于公司核心流程，不屬于領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略議程，不能成為領(lǐng)導(dǎo)行為的一部分，它怎么可能成為公司的首要任務(wù)？根據(jù)19受訪(fǎng)高管的反饋，增長(zhǎng)和創(chuàng)新都不屬于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，戰(zhàn)略規(guī)劃流程只關(guān)心預(yù)算和預(yù)測(cè)工作。僅有27%的受訪(fǎng)高管表示創(chuàng)新已經(jīng)完全納入公司戰(zhàn)略。不過(guò)，這部分高管對(duì)所做的創(chuàng)新決定較有信心，表示他們已經(jīng)實(shí)施措施，保護(hù)創(chuàng)新成果，確保有合適人才來(lái)管理創(chuàng)新。在另一項(xiàng)面向全球600位公司高管、經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)人士的調(diào)查中，受訪(fǎng)者表示領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新業(yè)績(jī)最好的指標(biāo)。將自己

6、公司在創(chuàng)新領(lǐng)域打分較高的受訪(fǎng)者中，他們認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)力屬于“強(qiáng)”或“很強(qiáng)”。與此相對(duì)，那些認(rèn)為自己公司創(chuàng)新能力較低的受訪(fǎng)者同時(shí)也認(rèn)為公司的領(lǐng)導(dǎo)力較差，甚至糟糕。與其他任何由上至下的措施一樣，領(lǐng)導(dǎo)的行為對(duì)員工有很大影響。創(chuàng)新從本質(zhì)上和變革緊密相聯(lián)，需要從實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)目標(biāo)的工作中抽出精力和資源。與其他目的的措施相比，創(chuàng)新工作可能需要管理層鼓勵(lì)員工，贏得他們的信任和認(rèn)同。我們面向600位經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)人員的調(diào)查樣本顯示，鼓勵(lì)創(chuàng)新行為的前兩大促進(jìn)因素是鼓勵(lì)和保護(hù)創(chuàng)新的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，以及愿意花時(shí)間積極管理和推動(dòng)創(chuàng)新的高管。事實(shí)上，高管認(rèn)為，對(duì)創(chuàng)新工作敷衍了事，只說(shuō)不做是最常見(jiàn)的創(chuàng)新殺手。排在第二位的原因是，高

7、管不能以身作則，例如，不敢冒險(xiǎn)，不樂(lè)于接受新創(chuàng)意。僅鼓勵(lì)短期業(yè)績(jī)，始終害怕失敗也是受訪(fǎng)者列舉的最大的創(chuàng)新殺手之一。讓公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)鼓勵(lì)創(chuàng)新負(fù)起責(zé)任是關(guān)鍵。調(diào)查中30%的高管負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作，在他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中，專(zhuān)門(mén)為創(chuàng)新制定了正式的目標(biāo)指標(biāo)。與其他大部分受訪(fǎng)者相比，他們更有可能將創(chuàng)新工作視為增長(zhǎng)的主要?jiǎng)右蛑?，作為領(lǐng)導(dǎo)小組的一部分或通過(guò)創(chuàng)新委員會(huì)對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行正式管理，或從過(guò)去的失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們的研究顯示，大多數(shù)高管不積極鼓勵(lì)創(chuàng)新工作，也沒(méi)有在創(chuàng)新行為上起到示范作用。如果他們能夠那樣做，他們就能夠給予員工創(chuàng)新所需的支持。他們還可以采取一些其他實(shí)用的方法，促進(jìn)創(chuàng)新工作的開(kāi)展。1. 定義能夠推動(dòng)增長(zhǎng)和

8、幫助完成戰(zhàn)略目標(biāo)的創(chuàng)新工作。當(dāng)高管要求員工在收集客戶(hù)洞見(jiàn)、交付服務(wù)或者客戶(hù)體驗(yàn)上開(kāi)展大幅創(chuàng)新時(shí)，他們其實(shí)也在向員工宣布所期待的創(chuàng)新類(lèi)型。如果沒(méi)有這樣的指導(dǎo)原則，員工只會(huì)提出小幅創(chuàng)新，經(jīng)常是些人們熟悉的點(diǎn)子。 2. 將創(chuàng)新納入定期領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議的議程中。我們?cè)陬I(lǐng)先的創(chuàng)新型公司中觀察到這種做法。這向員工傳達(dá)了創(chuàng)新工作價(jià)值管理的重要信息。 3. 設(shè)置創(chuàng)新的業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該思考兩種類(lèi)型的指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)（例如，新產(chǎn)品收入占總收入的百分比）和行為指標(biāo)。例如，哪個(gè)指標(biāo)會(huì)對(duì)員工的工作方式造成最大影響？某個(gè)公司要求過(guò)去三年內(nèi)推出的新產(chǎn)品所帶來(lái)的收入將占到總收入的20%。另一家公司為來(lái)自新創(chuàng)意的潛在收入制定

9、目標(biāo)，確保影響足夠大，足以影響業(yè)績(jī)表現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)還設(shè)置指標(biāo)，改變員工根深蒂固的行為，例如，改變公司要求25%的點(diǎn)子來(lái)自外部渠道，“不要在自己部門(mén)進(jìn)行創(chuàng)新”的病態(tài)。 高管認(rèn)為，他們進(jìn)行創(chuàng)新決策的三個(gè)主要方法是花時(shí)間決定需要重視的戰(zhàn)略類(lèi)型，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)后續(xù)項(xiàng)目，如何將項(xiàng)目成果商業(yè)化。很少有人把時(shí)間花在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)、指標(biāo)和預(yù)算上。這很能說(shuō)明問(wèn)題，因?yàn)槟切┮延袆?chuàng)新目標(biāo)和指標(biāo)的公司的高管對(duì)所做的決策更有信心。設(shè)計(jì)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)有可能貴公司內(nèi)有些人對(duì)創(chuàng)新充滿(mǎn)熱情，而有些人對(duì)任何與變革相關(guān)的話(huà)題感到不舒服。最近的學(xué)術(shù)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，個(gè)人創(chuàng)造力和智力水平的差異對(duì)創(chuàng)新的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)的作用。例如，關(guān)系網(wǎng)廣泛的員工能

10、夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)，使其更快得到推廣 。由于新鮮創(chuàng)意催生更多新鮮創(chuàng)意，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能夠源源不斷地創(chuàng)造創(chuàng)新。此外，有效的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能讓擁有不同知識(shí)類(lèi)型和解決方法的同事共同醞釀點(diǎn)子。通過(guò)充分發(fā)揮創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，公司領(lǐng)導(dǎo)能夠從現(xiàn)有資源中挖掘更多價(jià)值，而無(wú)需推行大規(guī)模的變革管理項(xiàng)目。社交網(wǎng)絡(luò)分析可以幫助高管診斷現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，確定其特點(diǎn)，例如，合作的頻率、員工之間跨職能互動(dòng)的深度，并找到能夠傳播信息和知識(shí)的員工。這種信息通過(guò)理清員工和團(tuán)隊(duì)的思路，能在有效創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)中起到關(guān)鍵作用。例如，在某家公司，我們發(fā)現(xiàn)三個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)新有著完全不同的觀點(diǎn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為公司有創(chuàng)新精神，但是另外兩個(gè)團(tuán)隊(duì)（占公司總?cè)藬?shù)的57%）持不同意

11、見(jiàn)。他們認(rèn)為，公司缺乏創(chuàng)新精神官僚作風(fēng)嚴(yán)重，行動(dòng)緩慢、效率低下、而且令人壓抑。一份單獨(dú)繪制的網(wǎng)絡(luò)圖顯示了公司等級(jí)嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)，但是同時(shí)也發(fā)現(xiàn)跨職能部門(mén)之間的聯(lián)系非常緊密。當(dāng)我們將個(gè)人對(duì)創(chuàng)新的看法和網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了改善的機(jī)會(huì)。令人費(fèi)解的是，那些對(duì)創(chuàng)新態(tài)度最為消極的員工（大多數(shù)是中層經(jīng)理）正是大家請(qǐng)教最多，要求提供創(chuàng)新點(diǎn)子的人。事實(shí)上，他們成了新點(diǎn)子流動(dòng)和知識(shí)共享的瓶頸。對(duì)這些人的深入分析發(fā)現(xiàn)，他們不能夠平衡新點(diǎn)子和手頭的工作重點(diǎn)，工作作風(fēng)以“管教”為主，不是以“管理”為主。我們發(fā)現(xiàn)，很多公司的中層經(jīng)理都有這個(gè)問(wèn)題。高管層利用這個(gè)分析結(jié)果，創(chuàng)建一個(gè)由鼓勵(lì)創(chuàng)新點(diǎn)子的中層經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)

12、絡(luò)成員定期與高管討論新點(diǎn)子，并遵循相互同意的原則對(duì)這些點(diǎn)子進(jìn)行評(píng)估。創(chuàng)建創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。任何網(wǎng)絡(luò)都是不可預(yù)測(cè)的，最終也是無(wú)法控制的。與其將重點(diǎn)放在替換一兩位沒(méi)有成效的成員，還不如創(chuàng)造活躍網(wǎng)絡(luò)的土壤，讓網(wǎng)絡(luò)大力發(fā)展起來(lái)，并從中獲益。降低網(wǎng)絡(luò)的集中化程度是提高合作和業(yè)績(jī)的另一種方法（圖1）。想象一下兩個(gè)開(kāi)展相同工作，但位于不同地理位置的部門(mén)。高業(yè)績(jī)部門(mén)的一個(gè)重要特點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)層中大多數(shù)人思想開(kāi)明，積極進(jìn)取。高業(yè)績(jī)部門(mén)的信息網(wǎng)絡(luò)也是分散化的，有大量連接點(diǎn)。雖然在高業(yè)績(jī)部門(mén)內(nèi)也有等級(jí)差別，但是信息和知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的分布較為分散，有更多的成員積極參與。而低業(yè)績(jī)部門(mén)只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，他控制大多數(shù)的活動(dòng)，對(duì)

13、公開(kāi)合作持消極態(tài)度，網(wǎng)絡(luò)連接較少，設(shè)計(jì)較為集中化。?,? 7.0 ? ?設(shè)計(jì)、實(shí)施和管理創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)有四大關(guān)鍵步驟（圖2）。此外，高管還可通過(guò)找到合適的員工組合和平衡點(diǎn)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。就像跨職能小組一樣，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也需要不同的技能和態(tài)度。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這包括幾種主要類(lèi)型人才的組合： 點(diǎn)子創(chuàng)造者喜歡出點(diǎn)子，他們認(rèn)為，問(wèn)對(duì)的問(wèn)題要比有對(duì)的答案更重要，他們較為愿意在重大試驗(yàn)項(xiàng)目中冒險(xiǎn)。 研究型人才喜歡挖掘數(shù)據(jù)，找到規(guī)律，藉此找到新點(diǎn)子。他們最可能是網(wǎng)絡(luò)中尋找消費(fèi)者洞見(jiàn)，并將其視為主要輸入意見(jiàn)的那些成員。 專(zhuān)家型人才重視某個(gè)領(lǐng)域的效率，并珍惜創(chuàng)造成績(jī)的機(jī)會(huì)。 監(jiān)制型人才協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各種活動(dòng)。其他人向

14、其請(qǐng)教新點(diǎn)子，或求助完成工作。制作型人才最可能是網(wǎng)絡(luò)中聯(lián)系各個(gè)小組和團(tuán)體的成員。 ?,? 7.0 ? ?這種人員安排是一種模糊科學(xué)。一個(gè)需要更多點(diǎn)子的小組或網(wǎng)絡(luò)就需要增加點(diǎn)子創(chuàng)造者的數(shù)量。如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)面臨的挑戰(zhàn)是如何將合適的點(diǎn)子商業(yè)化，則管理層可能需要考慮增加制作型人才和專(zhuān)家型人才的數(shù)量。在我們對(duì)專(zhuān)業(yè)人士的調(diào)查中，那些認(rèn)為自己公司比同一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具創(chuàng)新意識(shí)的受訪(fǎng)者更可能到擁有更多制作型人才的公司去供職。信任文化高管們認(rèn)為，安排最好的人才參與創(chuàng)新項(xiàng)目，完成創(chuàng)新目標(biāo)是他們?cè)趧?chuàng)新領(lǐng)域面臨的最大的挑戰(zhàn)。他們之中的40%還認(rèn)為，他們沒(méi)有足夠的人才，不能滿(mǎn)足創(chuàng)新項(xiàng)目的需要。但是，下面的意見(jiàn)有所不同。員

15、工更加相信自己的公司有合適的人才，但是公司文化阻礙他們進(jìn)行創(chuàng)新（圖3）。我們認(rèn)為，定義和創(chuàng)建合適的文化類(lèi)型，雖然不甚明確，可以大大增加創(chuàng)新獲得成功、得以持續(xù)的可能性（參見(jiàn)附文： “”）。?,? 7.0 ? ?經(jīng)理和員工大多贊同這樣的觀點(diǎn)，即態(tài)度、價(jià)值和行為能夠推動(dòng)創(chuàng)新。在我們的研究中，最重要的創(chuàng)新推動(dòng)因素是對(duì)新鮮創(chuàng)意持歡迎態(tài)度，并愿意試驗(yàn)和冒險(xiǎn)。在鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化下，員工知道他們的點(diǎn)子能夠得到重視，相信表達(dá)和實(shí)踐這些點(diǎn)子有益無(wú)害，并能夠從錯(cuò)誤中獲得經(jīng)驗(yàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)則鼓勵(lì)員工參與重要的決策，籍此強(qiáng)化這種文化。在面向600多位高管和部門(mén)經(jīng)理的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)信任/參與與卓越的創(chuàng)新業(yè)績(jī)密切相關(guān)。在同一份

16、調(diào)查中，46%受訪(fǎng)的專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)為，他們更加愿意向值得信任的同事求教，獲得新鮮創(chuàng)意，并聆聽(tīng)他們對(duì)自己點(diǎn)子的反饋，而不是向?qū)＜液徒?jīng)理求助。對(duì)于抑制創(chuàng)新的文化因素，大家基本持相同觀點(diǎn)：官僚盛行、等級(jí)森嚴(yán)、壓抑的環(huán)境。這樣的文化經(jīng)常對(duì)創(chuàng)新資源釜底抽薪，往往使用促進(jìn)短期業(yè)績(jī)的激勵(lì)手段，且不能容忍失敗的發(fā)生。在本次調(diào)查中，僅有28%的高管認(rèn)為，他們更可能重視創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，而不是創(chuàng)新機(jī)遇，但是僅有38%認(rèn)為，公司積極從創(chuàng)新失敗中吸取教訓(xùn)，并鼓勵(lì)全公司也這樣做。令人感到更加不安的是，僅有23%的員工認(rèn)為，公司鼓勵(lì)他們從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。要?jiǎng)?chuàng)造更加鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境，經(jīng)理必須掌握新的技能，調(diào)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)員工。但是，很多領(lǐng)

17、導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，例如，缺乏輔導(dǎo)下屬（而不是發(fā)號(hào)施令）并促進(jìn)部門(mén)間溝通協(xié)作的技能。全公司范圍的變革不僅任務(wù)艱巨，耗時(shí)較長(zhǎng)，而且經(jīng)常效果有限。我們幫助公司變革和提高創(chuàng)新能力的經(jīng)驗(yàn)顯示，不通過(guò)全公司范圍的變革方案也能取得進(jìn)展。我們已經(jīng)討論了由領(lǐng)導(dǎo)層示范和正式的組織機(jī)制來(lái)促進(jìn)創(chuàng)新的模式。如果高管層能夠做出承諾，抽出精力來(lái)培養(yǎng)執(zhí)行特定任務(wù)的能力這幾方面努力的聚合，效果將十分驚人。高管團(tuán)隊(duì)能夠通過(guò)下列方法建立創(chuàng)新氣氛較濃的文化：1. 高管團(tuán)隊(duì)必須全體支持創(chuàng)新。CEO將創(chuàng)新工作僅當(dāng)作個(gè)人目標(biāo)，并定期參加創(chuàng)新會(huì)議是不夠的。高管層的成員必須一致同意促進(jìn)創(chuàng)新是公司戰(zhàn)略的核心部分，思考自己的行為如何鼓勵(lì)或阻礙創(chuàng)新工

18、作，并決定他們?nèi)绾螢樽兏镒龀霰砺?，并讓中層?jīng)理參與進(jìn)來(lái)。 2. 將所挑選出的經(jīng)理培養(yǎng)成為創(chuàng)新領(lǐng)袖。找出那些已經(jīng)多少開(kāi)始充當(dāng)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系人的經(jīng)理，提高他們的輔導(dǎo)和協(xié)調(diào)技能，以便讓更多人能夠更加有效地參與創(chuàng)新。目標(biāo)是：提高網(wǎng)絡(luò)效率。 3. 為穩(wěn)步試驗(yàn)和快出成果創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這種方法無(wú)疑是大公司啟動(dòng)所有變革工作的最佳方法。快速成功對(duì)創(chuàng)新工作更加重要：大家要看到成效，才會(huì)參與到創(chuàng)新工作中。為了快速開(kāi)展創(chuàng)新工作，并邊做邊學(xué)，選一個(gè)創(chuàng)新的題目或領(lǐng)域，然后建立一些小型項(xiàng)目小組。在你嘗試這些題目和點(diǎn)子的時(shí)候，這是在考驗(yàn)公司的最有效領(lǐng)導(dǎo)和組織方法。目標(biāo)并不是第一次就要做對(duì)做好，而是盡快行動(dòng)起來(lái)，盡可能讓更多的公司骨干親

19、歷創(chuàng)新的積極體驗(yàn)，即使一個(gè)項(xiàng)目未能馬上就產(chǎn)生利潤(rùn)。積極的體驗(yàn)在培養(yǎng)公司能力，樹(shù)立員工信心上大有幫助。 創(chuàng)新是個(gè)孕育巨大潛能的大點(diǎn)子。但是，化整為零的做法是明智的，實(shí)施我們?cè)诒疚闹刑嶙h的一個(gè)或幾個(gè)點(diǎn)子，然后由此做起。對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造旅途中邁出的最初幾步也是最關(guān)鍵的幾步。 通向成功的多條途徑：麥肯錫關(guān)于創(chuàng)新的在線(xiàn)討論節(jié)選要進(jìn)一步了解重視創(chuàng)新的公司如何管理創(chuàng)新，我們邀請(qǐng)了幾位曾參加我們秋季調(diào)查中并講述了自己公司管理創(chuàng)新的方法的高管，他們參加在線(xiàn)討論。討論的一個(gè)主要話(huà)題是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何管理創(chuàng)新工作。參加討論的高管介紹了創(chuàng)新負(fù)責(zé)制的很多做法、創(chuàng)新在領(lǐng)導(dǎo)的議事日程上受多大程度的重視、如何激勵(lì)創(chuàng)新人

20、員、以及如何將創(chuàng)新相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)用到領(lǐng)導(dǎo)層和創(chuàng)新人員。一家公司制定了架構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉?lái)管理創(chuàng)新工作，全體領(lǐng)導(dǎo)層都要參加：“我們努力確保對(duì)創(chuàng)新課題的關(guān)注，在定期會(huì)議中反復(fù)討論 我們領(lǐng)導(dǎo)層每天第一件事就是討論創(chuàng)新工作。有些課題在幾個(gè)月內(nèi)反復(fù)進(jìn)行討論，以檢查我們初次決定是對(duì)的還是需要修改?！绷硪患夜镜母吖鼙硎荆骸拔覀児芾韺又械某橄笏季S派與務(wù)實(shí)操作派在意見(jiàn)上有分歧。”實(shí)干派理解尋找創(chuàng)新解決方法的價(jià)值，但是希望看到可量化的改進(jìn)成績(jī)。在我們公司，這兩方面的平衡對(duì)引導(dǎo)創(chuàng)新對(duì)話(huà)似乎很有幫助。另一家公司的高管表示：“公司領(lǐng)導(dǎo)不太經(jīng)常討論創(chuàng)新”，他補(bǔ)充到：“創(chuàng)新工作一般是一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)抓的工作，其他人主要主要負(fù)責(zé)具

21、體操作。”高管們甚至對(duì)創(chuàng)新工作是否應(yīng)該正式討論也有不同意見(jiàn)。一位高管表示：“創(chuàng)新工作可以當(dāng)作公司議程中的另一項(xiàng)工作，或融入日常工作中去。在我們公司，后一種方法效果更好，因?yàn)樗寗?chuàng)新工作有血有肉，而不是成為孤立的一項(xiàng)工作?！绷硪晃桓吖鼙硎荆骸拔覀儍?nèi)部每季度開(kāi)會(huì)，討論與創(chuàng)新目標(biāo)相比公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。每半年還有會(huì)議，仔細(xì)分析未來(lái)的創(chuàng)新點(diǎn)子。”但是，另一位參加討論的高管表示，在他們的公司，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常“在非正式場(chǎng)合，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行長(zhǎng)篇大論式的討論”，還有人表示：“我們公司的高管團(tuán)隊(duì)沒(méi)有規(guī)劃具體的時(shí)間給創(chuàng)新工作?！币恍﹨⒓訉?duì)話(huà)的高管則反對(duì)進(jìn)行太多的討論。一位高管解釋說(shuō)：“我們10%的時(shí)間有效地用在推動(dòng)創(chuàng)新工作上，

22、但是還有10%的時(shí)間則浪費(fèi)在辯論新點(diǎn)子是屬于創(chuàng)新還是產(chǎn)品改良。”另一位高管則認(rèn)為：“我們的討論很活躍。但我們意識(shí)到討論有可能會(huì)鉆牛角尖，或糾纏于過(guò)多細(xì)節(jié)。我們努力討論有意義的問(wèn)題。光說(shuō)不做，不會(huì)成功?！背藦?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的重要性，參加討論的高管還認(rèn)為，關(guān)鍵要確保創(chuàng)新為員工所了解，并讓全公司的員工不同程度上參與進(jìn)來(lái)。一位高管解釋道：“我們努力將有關(guān)創(chuàng)新重要性的溝通始于基層員工。我們可以大談創(chuàng)新，但是，我們希望在會(huì)后討論能夠繼續(xù)下去，即使在高管不在場(chǎng)的時(shí)候，員工也會(huì)繼續(xù)討論創(chuàng)新?！绷硪晃粎⒓佑懻摰母吖軞w納出公司上下沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)參與創(chuàng)新是可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)：“如果公司同事抱怨或抵制創(chuàng)新，我們一定竭力阻止這種

23、不好的苗頭?！钡?，高管懷疑自己能夠?qū)嶋H起到的作用。很多人都認(rèn)為，動(dòng)員所有人進(jìn)行創(chuàng)新是不現(xiàn)實(shí)的。一位高管表示：“在我們公司，輔導(dǎo)員工，讓他們的思維變得更加開(kāi)明，這是個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。有時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，要進(jìn)行必要的投資，但不一定要大量投入，不是投資將所有人培養(yǎng)成創(chuàng)新者，而是投資讓所有人接受創(chuàng)新思想，避免他們成為創(chuàng)新的反對(duì)者?！绷硪晃桓吖苡^察到：“有些業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，投入大量時(shí)間想出新點(diǎn)子。但是，其他領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作難度很大，讓人沮喪，特別是那些在公司內(nèi)工作多年的高管。我們最大的挑戰(zhàn)之一是，讓創(chuàng)新流程不斷發(fā)展?！痹诠芾韯?chuàng)新者上，很多公司面臨最大的挑戰(zhàn)之一是如何衡量員工對(duì)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。各公司在這方面的做法相差很大。一位高管表示：“我們沒(méi)有具體的創(chuàng)新目標(biāo)。但是我們有（為業(yè)務(wù)單元制定的）持續(xù)改善的目標(biāo)，能夠有效促進(jìn)創(chuàng)新。我們擅長(zhǎng)將想法變?yōu)橛?jì)劃、制定項(xiàng)目，并產(chǎn)生成效?！绷硪晃桓吖鼙硎荆骸皠?chuàng)新是我們成功的關(guān)鍵組成部分。如果不能正確地管理創(chuàng)新，你就不能獲得成功。創(chuàng)新必須最終轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額、EBIT或開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的目標(biāo)。但是，事實(shí)上，我記不起公