對不確定性管理的認識和思考

1、管理系統(tǒng)工程學(xué)院：商學(xué)院姓名：唐紹勇班級：管理11-1學(xué)號：201105002050對不確定性管理的思想的認識和思考不確定性指經(jīng)濟行為者在實現(xiàn)不能準(zhǔn)確地知道自己的某種決策的結(jié)果，或 者說，只要經(jīng)濟行為者的一種決策可能導(dǎo)致結(jié)果不止一種，就會產(chǎn)生不確定性。我們所處的是一個變革的時代，變化帶來的是更高的不確定性，節(jié)奏越來 越快，情況越來越復(fù)雜，前景也越來越難以預(yù)料。如今，在一個新產(chǎn)品的開發(fā)周期以月甚至以周計算的時代，企業(yè)真正需要 的是懂得如何面對環(huán)境的不確定性，如何迅速制定新的戰(zhàn)略，構(gòu)建新的核心競 爭力，以適應(yīng)瞬息萬變的市場變化。管理人員通常有可能確定清晰的趨勢， 把許多目前還不為人知的因素經(jīng)過正

2、確的分析就可以得到。那些經(jīng)過最精密的可能性分析之后仍然存在的不確定性， 稱之為“剩余不確定性”，然而，即使屬于剩余不確定性，我們往往也可以在相 當(dāng)程度上了解其情況。多數(shù)戰(zhàn)略決策者遇到剩余不確定性主要分成四個層次：第一層次：前景清晰明確在第一層次，經(jīng)理人員可進行單一性前景預(yù)測并精確到足以進行戰(zhàn)略開發(fā)。 盡管企業(yè)環(huán)境天生就是不確定的，這會使得預(yù)測不準(zhǔn)確，但預(yù)測仍能細微到指 向單一戰(zhàn)略方向。也就是說在第一層次中，剩余不確定性與進行戰(zhàn)略決策是無 關(guān)的。第二層次：有幾種可能的前景在第二層次，前景可描述成一些可能的結(jié)果或離散的情景。 盡管分析有助于 確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但不能確定會出現(xiàn)什么結(jié)果。在第二層次

3、的另一個常見 的環(huán)境中，一項戰(zhàn)略的價值主要取決于競爭對手的戰(zhàn)略以及那些還不能被觀察 和預(yù)測到的因素。較為典型的情況是：可能出現(xiàn)的結(jié)果是清晰和離散的；人們 很難預(yù)測會出現(xiàn)哪個結(jié)果，而最好的戰(zhàn)略是根據(jù)肯定會出現(xiàn)的那種結(jié)果而定的。第三層次：有一定變化范圍的前景在第三層次，人們可以確定未來可能發(fā)生的一些變化范圍。這個變化范圍是 由一些有限的變量確定的，但實際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點，卻不存 在離散的情境。第四層次：前景不明在第四層次，不確定環(huán)境的各部分的情景互相作用，使得環(huán)境實際上無法預(yù) 測。與第三層次的環(huán)境不同，第四層次可能出現(xiàn)的結(jié)果變化范圍是不能預(yù)測的， 更不必說在此范圍內(nèi)的未來情境了。這樣

4、，所有決定未來的相關(guān)變量就更無法 預(yù)測了。雖然第四層次的情景是罕見的，它們會隨著時間的推移而向其他層次 的情境轉(zhuǎn)變，但它們確實存在。當(dāng)然這也說明了在第四層次進行戰(zhàn)略決策是很 困難的，也是短暫性的。對于環(huán)境不確定性，我們可以運用調(diào)整戰(zhàn)略分析以適應(yīng)不確定性的四個層 次。首先，為有助于對第一層次的未來前景進行精確、有效的預(yù)測，管理者可 以運用全套常用分析手段，如市場調(diào)查、競爭對手的成本和產(chǎn)量分析、價值鏈 分析、邁克爾波特的五種力量模型等，還可以用融合了這些預(yù)測貼現(xiàn)現(xiàn)金流 量模型來確定各候選戰(zhàn)略的價值。其次，第二層次中的情境稍微復(fù)雜些。管理人員必須依據(jù)其對重要剩余不 確定因素如何逐漸減弱的理解，來設(shè)計

5、一組離散的未來情境。在第二層次，重 要的不僅是確定未來可能出現(xiàn)的結(jié)果，而且要考慮行業(yè)實現(xiàn)此前景可能采取的 措施。因為它決定了哪些市場信號或哪些觸發(fā)變量應(yīng)得到密切監(jiān)控。隨著情況 的明了和未來情境相對概率的變化，其戰(zhàn)略可能也需要進行調(diào)整，以適應(yīng)這些 變化。在確定每個可能結(jié)果的評價模型及其概率后，可用典型決策分析框架來 評價候選戰(zhàn)略固有的風(fēng)險和收益，更重要的是，它將有助于為采用現(xiàn)有戰(zhàn)略的 公司確定風(fēng)險大小。然后，第三個層次的情境分析與第二個層次中的情境分析十分相似。然而 在第三層次要設(shè)計一組有意義的未來情境，首先，要設(shè)計有限的未來情境，因 為設(shè)計4個或5個以上的未來情境的復(fù)雜性會妨礙決策；其次，要避

6、免設(shè)計對 戰(zhàn)略決策沒有獨特意義的多余未來情境；要確保每個未來情境都能反映行業(yè)結(jié) 構(gòu)、行為和特性的一個獨特情況。止匕外，設(shè)計一組未來情境說明未來結(jié)果的大 概范圍，但不必是全部的變化范圍。由于在第三個不確定層次不可能確定所有 的未來情境和相關(guān)概率，所以也就不可能計算不同戰(zhàn)略的期望值。最后，第四層次的情境分析更為定性。在這里避免絕望地放棄嘗試至關(guān)重 要。管理者應(yīng)對其了解的結(jié)果進行系統(tǒng)分類。而且管理人員能夠確定這些變量 的有利或不利指標(biāo)，這些指標(biāo)幫助他們了解市場的發(fā)展，并在獲得新信息時對 戰(zhàn)略進行調(diào)整。盡管不可能將不同戰(zhàn)略的風(fēng)險和收益量化，管理者還是應(yīng)當(dāng)能確定自己該 相信哪些有關(guān)未來的信息，以證明其考

7、慮的投資是合理的。在對環(huán)境不確定性分析后，公司面對不確定性有三種戰(zhàn)略態(tài)度可以選擇：第一是做一個市場塑造者，使行業(yè)朝著自己設(shè)計的新結(jié)構(gòu)發(fā)展，其戰(zhàn)略是 要解決如何在市場上創(chuàng)造新機會的問題：要么改造相對穩(wěn)定的第一層次中的行 業(yè)，要么努力控制不確定性較高行業(yè)的市場方向。第二是做市場適應(yīng)者，將當(dāng)前的行業(yè)結(jié)構(gòu)及其未來發(fā)展看成已知事實，進 而對市場提供的機會作出應(yīng)變。在不確定性較低的環(huán)境中，適應(yīng)者會在目前行 業(yè)中進行有戰(zhàn)略意義的定位，即選擇競爭的領(lǐng)域和時機。在不確定性更高的環(huán) 境，適應(yīng)性戰(zhàn)略是依據(jù)其發(fā)行市場變化并作出快速反應(yīng)的能力制定的。第三是保存實力，它需要選擇逐步增加投資，以便將公司置于得天獨厚的位 置

8、。其方法要么是利用較好的信息，要么利用較好的成本構(gòu)成或客戶與供應(yīng)商 的較好關(guān)系。這就使公司可以等到環(huán)境稍微穩(wěn)定時再制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略態(tài)度不是戰(zhàn)略的全部。它澄清了戰(zhàn)略目的，但沒有闡明實現(xiàn)該目的所 需行動。在不確定條件下，與實施戰(zhàn)略密切相關(guān)的行動又可以有三種不同的行動可 以選擇：1、大賭一把，動用巨額款項，如大型資本投資或收購。某些做法在未來情 境中可能出現(xiàn)盈利，另一些則可能出現(xiàn)虧損。2、多方下注，將最壞的情境的虧損減少到最小，并在最好的情境中能獲得 較大盈利。多數(shù)選擇都會進行少量的初期投資，以便公司在今后能根據(jù)市場的 發(fā)展而增加或減少投資。3、可采取穩(wěn)妥舉措，選擇那些無論出現(xiàn)什么結(jié)果都會盈利的舉措。

9、管理者 應(yīng)注意明顯沒有風(fēng)險的舉措，如旨在降低成本、收集競爭情報或增加技巧的行 動等。然而，即使是在高度不確定的環(huán)境中，在生產(chǎn)力上進行投資，或者進入某些市場的戰(zhàn)略決策也都是穩(wěn)妥的。不論持什么樣的戰(zhàn)略態(tài)度或者選擇什么樣的行動，其實都是在經(jīng)過分析后 得到的，管理者主要要做的就是在經(jīng)過諸多分析后選擇出對公司有益或者說最 適合企業(yè)的態(tài)度以及行動，為企業(yè)謀求利潤，選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的方案最 為重要，而且有時候必要的冒險也是不可避免的，既然環(huán)境本身存在著不確定 性，那選擇的方案實施后是失敗還是盈利都存在著或大或小的不確定性。我認 為選擇一個適合自身發(fā)展的才是最優(yōu)的。選擇會存在困難，這是不可避免的，下面就再

10、繼續(xù)介紹一些面對不確定性 比較實用而且有利于企業(yè)面對不確定性時可以做到提前有所準(zhǔn)備，不至于被打 個措手不及的方法。一、尋求對未來的深謀遠慮行業(yè)的改革是為贏得企業(yè)未來而競爭的機會，所以要尋求對未來的深謀遠 慮。要想開創(chuàng)未來，就需要對行業(yè)有遠見。發(fā)展對未來的看法，應(yīng)該在公司不 斷進行，而不是一次性解決問題。為了在行業(yè)改革的彎道上取得領(lǐng)先地位，并 爭取有進行“不流血的革命”的可能，高層管理者必須認識到，公司真正應(yīng)當(dāng) 關(guān)注的，是為贏得企業(yè)未來而競爭的機會。二、規(guī)劃學(xué)習(xí)如何在危機發(fā)生之前就發(fā)現(xiàn)企業(yè)的環(huán)境變化， 并對此作出應(yīng)變？我覺得應(yīng)該 是高層次、有效和持續(xù)的組織學(xué)習(xí)，以及隨之而來的組織變革，是公司成功

11、的 前提條件。組織學(xué)習(xí)可以提高公司高級管理者吸收企業(yè)環(huán)境中的信息并據(jù)此采 取適當(dāng)舉措的能力。三、運用博弈論構(gòu)筑戰(zhàn)略博弈論的主要觀念在于關(guān)注他人的價值，即將自己置于對手的位置老考慮 問題，并盡可能提前對競爭對手可能作出的所有反應(yīng)進行反應(yīng)。通過這種方式， 公司可能發(fā)現(xiàn)，若能與對手一起創(chuàng)造出一個雙贏的局面，而非你死我活的結(jié)果， 它成功的可能性更大。換句話說，公司應(yīng)當(dāng)考慮通過合作與競爭者兩種方式改 變游戲規(guī)則。成功的商業(yè)戰(zhàn)略是積極塑造你的游戲，而不是有什么游戲就玩什 么游戲。在塑造自己的游戲時，要做到從“雙輸”過渡到“雙贏”,因為“輸一一贏”只會導(dǎo)致競爭惡性循環(huán)，造成“雙輸”，只有做到“雙贏”，才能不

12、會引 起對手的報復(fù)，對手對此戰(zhàn)略也不會過多關(guān)注和抵制，這樣戰(zhàn)略的實施才會更 容易，也能更持久。四、發(fā)現(xiàn)推動規(guī)劃發(fā)現(xiàn)推動規(guī)劃是一項比較實用的工具，它承認規(guī)劃新業(yè)務(wù)與規(guī)劃傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 之間的區(qū)別。新業(yè)務(wù)不可避免地會偏離原來的目標(biāo)，有時甚至?xí)x得很遠， 此時，新業(yè)務(wù)需要從更本上調(diào)整方向。當(dāng)具有重大意義的戰(zhàn)略事業(yè)充滿不確定 性時，這一工具將顯得尤為重要和有效。它迫使管理人員清楚了解其不熟悉的 領(lǐng)域，并且提供了一種行為準(zhǔn)則，幫助他們在決定投入大量資源之前解決新業(yè) 務(wù)中常會遇到的一些成敗攸關(guān)的未知因素。五、通過回顧過去展望未來所有的決策都是指向未來的。但是，覺得做什么以及如何做，我們自然要 吸取以往的經(jīng)驗，

13、展望未來需要回顧過去。要作出可行的方案，你必須估計事 情發(fā)生的可能性。只有具有可行性的決策，在未來才具有可實施性和有效性。值得一提的是想更好的回顧過去要做到：1、使用幾個比喻。不要局限于一個比喻，而要用幾個比喻進行試驗，讓所有的因素能更完整被考慮到。它的有點在于使用多個比喻能夠避免過早地采用 單一模型。2、不要依賴一條線索。不要僅僅從一個線索中就推斷出因果相關(guān)性，因為 相關(guān)性不總是意味著因果關(guān)系，因果關(guān)系也并不總是意味著相關(guān)性，所以通常 會導(dǎo)致錯誤。3、有時違背線索。線索通常會我們注意到明顯的事情而忽略其他可能的原 因，在對復(fù)雜的結(jié)果尋求解釋時，有時應(yīng)當(dāng)尋找簡單或不相似的原因，而不是 尋找復(fù)雜

14、或相似的原因。4、評價因果關(guān)系鏈。多數(shù)關(guān)系鏈的強度在于其最弱的環(huán)節(jié)，而且長關(guān)系鏈 一般比短關(guān)系鏈弱。同時評價關(guān)系鏈的鏈條數(shù)量也是很重要的。5、提出并檢驗替代性解釋。多數(shù)人都有診斷性思考的自然傾向，這種傾向 會導(dǎo)致迷信，而進行試驗可以避免迷信。展望未來與回顧過去是不同的， 它依賴是數(shù)學(xué)模型：決策者收集變量進行加 權(quán)，然后作出預(yù)測。通過一種戰(zhàn)略或規(guī)則，估計每個因素的準(zhǔn)確性，然后將所 有的信息綜合起來。這樣，決策者就能對未來作出單一的一體化的預(yù)測。無論承認與否，在大多數(shù)時候，我們對未來的展望是很不確切的。我們努 力預(yù)測的很多現(xiàn)象是復(fù)雜的，而預(yù)測未來的規(guī)則不需要這么復(fù)雜。許多成功的 應(yīng)用只是涉及幾個變

15、量的簡單組合。有時，規(guī)則是通過模仿專家過去的判斷發(fā) 展起來的；有時則是將過去的決定簡單地加以平均，或者僅僅把幾個相關(guān)變量 集中起來。我們要經(jīng)常回顧過去并展望未來，雖然回顧過去和展望未來是有區(qū)別的， 但二者也是相互依存的，彼此分開后就意義不大了，所以每當(dāng)我們進行決策時， 都要在兩個方向上進行思考。六、趕上潮流因為技術(shù)存在替代性所以必須趕上技術(shù)潮流。無論什么產(chǎn)業(yè)，組成公司的 各個業(yè)務(wù)單元都是有一定的生命周期的，這意味著任何業(yè)務(wù)的技術(shù)和市場基礎(chǔ) 都會消失，替代性技術(shù)是這種周期的一個環(huán)節(jié)，我們必須要明白這一過程。在出現(xiàn)替代性變革時，保持興旺的關(guān)鍵并非是簡單的多冒風(fēng)險、進行長期 投資或者與官僚作風(fēng)作斗爭

16、。關(guān)鍵是在一種組織環(huán)境中對重要替代性技術(shù)進行 戰(zhàn)略管理。要保持在行業(yè)的領(lǐng)先地位，管理人員首先必須能夠找出這類技術(shù)， 使得技術(shù)能干得上技術(shù)變革的時代。七、觀時而行：在變幻莫測的市場中競爭在日新月異、競爭激烈的行業(yè)中，成功的公司針對競爭對手的舉措、技術(shù)更 替或顧客的新要求等采取設(shè)定期限，提前采取應(yīng)變措施。除了制造一種緊迫感之 外，觀時而行的方法也在兩方面訓(xùn)練經(jīng)理們?nèi)绾卧谌招略庐惖氖袌鲋谐剿恕?第一是經(jīng)營轉(zhuǎn)向，即從一項活動轉(zhuǎn)向另一項活動；第二是經(jīng)營節(jié)奏，或者說是 公司變革的步伐。觀時而行為公司的前進增加了動力，如果公司能對轉(zhuǎn)型進行 有效管理并維持這種動力，就不會錯過關(guān)鍵節(jié)拍。想來生活，從來就不是

17、陽春白雪的神話。光陰的陌上，總有風(fēng)自八方來，或許是憂凄，也許是歡喜，無論怎樣，都是歲月最真的饋贈。待到老去的那一日，偶爾有回憶念及了過往，依舊還會有初初的心動，流轉(zhuǎn)了眉眼。而那一路迤遮而來的美好，一步一步寫就兩個梅花小楷一一日常。暖陽小窗，無事此靜坐。杯盞光陰，又在指間如風(fēng)輕過，回首，依稀還是那年秋，低低一低眉，卻已是春光蕨蕤。光陰荏苒，而流年從來也不曾缺少錯亂和猶疑。是否在這樣一個萬物復(fù)蘇的季節(jié)里，一切的紛擾是非，終究會給出一個水落石出的答案。輕倚初春的門楣，且把盞清風(fēng)，問心明月，讓來者可來，去者可去，宿命里的擁有，一一欣喜悅納。而我也只需以花香繞肩的美，步履從容的，走過生命里的山山水水。若說，那一程走舊的時光，已然溫暖了我的眉眼。