市公司人力資源管理現(xiàn)狀及開發(fā)策略

1、市公司人力資源管理現(xiàn)狀及開發(fā)策略國務(wù)院 57 號文件明確提出：要進(jìn)一步深化煙草企業(yè)改革，取消縣級公司法人，把市公司培育成市場營銷的主體，建立總公司、省公司和市公司三級法人的體制。體制理順后， 市公司作為省公司的全資子公司，既是省公司的出資人代表， 也是對所經(jīng)營的資產(chǎn)承擔(dān)保值增值的責(zé)任主體，其地位和作用日益重要和突出。然而，正如什么樣的體制就必須有什么樣的人事制度與之相適應(yīng)一樣，人力資源，作為企業(yè)的第一資源、 企業(yè)生存和發(fā)展的最革命因素，其新形勢下如何消除瓶頸之癢、管理之痛，建立科學(xué)高效的管理、開發(fā)和創(chuàng)新體系，為合力打造市公司主體作用推波助瀾， 成為我們當(dāng)前及今后不得不認(rèn)真思考和對待的問題。一、

2、當(dāng)前市公司人事管理的現(xiàn)狀和困境“堅(jiān)持市場配置人才資源”是專賣體制下人事制度改革的必然取向。不可否認(rèn)， 隨著行業(yè)改革的不斷推進(jìn)，市公司的人事制度改革步伐明顯加快， 規(guī)?？偭?、專業(yè)人才數(shù)量及選才用人機(jī)制逐步趨于成熟，整體素質(zhì)提高，凝聚力、戰(zhàn)斗力大為增強(qiáng)。但也應(yīng)當(dāng)看到，受行業(yè)經(jīng)濟(jì)宏觀繁榮的影響， 一些潛在的人事管理問題還沒有完全浮出水面，長期以來困擾和阻礙市公司發(fā)展的深層次矛盾依然沒有得到根本解決。具體表現(xiàn)為：（一）觀念不新，人事制度不健全。觀念的滯后是市公司人事管理中最難以逾越的障礙。 長期壟斷下的專賣保護(hù)， 在推動行業(yè)發(fā)展的同時，也減緩了煙草與外界的競爭壓力， 濃郁的計(jì)劃色彩使市公司難以造就一支

3、成熟的、 適應(yīng)市場運(yùn)行規(guī)則的現(xiàn)代員工隊(duì)伍。 一是思想趨于簡單化，把人力資源開發(fā)與人事管理和人員控制相等同， 當(dāng)成是人事科的事，管理上睜只眼閉只眼，不愿惹麻煩啃硬骨頭，造成總量與結(jié)構(gòu)性矛盾突出，“人才荒”普遍存在。二是方式單一，進(jìn)口關(guān)把關(guān)不嚴(yán)。從市公司進(jìn)人的方式來看，不外乎兩種，一種是安置轉(zhuǎn)業(yè)、退伍軍人；另一種是吸納大學(xué)畢業(yè)生。 安置轉(zhuǎn)業(yè)，是政治任務(wù)，人員少，選擇余地有限；吸納退伍人員和畢業(yè)生，雖然實(shí)行了“凡進(jìn)必考”，但在不少地方仍然是一種擺設(shè)， 對內(nèi)安置照顧的多， 對外公開選拔的少，近親繁殖、裙帶關(guān)系嚴(yán)重，父子、兄妹同一單位上班共事現(xiàn)象司空見慣，“換血”難度大。三是管理不力，出口關(guān)疏通不到位。

4、一方面總量短缺，粥多僧少，員工無崗位之憂；另一方面普遍存在重正式工、輕聘用工思想，觸及正式工層面的改革少，該淘汰的出不去。（二）機(jī)制不全，選才用才不科學(xué)。在干部的選拔培養(yǎng)上，求穩(wěn)怕亂，重資歷不重能力，相馬而不賽馬，對一些關(guān)鍵、重要崗位的選才用人缺乏大刀闊斧的毅力和勇氣，存在明顯的“三多三少”，即：在編的多、聘用的少；機(jī)關(guān)的多、基層的少；組織任命的多、競聘上崗的少。有的實(shí)行了競聘上崗，但堅(jiān)持不夠，不能形成長效機(jī)制。加上人才總量有限， 挑選空間小，能力有欠缺，也只好矮個里面拔高個，先用起來再說。其次，能上能下問題沒有得到切實(shí)有效的解決，因人設(shè)崗、因人設(shè)事現(xiàn)象嚴(yán)重。難以做到制度管人，熱問題冷處理，對

5、一些“大事不干、小事不斷”的，寧愿多花錢也不愿得罪人；對那些在煙草時間長、又提不了干的同志，熱衷于安撫，論資排輩，只要年齡一到就給個待遇享受；對一些關(guān)鍵崗位和縣（區(qū)）的領(lǐng)導(dǎo)，不求功但求穩(wěn)，盡管思想保守，工作缺乏激情，公司還是不輕言“易帥”；對到了年齡，退居二線的，也仍然掛個虛職，退職不退崗，保持原有待遇不變，從而造成“官多兵少”現(xiàn)象。 該下的下不來，要上的照樣上。久而久之，不但增加企業(yè)工資、費(fèi)用開支，而且助長了“不干事、等晉升”“不求做好事，只求好做事”等不良習(xí)氣的蔓延。（三）素質(zhì)不高，人才結(jié)構(gòu)不合理。首先，從知識結(jié)構(gòu)來看，學(xué)歷較低，文化水平不高。如江西萍鄉(xiāng)市公司，目前共有員工( 在編人員)1

6、52 人，其中本科以上學(xué)歷 22 人，大專以上學(xué)歷 65 人( 其中黨校、電大、函授學(xué)歷的 28 人) ，僅超過員工總量的半數(shù)；初中文化以下文化 21 人，為員工總數(shù)的 14%。文化水平低，系統(tǒng)掌握知識面少，能力發(fā)展不平衡，素質(zhì)提高難度大。其次，知識、技能更新不夠。有的認(rèn)為是老煙草，經(jīng)歷多見得也多，憑經(jīng)驗(yàn)可以駕馭一切， 不必再學(xué)習(xí)；有的覺得煙草效益好，能維持現(xiàn)狀不錯，不思進(jìn)取，不愿再學(xué)習(xí)；有的年齡較大，記憶不好，難以掌握新知識、新技能，學(xué)習(xí)效果不佳。此外，再學(xué)習(xí)教育的機(jī)制不健全也是影響員工知識、 技能的提高的原因之一。第三是通用性人才資源多，專業(yè)技能性人才缺乏。具有專業(yè)技術(shù)任職資格的少，掌握現(xiàn)

7、代信息技術(shù)、自動化辦公、財(cái)會、政工等專業(yè)性人才少；管理型人才短缺。第四是年齡結(jié)構(gòu)老化。平均年齡普遍在 35 歲以上， 45 歲以上人員占相當(dāng)一部分比例。年齡的老化，造成企業(yè)人力資源消耗較大， 凈人力資本減少， 后備力量得不到及時補(bǔ)充，人才隊(duì)伍青黃不接，給企業(yè)人力資源管理和開發(fā)帶來“隱患”。（四）獎罰不力，考評體系不完善。雖然在員工的工資、獎金分配方面，近年來，不少地市進(jìn)行了有益的嘗試和探索，但總體而言，力度深度有限，效果不明顯。一是體系不健全，考核層面不深。重一線，輕機(jī)關(guān)；重部門，輕個人；重結(jié)果，輕過程。對利稅、經(jīng)營、專賣等顯性業(yè)績考核的多，對德、能、勤、廉等隱性考核的少，綜合測評人為因素多，

8、隨意性大；二是標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，考核指標(biāo)難量化。對專賣、營銷等一線員工的考核重結(jié)果、重銷量和業(yè)績，輕過程、輕管理和服務(wù)；對人事、財(cái)務(wù)、監(jiān)察等非一線崗位職級和類別員工，未能形成統(tǒng)一的職位分析和規(guī)范的崗位描述，缺乏系統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，而是以日常表現(xiàn)進(jìn)行籠統(tǒng)評價，有的甚至把個人獎罰直接與企業(yè)指標(biāo)掛鉤，考評流于形式。三是程序不嚴(yán)，獎罰不到位。缺乏專門的部門、專職的人員，對不同部門、不同崗位、不同時段的貢獻(xiàn)、業(yè)績和執(zhí)行力情況進(jìn)行全程性系統(tǒng)跟蹤監(jiān)督，職責(zé)履行監(jiān)督要求不具體，獎罰不明?？己私Y(jié)果不能成為薪酬分配、崗位變動的依據(jù)。獎金發(fā)放帶福利性質(zhì)，勤不獎，懶不罰，只要全面完成上級任務(wù)，大家你好我好滿堂紅

9、，干好干壞一個樣, 獎金杠桿作用得不到發(fā)揮。先進(jìn)典型評選人情操作，搞一碗水端平，榮譽(yù)不榮，嚴(yán)重挫傷能干事、想干事，能創(chuàng)新、想創(chuàng)新人員的積極性和工作熱情。（五）身份不對等，正式工和聘用工差距懸殊。當(dāng)前，聘用工不僅是市公司員工隊(duì)伍的有機(jī)整體， 而且還是行業(yè)的生存和發(fā)展的生力軍。他們大多活躍在市場的第一線， 直接與客戶打交道， 離客戶最近，掌握市場信息最直接， 也最快，客戶對他們的信任和依賴有時甚至超過了對煙草本身。雖然，從經(jīng)濟(jì)收入而言，他們比外界有優(yōu)勢，但與在編的正式相比，差距懸殊甚遠(yuǎn)：一是政治待遇低，聘用工多數(shù)從事營銷、配送、專賣、后勤等基層服務(wù)工作，條件艱苦、工作量大，是受管理和支配對象，與行

10、政、人事、財(cái)務(wù)等高層次管理無緣；二是經(jīng)濟(jì)收入低，按業(yè)績?nèi)〕辏玫氖撬拦べY，總量少，福利差，與正式工收入差距懸殊；三是歸屬感不強(qiáng)，裁員優(yōu)先，提干評先靠后；加班優(yōu)先，培訓(xùn)考察排后。此外，在評先評優(yōu)、保險(xiǎn)待遇、后勤保障及職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，有的市公司也習(xí)慣設(shè)置門檻，實(shí)行另類管理，滋長他們的自卑心理和臨時工觀念， 忠誠度和歸屬感不強(qiáng)， 把煙草當(dāng)成謀生、求職的跳板，一有更好的發(fā)展機(jī)會，就棄煙草而去，給行業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的損失。二、市公司加快人力資源開發(fā)的策略和措施知識經(jīng)濟(jì)的到來迫使每一個企業(yè)把人力資源開發(fā)提高到一個前所未有的嶄新高度。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為： 人才是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢，是企業(yè)取之不

11、盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)才能在激勵的市場競爭中取勝。為改變上述現(xiàn)狀，加快市公司人力資源開發(fā)步伐， 打造放水養(yǎng)魚、激活人才的良好氛圍，筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下方面入手：（一）、業(yè)由才成， 樹立正確的人才資源觀。俗話說：千金買宅，萬金買才。人才是一種資源。張保振副局長指出：人才是企業(yè)發(fā)展的根本，沒有人才的企業(yè)猶如失去翅膀的雄鷹，是難以搏擊長空的。古時周公“一沐三提發(fā)， 一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人”，宋朝大文豪蘇東坡“士有一言中于道，不遠(yuǎn)千里而求之”， 講得都是人才的重要性和人才難求的道理。然而，什么是人才，所謂仁者見仁，智者見智。戰(zhàn)國時期孟嘗君門客三千， 無一

12、而不可用。張瑞敏曾說過，兵隨將轉(zhuǎn)，企業(yè)無不可用之才。因此，作為市場主體的市公司而言，首先要求領(lǐng)導(dǎo)層增強(qiáng)人才意識，樹立大人才觀念， 把每一位具備一定的知識、技能，能夠?yàn)闊煵莸陌l(fā)展創(chuàng)造性開展工作的干部員工當(dāng)作人才來管理、開發(fā)和使用。其次要當(dāng)好伯樂，有識才之智。這里的才指的是專長。有時我們常常會聽到一些抱怨，說企業(yè)人才太少，特別是有專業(yè)特長的人才更少，致使很多工作沒有辦法開展。其實(shí)，尋仙不須遠(yuǎn)。往往人才就在身邊，只是領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)現(xiàn)的眼光，挖掘不出來而已。三國時東吳陸遜，年少而智達(dá)，要是沒有闞澤的慧眼識才和吳侯孫權(quán)的禮賢下士、 筑壇拜將，恐怕就不會有“火燒連營七百里”的鴻篇巨制。第三，要有用才之能。 管

13、人是一種智慧， 用人更是一種智慧。有人才不用，是埋沒、浪費(fèi)；用人不當(dāng)會誤人害事，甚至引發(fā)“揮淚斬馬謖”的悲劇。 要真正做到唯才是舉， 在人才的選拔和任用上“論大功者，不尋小過；論大美者，不疵細(xì)瑕”，避短揚(yáng)長，挖掘潛能，施展才華，與企業(yè)共同成長。（二）、以才為本， 創(chuàng)新選人、用人的機(jī)制。人才是資本性資源，只有通過合理的開發(fā)和利用，才能達(dá)到激發(fā)活力、提高素質(zhì)的作用。然而，欲致魚者先通水， 欲致鳥者先樹木； 水集而魚聚，木茂而鳥集。因此，開發(fā)利用市公司人力資源，還必須在創(chuàng)新和完善選人、用人機(jī)制上下功夫。一是拓寬選才范圍，嚴(yán)把進(jìn)人第一關(guān)。一方面，盤活總量，引進(jìn)急需， 科學(xué)制定與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、與價值觀

14、相結(jié)合的人力資源建設(shè)規(guī)劃，明確人才結(jié)構(gòu)、人才類型和人才規(guī)模，嚴(yán)格遵照規(guī)劃要求適時急需人才；另一方面按照“責(zé)權(quán)分開、 公開招考、擇優(yōu)錄用”的原則，規(guī)范選人進(jìn)程序， 健全“凡進(jìn)必考”制度，按照多比一的比例，鼓勵公眾人員參與公平競爭，讓德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才進(jìn)得來。當(dāng)然，在引進(jìn)人才時，對職工子女可以給予相應(yīng)的照顧，但必須實(shí)行異地交流制，減少父母、兄妹在同一單位上班現(xiàn)象，避免近親繁殖和裙帶關(guān)系的種種弊端。二是大力推行崗位競爭和末位淘汰，打通“出口”，實(shí)行放水養(yǎng)魚。 這是市公司人力資源管理的最敏感也最為關(guān)鍵的問題，由于涉及方方面面的關(guān)系，是群眾最不容易接受、也是領(lǐng)導(dǎo)最不愿啃的一塊硬骨頭。但是，差的出不去，好

15、的就進(jìn)不來；出口關(guān)不疏通，進(jìn)口關(guān)就難以把握好。當(dāng)然在“出”的問題上，可以根據(jù)年齡大小、貢獻(xiàn)度多少區(qū)別對待。 對那些“做一天和尚撞一天鐘”甚至做了和尚也不撞鐘的， 通過“崗位競聘、雙向選擇”等辦法進(jìn)行轉(zhuǎn)崗、待崗淘汰。待崗期間，發(fā)生活費(fèi)，懲處從嚴(yán)。對年紀(jì)較大、身體狀況不好的建議內(nèi)退、休養(yǎng)，放寬政策，實(shí)行安撫，讓他們安心而退。流水不腐，戶樞不蠹。海爾集團(tuán)的“三工轉(zhuǎn)換、動態(tài)并存”就是好的例證。三是賽馬而不相馬，在干部的選拔任用上取得新突破。賽馬與相馬雖是一字之差，卻有本質(zhì)的不同。前者命運(yùn)掌握在別人手中，給人施展才華的機(jī)會少， 容易埋沒人才； 后者是將命運(yùn)的韁繩緊緊掌握自己的手里，在競爭和比較中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)

16、、造就人才。因此，市公司將競爭上崗作為一項(xiàng)長期性的工作抓緊抓好， 要不斷健全和完善競爭上崗的程序和辦法，綜合考察干部多方面的因素，平衡好學(xué)歷、經(jīng)歷、能力和身份的關(guān)系，以人為本，量才而用，避免時斷時續(xù)、主觀主義和政治化趨向，實(shí)現(xiàn)真正意義上的能者上、平者讓、庸者下。（三）、規(guī)范考評，加大績效激勵考核力度。司馬遷在史記中寫道“天下熙熙， 皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。馬克思在資本論中指出， 人的一切行為都與自然的物質(zhì)利益有關(guān)；著名的馬斯洛理論通篇也印證了一個道理：人的最高需求是價值的自我實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)考評，建立以績定酬的績效考評體系是市公司加強(qiáng)人力資源開發(fā)必須解決的又一個關(guān)鍵性問題。首先要進(jìn)行系

17、統(tǒng)的崗位分析與評價，科學(xué)界定不同崗位的收入分配系數(shù)。不但要對股級、科級、縣級等管理崗位，還要對同一級別的不同部門、不同崗位，如：行政、財(cái)審、信息、專賣、營銷、物流等進(jìn)行分析評價，按照素質(zhì)水平、技術(shù)要求及勞動強(qiáng)度大小進(jìn)行合理界定作用大小、薪酬系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)， 通過崗位系數(shù)的合理確定，將收入分配轉(zhuǎn)向管理、專業(yè)技術(shù)和專賣、營銷等一線人員傾斜。 其次要建立明細(xì)化的過程化管理辦法，重點(diǎn)加強(qiáng)對職能崗位的過程監(jiān)督， 對營銷、專賣等一線崗位以指標(biāo)量化、 規(guī)范經(jīng)營、服務(wù)客戶和文明執(zhí)法、依法行政為主，財(cái)會、人事、行政崗位以崗位職責(zé)、辦事時效和過錯率為主，通過過程化監(jiān)督考核，讓每一個工作人員都能做到有方向、有目標(biāo)、有監(jiān)督

18、；第三，要堅(jiān)持按績效取酬，建立科學(xué)完善的業(yè)績考評管理辦法， 并將員工的工資、 獎金發(fā)放與日常考評、目標(biāo)考核掛起鉤來，獎優(yōu)罰劣，重點(diǎn)獎勵在行業(yè)發(fā)展方面有突出業(yè)績、有創(chuàng)新成果、有特殊貢獻(xiàn)人員，以打破平均主義，讓那些“不求做好事，只求好做事”“做了和尚也不撞鐘”的閑散人員經(jīng)濟(jì)上受到處罰、利益上受到損失。（四）、寓學(xué)于樂，切實(shí)打造學(xué)習(xí)型、知識型企業(yè)。一是要加快構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的步伐， 把構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)擺在行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性地位，努力營造員工自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展、自我提高的良好氛圍，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化、 教訓(xùn)制度化有機(jī)結(jié)合。二是要結(jié)合市公司的發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展要求， 制定可行性員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃， 建立

19、全員教育和終身教育體系，給政策、給時間、給經(jīng)費(fèi)，鼓勵不同層次、不同類別的員工包括聘用工參加包括電大、 黨校在內(nèi)的各類再教育學(xué)習(xí)，提高員工學(xué)習(xí)的積極性，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)綜合素質(zhì)的自我提高；三是大力開展崗位技能培訓(xùn)和技能比賽， 在不斷改善市公司培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)方法的基礎(chǔ)上，完善培訓(xùn)計(jì)劃，使?fàn)I銷、專賣、人事、財(cái)務(wù)、辦公室等不同崗位的員工在一定周期內(nèi)都能得到一次較為系統(tǒng)的技能培訓(xùn)。同時定期組織崗位技能競賽，寓學(xué)于樂，樹立員工爭先創(chuàng)優(yōu)的進(jìn)取精神。 四是全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。 以“兩個至上價值觀”為先導(dǎo)，以“一祖三宗”為依托，樹立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，塑造企業(yè)形象，提升文化底蘊(yùn)，傳遞真誠，點(diǎn)燃激情，努力營造尊重人、鼓舞人、凝聚人、引導(dǎo)人、教