工程總承包所面臨的問題及政策建議

1、淺談工程總承包所面臨的問題及建議我國對項(xiàng)目管理研究和實(shí)踐起步較晚，真正稱得上項(xiàng)目管理的開始是1982年利用世行貸款建設(shè)魯布革水電站，其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)引發(fā)了我國施工管理體制的改革。1984年首先采用項(xiàng)目國際招標(biāo)，既縮短了工期，又降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益；同時在有色、能源等系統(tǒng)的設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計改革和工程總承包試點(diǎn)。1987年，國家又對開展工程總承包提出了若干具體要求，批準(zhǔn)開展試點(diǎn)工作；確定了施工管理體制改革的總目標(biāo)，并批準(zhǔn)了EPC全過程總承包試點(diǎn)。1999年，國家明確了國際型工程公司的基本特征和條件，提出要將有條件的工程設(shè)計單位創(chuàng)建成為具有EPC總承包能力的國際型工程公司，并制定了相

2、應(yīng)的政策與措施。2000年1月開始，我國正式實(shí)施中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法，為我國項(xiàng)目總承包管理的健康發(fā)展提供了法律保障。2003年2月，建設(shè)部為了進(jìn)一步推動工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式的改革，出臺了相關(guān)文件，要求各地鼓勵具有勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)通過改革和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系，打破行業(yè)界限，允許勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)按規(guī)定申領(lǐng)取得其他相應(yīng)資質(zhì)等九條措施來培育和發(fā)展項(xiàng)目總承包管理。20多年的實(shí)踐和成績證明，我國設(shè)計、施工企業(yè)開展工程總承包，是可行的，也是必然的。中國寰球工程公司、中國成達(dá)化學(xué)工程公司、中國石化工程公司等一批具有設(shè)計、采購、施工一體化

3、的智力密集型工程總承包企業(yè)通過開展項(xiàng)目總承包，已將單一功能的設(shè)計院改造成以設(shè)計為主導(dǎo)，兼有咨詢、設(shè)計、采購、施工管理、運(yùn)營服務(wù)等多功能的國際型工程公司。中國建筑總公司、北京城建集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、中色建設(shè)集團(tuán)公司等一批施工企業(yè)（集團(tuán)）通過改革和發(fā)展，調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善功能，開展了工程總承包業(yè)務(wù)。如上海建工集團(tuán)采用設(shè)計一施工總承包管理（DlB）模式建設(shè)上海金茂大廈已獲成功；北京城建集團(tuán)聯(lián)合上海建廠、香港建設(shè)集團(tuán)采用聯(lián)合總承包管理模式建設(shè)國家大劇院工：程初見成效。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1993-2001年，我國部分實(shí)力較強(qiáng)的工程公司和設(shè)計院已按照國際通行的EPC模式，在亞、美、歐和非洲30多個國家完成了總承

4、包項(xiàng)目117項(xiàng)，合同金額近25億美元。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)口的規(guī)模越來越大，內(nèi)容越來越復(fù)雜，要求越來越高，涉及面越來越廣。傳統(tǒng)模式日益顯示出其勘察、設(shè)計、采購、施工各主要環(huán)節(jié)之間互相分割與脫節(jié)，建沒周期長，效率低，投資效益差等缺點(diǎn)，既缺乏項(xiàng)日管理的程序和方法又缺乏專門人才、經(jīng)驗(yàn)和組織機(jī)構(gòu)，因此無法積累經(jīng)驗(yàn)或吸取教訓(xùn)，造成了建設(shè)項(xiàng)目的巨大浪費(fèi)甚至無效投資。不但難以應(yīng)對國際化全球化的挑戰(zhàn)，而且在適應(yīng)國內(nèi)市場方面也日益顯露出傳統(tǒng)模式的尷尬。如人均利潤，與發(fā)達(dá)國家相比懸殊：美國福陸丹尼爾公司9800美元，日本大成公司17700美元，而我國僅為80美元；日本在20世紀(jì)80年代建筑業(yè)

5、的純產(chǎn)值利潤率即已達(dá)到4%至5%,而我國1999年建筑業(yè)總產(chǎn)值利潤率僅為2%至3%。同一工程的承包商之間各自為政、互相掣肘，在質(zhì)量、安全、進(jìn)度和現(xiàn)場管理以及銜接部位缺乏統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。出現(xiàn)質(zhì)量問題時，互相推諉，難以明確真正的責(zé)任主體。例如，江西九江雙鐘埒長江防洪堤滑塌和浙江寧波某跨海大橋尚未合攏即主梁斷裂，發(fā)生事故后，勘察、設(shè)計、施工和監(jiān)理各方“公說公有理，婆說婆有理”，似乎誰都無責(zé)任?？偝邪Ｊ揭蚰芴峁┥鐣?、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機(jī)制，一方面強(qiáng)化了投資風(fēng)險約束機(jī)制，分散了項(xiàng)目法人的風(fēng)險，減輕了項(xiàng)目法人的工作量，克服了設(shè)計采購、施工

6、等相互制約和脫節(jié)的矛盾，使這些環(huán)節(jié)有機(jī)地組織在一起，整體統(tǒng)籌安排，既節(jié)省了投資又提高了工程建設(shè)管理水平；另一方面對于保證建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到保障和保證作用。我國項(xiàng)目總承包管理方面存在的主要問題：第一，總承包組織結(jié)構(gòu)不合理。因長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，形成了企業(yè)、部門、地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)化協(xié)作下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如最近勘察、設(shè)計單位改制，未把推進(jìn)工程總承包作為主導(dǎo)方向之一等等。另據(jù)統(tǒng)計，35種新資質(zhì)類別中就有23種是按部門劃分的，這種政出多門的市場準(zhǔn)入辦法和相互交叉的管理方式造成行業(yè)壟斷和市場分割，是建筑市場混亂的根源之一。由于長期

7、的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，形成了“大公司不大不強(qiáng)，小公司不小不?！钡木置?，而日、美等國的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。第二，對總承包管理模式、法規(guī)及國際慣例了解不深,研究不透。20世紀(jì)90年代初期我國引入FIDIC合同條款，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點(diǎn)工程上收到了較好效果，但面對加入WT帶的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解還很少，這對我國總承包企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。第三，對總承包管理認(rèn)識有誤區(qū)，組織關(guān)系未徹底理順。許多人對總承包管

8、理的概念模糊不清，誤解較多。有人認(rèn)為，總承包管理就是施工費(fèi)再加一筆管理費(fèi)，是加大了管理費(fèi)的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。第四，業(yè)主存在不規(guī)范行為。由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，對建筑法、招投標(biāo)法理解不同，導(dǎo)致有些業(yè)主為避開相關(guān)法規(guī)限制，把大工程進(jìn)行肢解，切塊、分塊、分段招標(biāo)，甚至壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款，諸如此類，很不利于工程總承包管理的有效開展。第五，非市場因素干預(yù)多，分包市場尚未形成。應(yīng)加快有關(guān)總承包法律、法規(guī)的修改和完善，如工程分包機(jī)制。工程總承包的分包，其外延要比建筑法和勘察設(shè)計管理?xiàng)l例

9、的規(guī)定大許多，從市場變化與需要角度出發(fā)，對該項(xiàng)內(nèi)容的修改及對發(fā)達(dá)國家相關(guān)制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國際大承包商一般沒有自己的施工隊(duì)伍，總承包后將大部分工程分包給不同專業(yè)分包商。而我國規(guī)定主體結(jié)構(gòu)工程必須由總承包企業(yè)自己完成，這是對我國企業(yè)開展項(xiàng)目總承包管理，盡快占領(lǐng)國際國內(nèi)市場的嚴(yán)重制約。第六，重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總包管理。項(xiàng)目法施工在降低施工成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期等方面具有重大意義。但是，實(shí)踐證明，總承包管理與單純的項(xiàng)目經(jīng)理部組織管理方式完全不同。由于一些企業(yè)對總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對總承包模式的責(zé)權(quán)利不清晰，管理體制不熟悉，導(dǎo)致競爭失敗。

10、第七，復(fù)合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高。單純的土建專業(yè)人才多，而掌握新技術(shù)、懂外涪、知法律、善管理的復(fù)合型人才則嚴(yán)重缺乏，管理人員整體素質(zhì)有待提高。第八，實(shí)踐總承包模式的推動力不足。由于我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)，加之總承包主導(dǎo)地位不明確，導(dǎo)致傳統(tǒng)模式依然占絕對比重。在有關(guān)建筑法律框架體系中，僅建筑法提及“提倡對建筑工程實(shí)行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強(qiáng)難以落實(shí)，之后出臺的招標(biāo)投標(biāo)法與勘察設(shè)計管理?xiàng)l例，對“應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程”的說法，缺乏明確解釋與界定。客觀上由于法律的推動力不足而難以在我國迅速成為工程發(fā)包的主流模式。工程承包資質(zhì)序列對這一模式的“疏漏”，也是導(dǎo)致

11、這種尷尬的重要原因。一方面，由于工程總承包在新資質(zhì)序列中的缺位，使其游離于市場準(zhǔn)人大門之外；另一方面新資質(zhì)把“施工總承包”僅限于施工范疇，使我國在國際市場承攬的多為技術(shù)含量和利潤均較低的分包或勞務(wù)工程，而與許多高科技含量和高附加值的總承包項(xiàng)目無緣。加強(qiáng)項(xiàng)目總承包管理的幾點(diǎn)對策總承包管理是在我國基建管理體制處于新老交替、基建程序伴隨著向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變而不斷改善和調(diào)整的前提下產(chǎn)生的。加入WT帶，一方面，經(jīng)濟(jì)全球化為機(jī)制靈活的民營企業(yè)帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進(jìn)入我國，總承包企業(yè)將面臨雙重競爭與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。只有充分認(rèn)識這一點(diǎn)，加快改革步伐，練好內(nèi)功，積極開拓國內(nèi)外市場，將是

12、所有總承包企業(yè)發(fā)展、壯大的必由之路。為此，提出以下幾點(diǎn)對策：第一，調(diào)控總承包規(guī)模，做大扶強(qiáng)重點(diǎn)企業(yè)。調(diào)控規(guī)模，實(shí)質(zhì)上就是調(diào)控能進(jìn)行施工總承包的力量。2001年3月，建設(shè)部正式發(fā)布建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定，提高了一級企業(yè)的門檻，加大了注冊資本金額度和新增凈資產(chǎn)要求，其他方面要求也相應(yīng)提高。另一控制規(guī)模手段是取消四級資質(zhì)企業(yè)，增設(shè)特級資質(zhì)企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時也是建立嚴(yán)格的市場準(zhǔn)人和清出制度的關(guān)鍵。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相當(dāng)?shù)墓こ??！靶●R不許拉大車，大馬拉小車也要制止”?？偝邪髽I(yè)應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，精簡總公司，剝離分公司，使總公司成為技術(shù)、智力

13、、資金和管理密集的總承包管理集團(tuán)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，重點(diǎn)做好總承包管理。分公司要形成獨(dú)立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的專業(yè)化施工的民營化或民營參股公司。應(yīng)抓住勘察設(shè)計單位改制機(jī)遇，通過政策引導(dǎo)，形成一批具有工程總承包能力的企業(yè)，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領(lǐng)先、管理過硬的國際型工程公司，參與國內(nèi)外市場競爭。國家對這些重點(diǎn)企業(yè)給予一定的特殊政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強(qiáng)的建設(shè)管理集團(tuán)，輕裝上陣，與國際承包商競爭抗衡。在世貿(mào)組織協(xié)議的范圍內(nèi)，WTO既則條件下，我國政府要采取一定的保護(hù)政策，有限度地、有步驟地開放建筑市場。國家可采用境外企業(yè)進(jìn)入中國市場許可制度或?qū)χ攸c(diǎn)建筑企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼或保護(hù)，以避免

14、境外企業(yè)壟斷我國總承包市場。第二，理順總承包管理機(jī)制，明確總分包管理責(zé)任。以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偘鼘I(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對總包負(fù)責(zé)；總包對分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理和監(jiān)督。對于總包，除要做好分包和監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要做好四方面的協(xié)調(diào)工作即社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)、設(shè)計與現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、設(shè)備采購的協(xié)調(diào)和其它職能的協(xié)調(diào)。只有理順總包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系并清晰各自的責(zé)權(quán)利，才能真正樹立“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)分包合同規(guī)定，向合同段派駐項(xiàng)目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的計劃、組織和協(xié)調(diào)?？偘鼏挝恢饕?fù)責(zé)施工管理、合同、造價、索賠、計量、信息和聯(lián)

15、系材料供應(yīng)等工作，全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)和保證，并對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督及對分包商進(jìn)行“四大控制”。第三，學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。目前，我國的工程咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書和可研報告，設(shè)計院不負(fù)責(zé)采購和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際是施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督，因此，總承包管理作為一個系統(tǒng)工程以及項(xiàng)目管理作為一種科學(xué)先進(jìn)的工具，還缺乏仔細(xì)研究并有待不斷總結(jié)和提高。要提高我國建設(shè)項(xiàng)目管理水平，首先要充分研究美國、日本等國家在總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合中國特色，苦練內(nèi)功，努力實(shí)踐；其次要從三個層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管

16、理bMPA人才；企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理bMBM才；項(xiàng)目部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理CMPMK才。國家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，大量培養(yǎng)既具備堅實(shí)專業(yè)知識水平，又具備很強(qiáng)專業(yè)法律知識、文字水平、外語應(yīng)用水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。第四，建立和健全法律、法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為。目前建筑市場比較混亂，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須建立和健全各類市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國建筑市場體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動都納入法制軌

17、道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實(shí)與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項(xiàng)目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法行為，使工程總承包形式進(jìn)入法制化程序。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，防止將工程切塊、分塊或分段招標(biāo)；逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會、優(yōu)化更好的環(huán)境來實(shí)施工程項(xiàng)目總承包管理。但在實(shí)際中，還存在一些問題，主要有二點(diǎn)：一是業(yè)主責(zé)任問題。業(yè)主是項(xiàng)目的投資主體，由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時實(shí)際上考慮的，往往不是項(xiàng)目的最終效益，而是上級的意志

18、、自己的政績和同級、下級的利益等，這樣做的直接后果是浪費(fèi)和腐敗，間接后果是項(xiàng)目效益降低，造成大量無效投資，根本原因就是項(xiàng)目法人責(zé)任制沒有落到實(shí)處。二是業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主是項(xiàng)目的投資主體，在實(shí)施過程中有最大的決策權(quán)，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)該具備必要的項(xiàng)目管理知識，應(yīng)了解項(xiàng)目管理費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量三大控制，應(yīng)懂得項(xiàng)目的費(fèi)用不一定越低越好，進(jìn)度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好。也就是說，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項(xiàng)目的合理費(fèi)用、合理周期和合理質(zhì)量。當(dāng)業(yè)主盲目拍板定了一個不合理的費(fèi)用、周期或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，往往適得其反。作為業(yè)主既不要代替和過多干預(yù)總承包公司的項(xiàng)目管理，又不能放棄對項(xiàng)目的

19、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。第五，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，實(shí)踐項(xiàng)目總承包。在一些工程的施工總承包中，要積極主動地為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實(shí)力和綜合配套能力。在簽訂總承包合同后，要采取積極的組織形式來加強(qiáng)對工程的全面管理，把總承包商的責(zé)任落實(shí)分解到各個分包商的工作計劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組織精干高效的項(xiàng)目班子，充分發(fā)揮總公司整體的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對確定的各專業(yè)分包商進(jìn)行督促、協(xié)調(diào)和管理。關(guān)鍵時刻，能抽調(diào)精兵強(qiáng)將，調(diào)動總公司的人力、物力、財力和機(jī)械，確保各關(guān)鍵工序目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分體現(xiàn)整體實(shí)力。通過實(shí)施施工總承包，積累經(jīng)驗(yàn)，向項(xiàng)目總承包實(shí)踐過渡，即從

20、立項(xiàng)、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機(jī)試車到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運(yùn)行，實(shí)踐全過程總承包模式。第六，增強(qiáng)配套協(xié)作能力，提升總承包管理水平。要加強(qiáng)總承包能力，必須調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革。要強(qiáng)化調(diào)控能力，增強(qiáng)整體實(shí)力，提升對大型和特色工程的總承包水平。按照項(xiàng)目法組織施工，構(gòu)筑企業(yè)管理密集、智力密集和技術(shù)密集的管理層，以適應(yīng)對工程實(shí)行總承包管理經(jīng)營的目標(biāo)。在加強(qiáng)總承包能力同時，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場需要，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計、監(jiān)理、地基處理、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機(jī)械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的

21、依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實(shí)施工程總承包的堅實(shí)基礎(chǔ)。第七，開展項(xiàng)目信息化管理，提高總承包企業(yè)競爭力。土木工程的信息化是用計算機(jī)、通信、自動控制等信息匯集處理高新技術(shù)對傳統(tǒng)土木工程技術(shù)手段及施工方式進(jìn)行改造與提升，促進(jìn)土木工程技術(shù)及施工手段不斷完善，使其更加科學(xué)、合理，有效地提高效率，降低成本；實(shí)現(xiàn)土木工程的信息化將引起土木工程企業(yè)管理方式的深刻革命，必然推動企業(yè)團(tuán)隊(duì)的重組及施工流程的優(yōu)化，促使企業(yè)管理理念和手段的革新；土木工程的信息化是土木工程市場發(fā)展的高級階段，必定融入現(xiàn)代物流業(yè)、電子商務(wù)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)土木工程的局效益、局效率。推進(jìn)工程總承包管理的幾點(diǎn)建議第一，禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。為鼓勵勘察設(shè)計單位牽頭實(shí)施EPC總承包，加強(qiáng)企業(yè)間“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”，利于進(jìn)行合法分包選擇，建議總承包單位不可以將主業(yè)分包，但允許將工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。分包時不得將一個單項(xiàng)工程的勘察、設(shè)計劃分成若干部分發(fā)包給幾個單位，也不得將一個單位工程的施工劃分成若干部分發(fā)包給幾個施工單位。第二，適應(yīng)工程總承包（EPC）項(xiàng)目管理特點(diǎn)明確項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格。本市建設(shè)主管部門應(yīng)提請國家建設(shè)部，參照建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)