戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

1、第五章戰(zhàn)略聯(lián)盟一、概述（一）概念n戰(zhàn)略：一個組織的長期規(guī)劃； 一家公司關(guān)于未來的連續(xù)計劃；n戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance)： 兩個或多個公司為了達到一定的商業(yè)目的而相互合作，達成某種協(xié)定或協(xié)議。（參見教材P127）n動機：降低成本、分享技術(shù)、研究開發(fā)、進入市場、進入資本市場。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型n契約型功能性協(xié)議：n供應或采購協(xié)定、市場或銷售協(xié)定n技術(shù)服務協(xié)定n專有技術(shù)、設計或?qū)＠S可證n合作研究和開發(fā)（R&D）n特許權(quán)經(jīng)營n管理合同n股權(quán)參與（參股）：戰(zhàn)略投資者n合資企業(yè)n上述類型在以下方面有差別：n共同決策范圍n資本投入額n風險、收益分擔方式n組織結(jié)構(gòu)（三

2、）特征1.互補性，協(xié)同效應2.戰(zhàn)略性，長期性3.合作范圍僅限于聯(lián)盟協(xié)議、契約的規(guī)定（四）理論解釋1.交易費用理論 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種介于市場和企業(yè)之間的制度安排，可降低交易費用。2.價值鏈理論 不同企業(yè)在各自價值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有不同的核心專長；相互合作，共享價值鏈的某些環(huán)節(jié)，可以降低成本，增強彼此的競爭優(yōu)勢。價值鏈：二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作1、挑選合作伙伴n確定戰(zhàn)略目標n明確自身的能力、優(yōu)勢和弱點n以此來確定挑選合作伙伴的標準n合作伙伴應當能夠帶來自身所缺乏的能力，滿足互補性互補性的標準2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的設計和談判n根據(jù)不同的聯(lián)盟類型，分別設計；n談判：教材P135n雙軌談判：n第一級別：企業(yè)首腦n第二級

3、別：業(yè)務經(jīng)理、職能專家3、聯(lián)盟的實施和管理n互相信任n注意保護自己的商業(yè)、技術(shù)秘密n利益沖突問題三、合資企業(yè)Joint Venture1、概念n合資企業(yè)：由兩家或多家企業(yè)共同出資，創(chuàng)立一個具有自身地位和結(jié)構(gòu)的全新實體，然后根據(jù)風險共擔、利益共享的原則合作經(jīng)營該企業(yè)。n股權(quán)合資企業(yè)目的：n對合資企業(yè)運營進行融資n增加母公司對風險的資本承擔額2、建立合資企業(yè)的動機n分擔風險：石油業(yè)、不動產(chǎn)、影視娛樂業(yè)n獲得投資/分擔投資支出n獲取知識n參與者尋求獲取新的生產(chǎn)、營銷等技巧；n通過“干中學”（ Learning By Doing）方式 ；n聯(lián)營企業(yè)(Joint Venture): 最合適的轉(zhuǎn)移知識的工

4、具；其他動機：n增強財務或技術(shù)能力以進入特定行業(yè)；n分享技術(shù)、組織、計劃或控制等方面的一般性管理技能；n獲得分銷渠道或原材料供應；n規(guī)模經(jīng)濟；n低成本擴張；n獲得納稅和政策優(yōu)惠。3、理論解釋n互補性生產(chǎn)互補性生產(chǎn)：一些產(chǎn)品僅僅依靠任何單一要素不可能生產(chǎn)出來，需要聯(lián)合使用多種資產(chǎn)或投入品進行生產(chǎn)。n互補性資產(chǎn)互補性資產(chǎn)：在生產(chǎn)過程中的價值取決于與其他資產(chǎn)或特定技術(shù)的結(jié)合的資產(chǎn)。n相對其他投入品而言，互補性資產(chǎn)專業(yè)性越強，生產(chǎn)能力越大，所有者所承擔的風險越大。n要素所有者將選擇交易成本最低的組織形式n下列途徑可以降低交易成本：n長期合同：契約的不完全性、不確定性n對互補性資產(chǎn)共同占有（兼并或合資企

5、業(yè)）n下列情況下，合資企業(yè)較合適：n互補性生產(chǎn)活動只涉及該企業(yè)的部分資產(chǎn)n互補性資產(chǎn)的服務期較短n互補性生產(chǎn)所維持的時間較短n投入要素交換頻率越高，越可能性產(chǎn)生合資企業(yè)。4、構(gòu)建合資企業(yè)，4個階段1.作為戰(zhàn)略選擇，確定建立合資企業(yè)；n評估合資企業(yè)是否能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標n選擇：新領(lǐng)域經(jīng)營/兼并/合資企業(yè)（比較成本、收益和風險）2.選擇合作伙伴：目標兼容性；3.談判與合同格式的選擇n管理協(xié)議：對等股權(quán)安排、 平均劃分控制權(quán)n確保核心技術(shù)的專用權(quán)n企業(yè)解散時的資產(chǎn)、技術(shù)、損益的處置4.合資企業(yè)的管理n加強溝通，建立信任關(guān)系n利益沖突問題：盡可能減少市場交叉范圍資料：Compaq、Intel之間的糾紛n

6、Compaq是Intel最大客戶，兩公司具有長期戰(zhàn)略合作關(guān)系n1994.9. Intel開始促銷芯片，使用“Intel Inside”廣告宣傳nCompaq認為：Intel廣告削弱了Compaq商標的聲譽5、戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素（1）合作伙伴應給聯(lián)盟帶來互補性的技能、生產(chǎn)能力與市場定位；（2）合作伙伴之間的市場交叉應降到最低程度以避免利益沖突；（3）合作關(guān)系應建立在合作伙伴業(yè)務實力及所有權(quán)均衡的基礎上；（4）聯(lián)盟必須有一個強有力的領(lǐng)導、持續(xù)的義務和母公司支持的自主地位；（5）聯(lián)盟必須建立在合作伙伴之間相互信任的基礎上，而不僅僅依賴合同規(guī)定的權(quán)利與義務；（6）處理管理模式與公司文化上的分歧必須

7、小心謹慎，必須發(fā)展有別于母公司的一種共同的新模式與新文化。四、案例科龍與小天鵝的戰(zhàn)略聯(lián)盟n2000/06/08，北京，n科龍集團與小天鵝集團宣布結(jié)盟科龍董事長王國端：n“科龍一直在探索未來的發(fā)展之路，總體有三個方向，一是靠自身的力量走下去；二是與國外的同行結(jié)盟；三是與國內(nèi)的同行結(jié)盟。n目前，中國的企業(yè)在這三個方向上均有探索者。海爾是以自身力量為主走下去的代表；榮事達與美國美泰克結(jié)盟，但很難說中方現(xiàn)在仍然擁有主導權(quán)。n與國內(nèi)本行業(yè)最有實力的公司結(jié)盟是科龍戰(zhàn)略最合理、最有前途的選擇?；谧陨淼奶攸c，科龍和小天鵝選擇了第三種道路。主導產(chǎn)品的互補性 n科龍：容升冰箱、科龍空調(diào)n小天鵝：洗衣機n雙方的產(chǎn)

8、品恰好構(gòu)成了白色家電的三大件n季節(jié)互補：夏季產(chǎn)品冰箱和冬季產(chǎn)品洗衣機n主銷售市場區(qū)域也互補，一為嶺南，一為華東n更重要的是避免出現(xiàn)單個企業(yè)難以成功的現(xiàn)象合作的利益：n合作到底怎樣對雙方大有裨益？n小天鵝副總經(jīng)理徐源：如果雙方能夠?qū)崿F(xiàn)共同采購，則可能大大降低采購成本。一個例子：有一種壓力開關(guān)，從國際上委托別人采購，每只5.2美元，自己采購3.2美元，國外大企業(yè)的大批量采購價格是2美元。合作內(nèi)容：n合作由電子商務逐步深入 n雙方共同發(fā)起的B2B電子商務項目eDAS.com已于2000/04/19面世；n科龍電器已入股由小天鵝集團發(fā)起的EASELLNK.com電子商務項目。n科龍科龍與小天鵝已建立電子商務采購系統(tǒng)，共同采購原材料、開發(fā)市場。這可以為廠家節(jié)約1015的采購費用，為供應商增加2030的供應量。 n電子商務：最佳磨合點，相對務虛，既磨合又避免傷害。 n結(jié)盟當然會有很多困難，但只要大方向?qū)︻^，沒有解決不了的困難。尤其兩個企業(yè)文化有著共同的特征，一是兩個企業(yè)都比較低調(diào)，靠實力取勝；二是兩個企業(yè)都很穩(wěn)健，注重股東的利益和財務狀況。據(jù)悉，兩個企業(yè)資產(chǎn)負債率在家電行業(yè)都是較低的，以不喜歡向銀行借錢出名的小天鵝負債率更只有