生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理案例分析-Dewey釘書機(jī)公司運(yùn)營(yíng)解決方案

1、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理案例分析Dewey 釘書機(jī)公司運(yùn)營(yíng)解決方案根據(jù) Dewey 訂書機(jī)公司兩位經(jīng)理與寫給總裁的信件上，可以發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部管理上出現(xiàn)許多問題，包括部門之間權(quán)責(zé)不清、庫存與銷售之間的不協(xié)調(diào)、部門內(nèi)部溝通不順暢等。由于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)不順?biāo)?，?dǎo)致公司市場(chǎng)份額下滑、銷售額下降、客戶服務(wù)水平降低，最終使得公司內(nèi)部成員士氣不振、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。為更精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn) Dewey 公司所存在的種種管理問題，我們將兩位經(jīng)理信件內(nèi)所提到各種問題做出說明與歸納，以便能更好的為這家公司提出適宜的改革建議。問題分析如下：1. 產(chǎn)品銷售的淡旺季造成了需求不平穩(wěn)以及生產(chǎn)平穩(wěn)性之間的矛盾。在旺季需求量大，但是工廠的生產(chǎn)能力不足，不能滿

2、足市場(chǎng)的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時(shí)滿足的情況。淡季市場(chǎng)需求比較小，又會(huì)造成生產(chǎn)能力的過剩。2.內(nèi)部缺少良好的工作流程；各個(gè)部門之間沒有良好協(xié)作配合的精神，反而相互抱怨、推卸責(zé)任；各部門之間信息交流不暢。具體來說：分店沒有把對(duì)于市場(chǎng)需求所做的預(yù)測(cè)及時(shí)通知生產(chǎn)工廠，造成了工廠生產(chǎn)上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫存周轉(zhuǎn)率，在銷售淡季不愿意準(zhǔn)備庫存來調(diào)節(jié)淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責(zé)任全部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當(dāng)前庫存量，為決策制造了障礙。3. 公司設(shè)立分店的目的是為了更好的接近和服務(wù)顧客，但是仍然有 40的貨物是從總部出貨。這樣，總部對(duì)于分店和自身的訂單不

3、能一視同仁，在旺季生產(chǎn)能力不足庫存緊張的情況下會(huì)做出優(yōu)先滿足自己訂單的決策，傷害到分店的積極性、服務(wù)水平和客戶的滿意度。這樣，公司設(shè)立分店的初衷也沒有實(shí)現(xiàn)。4. 公司所做出的分店和總部都要保持一個(gè)月庫存的決定不是建立在對(duì)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)后進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上的，因此不盡合理，也沒有得到分店的充分理解。5. 庫存能力有限。僅憑借工廠有限的的庫存能力不能達(dá)到在淡季儲(chǔ)備庫存來滿足旺季需求的目的，需要分店和總部之間的相互配合才能完成。6. 考核體系的問題。分店除了要實(shí)現(xiàn)自己的銷售目標(biāo)以外，還要關(guān)注其庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，這也是造成分店不愿意增加庫存的重要原因。7. 以上的問題的直接后果就是公司服務(wù)水平的下降，客

4、戶滿意度的降低，市場(chǎng)占有率的下降。根據(jù)銷售經(jīng)理的說法，公司的市場(chǎng)份額下降了 10-15。由以上所整理出的七點(diǎn)問題可以發(fā)現(xiàn)，該公司內(nèi)部所存在的管理問題其實(shí)是環(huán)環(huán)相扣的，但是可以總結(jié)為兩大方面組織內(nèi)部管理、淡旺季生產(chǎn)庫存管理為解決其所面臨的難題，我們將從上述兩方面著手，分別提出相應(yīng)的解決方案與建議。內(nèi)部管理流程問題改善基于此前一年分店與總部在銷售與庫存等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問題，Dewey 公司最大的問題在于它的組織結(jié)構(gòu)不合理、職能分工不清、內(nèi)部溝通機(jī)制不順暢、績(jī)效考核指標(biāo)無法有效反映出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果不能妥善解決這些問題，那么公司的生產(chǎn)、庫存和銷售將很難在公司既有戰(zhàn)略意圖上取得協(xié)調(diào)。結(jié)合針對(duì)這些問

5、題的分析，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額以及更理性化地管理庫存，以下將針對(duì) Dewey 公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、溝通機(jī)制與績(jī)效考核制度分別提出改革建議。一、組織結(jié)構(gòu)改革1. 分離分店的銷售與庫存職能總部銷售生產(chǎn)庫存分店4分店3分店2分店1由于分店在進(jìn)行銷售的同時(shí)，還需管理自己的庫存，為降低庫存周轉(zhuǎn)率，分店勢(shì)必在淡季減少訂貨。其組織結(jié)構(gòu)圖見圖 1。而在旺季庫存不夠時(shí)，總部亦難以同時(shí)滿足如此大的訂貨量，從而造成無論淡旺季，分店庫存空間均未得到合理利用，完全背離了當(dāng)初設(shè)立分店的初衷。當(dāng)初開分店之目的是增加市場(chǎng)范圍、讓顧客減少提前訂貨期以提高服務(wù)水平。銷售庫存銷售庫存銷售庫存銷售庫存圖 1 改革前組織

6、結(jié)構(gòu)圖因此，分離分店的銷售與庫存職能，使分店能專心于銷售，才能回到設(shè)立分店庫存的軌道。其改革后的組織結(jié)構(gòu)圖見圖 2?？偛柯毮鼙姸啵热缟a(chǎn)、銷售、庫存、人事和財(cái)務(wù)等等。在這些職能之中，設(shè)立營(yíng)運(yùn)部門，由營(yíng)運(yùn)部門主管銷售、生產(chǎn)和庫存。其中銷售部分包括分店 1、2、3、4 的銷售工作和總部自身的一部分銷售工作。而庫存部分則包括與分店同時(shí)存在的庫存 1、2、3、4 和總部的庫存?？偛繝I(yíng)運(yùn)部門銷售生產(chǎn)庫存庫存 1庫存 3庫存 2庫存 4總部庫存總部銷售分店 4分店 2分店 3分店 1圖 2 改革后組織結(jié)構(gòu)圖2. 總部統(tǒng)一規(guī)劃與管理各分店庫存通過圖 2 可以看到，分店的銷售與庫存職能分離后，由總部統(tǒng)一通過

7、建立內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)規(guī)劃與管理各分店庫存，分店原庫存管理的人員亦由總部統(tǒng)一管理?？偛靠梢愿鶕?jù)分店的銷售情況和市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，組織生產(chǎn)，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，使生產(chǎn)保持相對(duì)平穩(wěn)。并利用淡旺季差別合理調(diào)配庫存量，制訂庫存周轉(zhuǎn)計(jì)劃，調(diào)控包括運(yùn)輸在內(nèi)的一系列流程，例如在淡季將生產(chǎn)的產(chǎn)品按比例轉(zhuǎn)移到分庫存中，以填補(bǔ)旺季的生產(chǎn)能力不足，從而最終達(dá)到庫存的專業(yè)化管理。3. 分店職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，以及售后服務(wù)分店在分離掉庫存管理后，其職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，以及售后服務(wù)等（見圖 2）。這樣它們將不會(huì)因?yàn)榭紤]庫存周轉(zhuǎn)率而虛報(bào)預(yù)測(cè)，而可以專心于開拓市場(chǎng)、提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度和售后服務(wù)質(zhì)量。在銷售工作中

8、，分店的重心將轉(zhuǎn)移到開發(fā)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額上。由于沒有庫存壓力，分店利用其最接近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)提供關(guān)于市場(chǎng)形勢(shì)的非常準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，對(duì)總部的統(tǒng)一庫存規(guī)劃起到相當(dāng)強(qiáng)的指導(dǎo)作用。另外，售后服務(wù)質(zhì)量關(guān)系是顧客滿意度的一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。分店可以利用剝離庫存職能后節(jié)省的精力集中投入到提高售后服務(wù)質(zhì)量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動(dòng)作用。二、業(yè)務(wù)流程改革1. 銷售管理分店?duì)幦〉戒N售定單后，直接向總部發(fā)送訂貨要求，由總部來調(diào)動(dòng)庫存滿足顧客的訂貨需求。另外，分店具有以季度和年度為單位的銷售匯報(bào)以及銷售預(yù)測(cè)責(zé)任，這些預(yù)測(cè)將為總部的庫存管理提供非常有價(jià)值的信息，見圖 3銷售業(yè)務(wù)流程圖。訂單訂單 匯報(bào) 和預(yù)測(cè)

9、分店 總部 顧客 售后服務(wù) 滿足訂單 圖 3 銷售業(yè)務(wù)流程圖產(chǎn)品售出后，分店必須投入精力負(fù)責(zé)售后服務(wù)。售后服務(wù)質(zhì)量的的高低直接關(guān)系到顧客滿意度的高低。因此，分店負(fù)有與總部共同提高顧客滿意度的責(zé)任。2. 庫存管理首先需要建立的是 Dewey 公司內(nèi)部的 ERP 系統(tǒng)。在公司現(xiàn)有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)置連接所有庫房的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。公司有使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的先天基礎(chǔ)，每個(gè)分庫存都有自己的一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，通過使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的各種庫存都很齊全?，F(xiàn)在所要做的只是花費(fèi)少量的費(fèi)用，建立內(nèi)部的 ERP 系統(tǒng)，聯(lián)接各個(gè)分庫存計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，如圖 4Dewey 公司內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)圖?？偛坑?jì)算機(jī)系統(tǒng)庫存 1計(jì)算機(jī)系統(tǒng)庫存

10、2計(jì)算機(jī)系統(tǒng)庫存 3計(jì)算機(jī)系統(tǒng)庫存 4計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖 4 Dewey 公司內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)圖總部通過內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控各分店庫存。接到分店的訂貨單后，總部通過內(nèi)部 ERP系統(tǒng)，以就近原則調(diào)配各個(gè)分店庫存滿足分店的訂貨需求?？偛扛鶕?jù)以往銷售量和分店的銷售預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，盡量達(dá)到平穩(wěn)生產(chǎn)的目的。在淡季可將產(chǎn)品按比例運(yùn)到各個(gè)分店的庫存空間，從而緩解旺季的生產(chǎn)壓力。在運(yùn)輸過程中，考慮到淡季供貨時(shí)間與生產(chǎn)的矛盾并不突出，可以在運(yùn)輸系統(tǒng)上進(jìn)行改善，比如從陸路運(yùn)輸轉(zhuǎn)換成水路或海路運(yùn)輸，以降低物流成本。三、溝通機(jī)制從案例中我們可以看到，公司存在的一個(gè)很大的問題就是溝通問題。庫存經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)

11、理都僅僅只是從各自本部門的利益出發(fā)去看待所遇到的問題。分店的銷售經(jīng)理在旺季缺貨時(shí)不能及時(shí)得到貨物補(bǔ)充、在淡季時(shí)又不愿意增加自身的庫存數(shù)量。這就造成了生產(chǎn)經(jīng)理安排生產(chǎn)的困難以及庫存經(jīng)理在調(diào)度貨物上的不便。為了諸如此類的問題，我們提出如上所述的的組織模式。總部把所有的庫存交給庫存經(jīng)理管理。各分店的銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行年度需求預(yù)測(cè)，當(dāng)然預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度是與銷售經(jīng)理的績(jī)效掛鉤的。庫存經(jīng)理則在需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上同生產(chǎn)經(jīng)理溝通，安排生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)把貨物及時(shí)地送到分店的倉(cāng)庫。淡季時(shí)，每月的生產(chǎn)量由庫存經(jīng)理按比例分配給各個(gè)分店，以備旺季之用。生產(chǎn)經(jīng)理在保證基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季時(shí)可以大規(guī)模向供應(yīng)商

12、進(jìn)貨，以獲得便宜的價(jià)格。在淡季時(shí)還可以解雇一些技術(shù)含量不高的工人，或者組織在職培訓(xùn)等。運(yùn)輸經(jīng)理的建議也可以被考慮，即在淡季時(shí)分店對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，可以采用海運(yùn)的形式以減少運(yùn)費(fèi)。1 預(yù)測(cè)年度總需求2 預(yù)測(cè)每月需求量營(yíng)運(yùn)總監(jiān)1 討論安排合適生產(chǎn)規(guī)模定期報(bào)告庫存水平庫存經(jīng)理2 根據(jù)月度預(yù)測(cè)調(diào)整生產(chǎn)分店 銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理庫存經(jīng)理定期了解各分店的銷售及庫存量定 期 接觸，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)了解庫存規(guī)模圖 5 溝通機(jī)制示意圖在這種模式下。分店銷售經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理和庫存經(jīng)理之間的溝通就顯得相當(dāng)重要，因?yàn)榉值甑匿N售經(jīng)理對(duì)全年需求的預(yù)期直接影響到生產(chǎn)經(jīng)理的生產(chǎn)安排，需求預(yù)測(cè)與實(shí)際銷售之間的差別必然造成庫存成本

13、的波動(dòng)，這也會(huì)影響到庫存經(jīng)理的績(jī)效。因此銷售、庫存和生產(chǎn)之間的溝通機(jī)制是必不可少的。溝通模式如下：1 年度總需求預(yù)測(cè)由各分店的銷售經(jīng)理給出，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度作為銷售經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)。2 生產(chǎn)經(jīng)理在年度需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上以穩(wěn)產(chǎn)為目標(biāo)安排合適的生產(chǎn)規(guī)模（設(shè)備和工人規(guī)模），產(chǎn)量的小幅變化則由安排工人加班或休工來滿足。3 分店經(jīng)理對(duì)每月的需求量也要作出合理預(yù)測(cè)，并與營(yíng)運(yùn)總監(jiān)和生產(chǎn)經(jīng)理定期（每月）交流，以便在需求有較大變動(dòng)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)理可以及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。4 庫存經(jīng)理以各分店上報(bào)的年度總需求預(yù)測(cè)按比例給各分店發(fā)貨，另外他每月應(yīng)與各分店的銷售經(jīng)理至少溝通一次，了解各分店實(shí)際銷售和庫存的情況，以便隨時(shí)調(diào)整各分店的庫

14、存規(guī)模。庫存經(jīng)理定期與生產(chǎn)經(jīng)理交流，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)了解庫存，微調(diào)月度產(chǎn)量。另外，當(dāng)分店庫存比較充足或者對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，庫存經(jīng)理可以安排適度的海運(yùn)，以降低運(yùn)輸成本。四、績(jī)效考核1對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考核由于在新的組織框架中我們采用了總部設(shè)庫存經(jīng)理整體協(xié)調(diào)各個(gè)分店的庫存情況，并且由總部來承擔(dān)所有的庫存成本。這樣做的好處，一方面在于分店的銷售人員就不會(huì)對(duì)庫存的增加有多余的抵觸情緒，可以專心做好銷售工作。另一方面工廠可以順利實(shí)行平穩(wěn)生產(chǎn)的目的，在淡季增加總庫存（包括總部庫存和分店庫存），在旺季則以多余的庫存滿足市場(chǎng)需求，以避免生產(chǎn)頻繁變動(dòng)帶來的額外成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業(yè)中

15、，在淡季由于銷售下降，企業(yè)資金回流減少；但原材料采購(gòu)、研發(fā)費(fèi)用等支出卻有增無減，便會(huì)產(chǎn)生不同程度的資金緊張問題。如何防止企業(yè)在淡季發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，是企業(yè)管理人員必須重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。在淡季督促經(jīng)銷商回款就成為銷售人員一項(xiàng)重要的工作，企業(yè)只有及時(shí)收回貨款，使資金快速回籠，才能保證企業(yè)資金的安全，保證企業(yè)利潤(rùn)的真正實(shí)現(xiàn)，才能保證淡季里有充足的資金應(yīng)付各項(xiàng)成本費(fèi)用支出。所以貨款回收率就成為銷售經(jīng)理績(jī)效考核的一個(gè)重要指標(biāo)。另外，我們這種基于全年的整體需求來分配庫存的模式能否成功實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的一個(gè)重要因素就是企業(yè)對(duì)全年預(yù)期銷售量的把握。這就要求銷售經(jīng)理在預(yù)測(cè)年度需求的時(shí)候要有很好的責(zé)任

16、性，否則過多或過少的預(yù)期都會(huì)給企業(yè)帶來損失?；诖?，我們把年初預(yù)期需求量與年終實(shí)際銷售量之間的吻合程度也作為對(duì)銷售經(jīng)理的一個(gè)重要考核指標(biāo)。對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說明產(chǎn)品銷售額以考核期內(nèi)簽訂的合同為依據(jù)銷售費(fèi)用率（差旅費(fèi)+公關(guān)費(fèi)+意外開支+其它支出）/產(chǎn)品銷售額貨款回收率（上月末收款+本月應(yīng)收款-本月實(shí)收款）/本月實(shí)收款新增客戶數(shù)對(duì)空白市場(chǎng)的開發(fā)而獲得的客戶客戶投訴數(shù)由于售后服務(wù)問題、交貨不及時(shí)及發(fā)貨失誤被投訴的次數(shù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度年初預(yù)測(cè)需求量/年末實(shí)際銷售量2 對(duì)庫存經(jīng)理的績(jī)效考核庫存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。運(yùn)輸（配送）方面的部門負(fù)責(zé)公司所有的成

17、品、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。物流部門先后確定庫存水準(zhǔn)控制、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn)的保持、銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè)指標(biāo)是不夠的。另外，對(duì)物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個(gè)主要部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)。物流管理部門 10的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)（如銷售額的增長(zhǎng)、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場(chǎng)份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)的 5，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費(fèi)用的努力。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場(chǎng)工作

18、中為相同的目標(biāo)而努力。在制訂庫存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫存水準(zhǔn)控制責(zé)任，則可能會(huì)通過采用快速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸，從而造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。甚至有時(shí)為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫存點(diǎn)的手段，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲。所以衡量庫存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。因?yàn)槿魏螘r(shí)間點(diǎn)上的庫存水準(zhǔn)都不會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來直接的影響，而較長(zhǎng)時(shí)期（如一年）內(nèi)的庫存水準(zhǔn)的一貫表現(xiàn)才會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來影響。同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn)，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如 12 個(gè)月末的庫存天數(shù)）的簡(jiǎn)單平均數(shù)作為衡量指標(biāo)，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫存水準(zhǔn)奇高，而通過拼命壓低其它月

19、份的庫存水準(zhǔn)，使得一年下來的平均值能夠達(dá)到指標(biāo)，但是我們的績(jī)效考核體系中不可能那么面面俱到。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。對(duì)庫存經(jīng)理的主要考核指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說明庫存水平庫存平均天數(shù)不超過 X 天服務(wù)水平訂單完成率、缺貨率、貨損運(yùn)輸費(fèi)用不超過銷售額的 X%淡旺季生產(chǎn)與庫存定量解決方案由前所述，為了更好的協(xié)調(diào)總部與分店的關(guān)系，我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上下功夫，將庫存與銷售分離，采取統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配的策略，并輔以相應(yīng)的績(jī)效考核制度。這樣一來，緩解了分店對(duì)庫存的顧慮，減少了不同部門間的摩擦，提高了他們銷售的積極性。但另一方面，這對(duì)總部的生產(chǎn)以及庫存的控

20、制等都提出了更高的要求。比如采取何種生產(chǎn)方式解決淡旺季的需求波動(dòng)；各分店及總部的安全庫存的設(shè)定以及相關(guān)的運(yùn)輸方式的選擇等，都需要總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并做出戰(zhàn)略性選擇。由此，我們?cè)谠械臍v史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)各種方案都進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算，篩選出成本最小化的方案。一、相關(guān)數(shù)據(jù)1、歷史需求數(shù)據(jù)（單位：萬件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.531113.51618.41613.5廣州107.755.53.255.57.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.9891113.115.113.111重慶53.882.75

21、1.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合計(jì)403122132231404958675849為了更直觀的觀察總需求的波動(dòng)情況，我們繪制總需求波動(dòng)的折線圖，如下所示：總需求的波動(dòng)80706050403020100123456789101112由圖中我們可以看出，就全國(guó)范圍來說，對(duì)訂書機(jī)的需求具有明顯的淡季和旺季?；旧锨傲鶄€(gè)月處于銷售的淡季，從七月份開始，需求開始回升，出現(xiàn)銷售的旺季。這一趨勢(shì)非常明顯。因此，如何組織生產(chǎn)方式，如何控制庫存成為重點(diǎn)，也是難點(diǎn)所在。2、其它相關(guān)數(shù)據(jù)1）庫

22、存費(fèi)用：每月每萬件 0.08 萬元2）存貨消耗的財(cái)務(wù)費(fèi)用：每萬件 217.5 元（取每件產(chǎn)品的產(chǎn)本為 5 元，短期月貸款利率為 0.435%）3）工人加班的額外成本：每萬件 0.3 萬元（包括加班工人的工資，機(jī)器額外的折舊費(fèi)等等）4）休產(chǎn)導(dǎo)致的額外成本：每萬件 0.1 萬元（主要指雖然減產(chǎn)但仍需付給工人的工資）5）臨時(shí)工的額外成本：每萬件 0.7 萬元（主要是招募臨時(shí)工的費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用以及支付的工資）6）添置新設(shè)備每年所需要的成本：20 萬元（購(gòu)入新設(shè)備需要 100 萬，五年報(bào)銷，根據(jù)直線折舊法，每年設(shè)備的折舊費(fèi)為 20 萬元）二、安全庫存的設(shè)定要確定總部的安全庫存，首先要從各分店所需的安全庫

23、存量出發(fā)。計(jì)算的思路是根據(jù)各分店的日平均需求和不同的訂貨提前期，并由以往的數(shù)字獲得的需求標(biāo)準(zhǔn)差，得出各分店所需的安全庫存（這里 Z 取 1.64，相當(dāng)于服務(wù)水平達(dá)到 95%）。計(jì)算的公式是：S = d ´ l + s ´ z（這里 S 代表安全庫存量；d 是日需求量；l 是訂貨提前期；s 為不同提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差；z 是標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)），計(jì)算結(jié)果如下表：上海廣州北京重慶西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量0.370.330.300.170.17訂貨提前期04433相應(yīng)訂貨提前期內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)差00.40.30.10.2所需的安全庫存01.991.690.660.83

24、所需安全庫存量占平均需求量的百分比00.1989330.1880.13280.1656通過以上計(jì)算我們可以看出，各地對(duì)安全庫存的量占需求的百分比基本比較接近，為了簡(jiǎn)化模型，在今后的計(jì)算中我們都以該月份需求量的 20%作為安全庫存量。這里之所以取最大值 20%作為我們的設(shè)定安全庫存的比例，主要考慮到較高的缺貨成本，盡量以安全庫存來防止缺貨。此外，因?yàn)楦鞯氐陌踩珟齑娑荚O(shè)定為其各自需求量的 20%，因此，總部的安全庫存也就應(yīng)為總需求量的 20%。在今后的計(jì)算中，我們都以該比例進(jìn)行計(jì)算。三、生產(chǎn)方式的確定由以上的需求波動(dòng)圖可以看出，一年當(dāng)中消費(fèi)者對(duì)訂書機(jī)的需求量具有明顯的差異，即存在明顯的淡旺季之分。

25、因此如果完全采用平穩(wěn)生產(chǎn)的方式，可能對(duì)庫存的要求較高，導(dǎo)致庫存成本的居高不下。因此，我們可以考慮其它一些生產(chǎn)計(jì)劃方式，通過比較他們的成本和費(fèi)用，以成本最小化的原則確定最優(yōu)方案。備選方案有以下四種：方案一：平穩(wěn)生產(chǎn)。即根據(jù)全年的總需求量，每個(gè)月等量生產(chǎn)，完全以庫存調(diào)節(jié)各個(gè)月份多余的和不足的產(chǎn)量，在設(shè)定足夠多的安全庫存的情況下，其唯一的缺點(diǎn)，或者費(fèi)用主要集中在庫存費(fèi)用以及存貨所占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用。方案二：勞力不變，工作時(shí)間變（加班）。即采用現(xiàn)有的工人，根據(jù)不同月份需求量的不同，通過延長(zhǎng)或縮短工作時(shí)間的方式提供生產(chǎn)，在一定程度上緩解庫存的壓力。采用這種方案庫存費(fèi)用和存貨的費(fèi)用相應(yīng)會(huì)降低，但同時(shí)，休產(chǎn)或加

26、班，尤其是加班需要支付給工人加班費(fèi)。方案三：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班）。即根據(jù)方案二所提供的產(chǎn)品產(chǎn)量還不能滿足產(chǎn)品的需求。在這種情況下，我們通過請(qǐng)零時(shí)工，在旺季時(shí)增加生產(chǎn)，以更好的滿足旺季時(shí)的需求。從而在淡季時(shí)可以不用生產(chǎn)太多的產(chǎn)品，進(jìn)一步緩解庫存的壓力，減少庫存和存貨的費(fèi)用。但此時(shí)請(qǐng)零時(shí)工的費(fèi)用，包括培訓(xùn)等方面的費(fèi)用必須要考慮進(jìn)去。方案四：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班），同時(shí)添置新的設(shè)備。在第三種方案下，通過使用零時(shí)工加大生產(chǎn)力度，但其產(chǎn)能未必能達(dá)到月需求量最大時(shí)候的產(chǎn)量，主要是存在生產(chǎn)設(shè)備上的產(chǎn)能的瓶頸。因此，通過購(gòu)入新的設(shè)備，可以使生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求完全吻合。我們

27、通過以上數(shù)據(jù)（第一部分），分別計(jì)算四個(gè)不同方案下的成本與費(fèi)用。首先，計(jì)算出各個(gè)月份計(jì)劃需要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量。一方面，有第一部分給出的十二個(gè)月的需求量；另一方面根據(jù)第二部分給出的 20%的安全庫存比例，可以計(jì)算出每個(gè)月份需要達(dá)到的安全庫存的量，由此可以得出每個(gè)月份計(jì)劃的生產(chǎn)量。計(jì)算的公式為： Pt = Dt + St - St -1（ Dt 為本月的需求量； St 為本月的安全庫存； St -1 為上個(gè)月的安全庫存）。最后計(jì)算結(jié)果為：月份123456789101112需求量403122132231404958675849安全庫存86.24.42.64.46.289.811.613.411.69.

28、8計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2需要說明的是，第一個(gè)月的上一期安全庫存是用上一年的十二月份的安全庫存來做的，即 9.8 萬。以下就四個(gè)方案的不同成本和費(fèi)用分別進(jìn)行計(jì)算。方案一：平穩(wěn)生產(chǎn)1）根據(jù)計(jì)劃需要生產(chǎn)的量和平穩(wěn)生產(chǎn)條件下實(shí)際每月生產(chǎn)的量，計(jì)算出庫存。2）根據(jù)庫存的費(fèi)用（0.08 萬元/每萬件每月）和存貨占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用（每萬件 217.5元）計(jì)算出平穩(wěn)生產(chǎn)方式下的總成本。見下表（表 1）：（單位：萬）月份123456789101112總計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.

29、868.856.247.2480平穩(wěn)生產(chǎn)產(chǎn)量404040404040404040404040480產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差1.810.819.828.816.27.2-1.8-11-20-29-16-7.2安全庫存外的庫存量1.812.632.461.277.484.682.87252.223.47.20庫存費(fèi)用0.141.012.594.96.196.776.625.764.181.870.58040.6存貨占用財(cái)務(wù)費(fèi)用0.040.270.71.331.681.841.81.571.140.510.16011增加的成本合計(jì)0.181.283.36.237.888.618.427.335.312.3

30、80.73051.6方案二：勞力不變，工作時(shí)間變（加班）1）由工人加班提供的產(chǎn)量加上原有的產(chǎn)量計(jì)算出此時(shí)工人的總產(chǎn)量。2）計(jì)算實(shí)際的總產(chǎn)量和計(jì)劃產(chǎn)量之差。3）由第二步計(jì)算結(jié)果得出安全庫存以外的庫存量，并由此計(jì)算出所需的庫存成本以及存貨所占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用。4）根據(jù)工人加班提供的產(chǎn)量值計(jì)算出加班額外增加的成本。（每萬件 0.3 萬元）5）計(jì)算休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量以及由此增加的額外成本。見下表（表 2）：（單位：萬）月份123456789101112總計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480工人加班提供的產(chǎn)量0000001.8555

31、5526.8工人的總產(chǎn)量38.2353535353541.84545454545480安全庫存外的庫存量05.820.644.455.657.857.85237.213.42.20庫存費(fèi)用00.461.653.554.454.624.624.162.981.070.18027.7存貨占用財(cái)務(wù)費(fèi)用00.130.450.971.211.261.261.130.810.290.0507.54實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差05.814.823.811.22.20-5.8-15-24-11-2.20加班額外增加的成本0000000.541.51.51.51.51.58.04休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量1.855555000

32、00026.8休產(chǎn)所增加的額外成本0.180.50.50.50.50.50000002.68增加的成本合計(jì)0.181.092.65.026.166.386.426.795.292.861.721.546需要說明的是：（1）在第二種方案下，工人在正常工作時(shí)間內(nèi)提供的產(chǎn)品數(shù)量在淡季時(shí)候（一月到六月）為 35 萬，旺季時(shí)候（7 月到 12 月）為 45 萬。（2）由于加班時(shí)間以及設(shè)備等方面的限制，每月加班工人所提供的額外產(chǎn)量不能超過 5 萬件。方案三：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班）。1）由工人加班提供的產(chǎn)量以及聘用臨時(shí)工所增加的產(chǎn)量加上原有的產(chǎn)量計(jì)算出此時(shí)工人的總產(chǎn)量。2）計(jì)算實(shí)際的總產(chǎn)量

33、和計(jì)劃產(chǎn)量之差。3）由第二步計(jì)算結(jié)果得出安全庫存以外的庫存量，并由此計(jì)算出所需的庫存成本以及存貨所占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用。4）根據(jù)工人加班提供的產(chǎn)量值計(jì)算出加班額外增加的成本。（每萬件 0.3 萬元）5）根據(jù)臨時(shí)工提供的產(chǎn)量值計(jì)算出額外的成本（每萬件 0.7 萬元）6）計(jì)算休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量以及由此增加的額外成本。具體計(jì)算結(jié)果見下表（表 3）：（單位：萬）月份123456789101112總計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480原有工人加班可生產(chǎn)的量0000001.85555526.8原有工人的產(chǎn)量38.229.22525253

34、2.841.84545454545442雇用臨時(shí)工的產(chǎn)量00000005.81010102.238原有工人加零時(shí)工的總產(chǎn)量38.229.225252532.841.850.855555547.2480產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差004.813.81.2000-4.8-14-1.200原有工人加班額外增加的成本0.30000000.541.51.51.51.51.58.04臨時(shí)工額外增加的成本0.700000004.067771.5426.6休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量1.810.81515157.200000064.8休產(chǎn)所增加的額外成本0.10.181.081.51.51.50.720000006.48安全庫存外

35、的庫存量004.818.619.819.819.819.8151.200庫存費(fèi)用0.08000.381.491.581.581.581.581.20.1009.5存貨占用財(cái)務(wù)費(fèi)用0000.10.40.430.430.430.430.330.03002.58增加的成本合計(jì)0.181.081.993.393.512.732.557.57108.628.53.0453.2需要說明的是：由于設(shè)備等方面的限制，每月零時(shí)工所能提供的額外產(chǎn)量不能超過 10萬件。方案四：增加勞力，有加班，同時(shí)添置新的設(shè)備。方案四的計(jì)算步驟與方案三的基本一樣，在這里需要說明的是：由于購(gòu)置了新的設(shè)備，因此臨時(shí)工人的產(chǎn)量就沒有限制的因素了，因此實(shí)際的總產(chǎn)量可以與市場(chǎng)情況完全吻合。具體計(jì)算結(jié)果見下表（表 4）：（單位：萬）月份123456789101112總計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.