項目管理過程中的棘輪效應(yīng)_工程管理

1、項目管理過程中的棘輪效應(yīng)文條件以及相應(yīng)的對策。本文可以為項目經(jīng)理制定科學(xué)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)建議。一.引論棘輪效應(yīng)(ratchet effects)一詞最初來自對蘇聯(lián)式方案經(jīng)濟(jì)制度的討論。在方案體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)依據(jù)上年的實(shí)際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲處(因此，聰慧的經(jīng)理用隱瞞生產(chǎn)力量來應(yīng)付方案當(dāng)局)。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應(yīng)”。其實(shí)，這種現(xiàn)象普遍存在于經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域，當(dāng)然也存在于項目管理過程中。下面，我們主要討論一下軟件項目管理過程中的棘輪效應(yīng)及其對策。二.產(chǎn)生的緣由在軟件開發(fā)過程中，如何評價開發(fā)人員的業(yè)績是一個特別麻煩的問題。項目經(jīng)理總是盼望評價標(biāo)準(zhǔn)盡可能客

2、觀一些，由于評價標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對開發(fā)人員的努力水平的推斷越精確，激勵效果越明顯。由于軟件項目開發(fā)本身的信息不對稱性，開發(fā)過程中存在著各種各樣的不確定因素，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的評價標(biāo)準(zhǔn)是漸漸完善的。即通常狀況下，項目經(jīng)理是將開發(fā)人員過去的業(yè)績作為評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此制定新的工作方案。然而，開發(fā)人員的水平參差不齊，努力程度也凹凸不一。比如說，有一個開發(fā)人員力量水平高或努力工作，提前完成了項目經(jīng)理安排給他的任務(wù);而另一個開發(fā)人員力量水平低或工作偷懶，結(jié)果沒有按時完成任務(wù)。那么，項目經(jīng)理有可能認(rèn)為前者的工作量小，需要提高工作量;后者的工作量大，需要削減工作量。這時，“棘輪效應(yīng)”消失了：作為理性的高水平或努力

3、工作的開發(fā)人員，是不會選擇連續(xù)努力工作的，由于他們清晰，越努力項目經(jīng)理評價他的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)越高，自身利益損失越大。三.產(chǎn)生的三個必要條件下面我們簡要描述一下“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的三個必要條件。第一，項目經(jīng)理和開發(fā)人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟件項目組中，由于開發(fā)周期很短，工作量小，開發(fā)人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區(qū)分，項目經(jīng)理也沒有開發(fā)人員過去的業(yè)績作為參考來評價其現(xiàn)在的業(yè)績?；蛘咴诖笮蛙浖椖恐校捎诓煌募夹g(shù)支持需要，項目組經(jīng)常從不同部門借調(diào)人員加入(完成工作后借調(diào)人員回原部門)。這部分人員具有很大的流淌性，他們過去的業(yè)績也不為項目經(jīng)理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應(yīng)”是不會發(fā)生的

4、。其次，項目經(jīng)理和開發(fā)人員之間存在著信息不對稱?！凹喰?yīng)”發(fā)生的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理對如何看待開發(fā)人員的業(yè)績，缺乏一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。造成這種現(xiàn)象的緣由關(guān)鍵又在于雙方之間的信息不對稱。項目經(jīng)抱負(fù)建立一個客觀的評價業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，但他不知道開發(fā)人員各自的真實(shí)水平和努力程度;項目組成員清晰自身的力量和努力狀況，但很難讓項目經(jīng)理信任他所擁有的力量水平和努力程度是全部成員中最大的(由于項目經(jīng)理傾向于信任自己的評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀公正的)。第三，開發(fā)人員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能實(shí)行正確對策去最大化謀取自身利益的人。假如“理性人”的假設(shè)不成立，軟件開發(fā)人員即使知道努力工作的后果是項

5、目經(jīng)理提高其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，他仍舊會連續(xù)努力工作。此時，不存在“棘輪效應(yīng)”。四.相應(yīng)的對策1.工時討論與標(biāo)準(zhǔn)化我們可以在這里引入泰羅的科學(xué)管理理論工時討論與標(biāo)準(zhǔn)化。它不是簡潔地對每位開發(fā)人員完成一項任務(wù)作出時間上的統(tǒng)計，而是把一項任務(wù)分解成各種基本的步驟，并作測試，然后依據(jù)其合理性，重新進(jìn)行支配，以尋求最佳開發(fā)方式。采納工時討論的好處是，通過任務(wù)的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發(fā)人員在軟件開發(fā)過程中的每一個基本步驟進(jìn)行觀看，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不行避開的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間就是完成這個基本步驟的標(biāo)準(zhǔn)時間。項目經(jīng)理可以以此作為評價開發(fā)人員

6、業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。有了這個標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)人員就不用擔(dān)憂自己的努力得不到承認(rèn)，“棘輪效應(yīng)”也就不會發(fā)生了。當(dāng)然，由于軟件開發(fā)本身所固有的特性，這個標(biāo)準(zhǔn)不行能是精確的，開發(fā)工具的選取、開發(fā)環(huán)境的好壞、業(yè)務(wù)需求的清楚與否、軟件質(zhì)量的凹凸，等等，都可能轉(zhuǎn)變標(biāo)準(zhǔn)時間的結(jié)果。2.加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通是克服兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的狀況下，任何高超的項目經(jīng)理都難以客觀評價開發(fā)人員的業(yè)績。我們建議，除了在開發(fā)實(shí) 踐中自發(fā)的溝通，項目經(jīng)理還應(yīng)有意識地抽取肯定時間，召集開發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解開發(fā)過程中的問題，制定下一步開發(fā)方案;開發(fā)人員應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)軟件工程的要求，具體記錄自

7、己所做的每一步工作，實(shí)現(xiàn)開發(fā)過程文檔化，并提交項目經(jīng)理，使其能清晰地了解自己所做的工作。在溝通過程中應(yīng)當(dāng)留意：提高溝通的效率，只溝通必要的信息;排解個人之間的成見;改善溝通環(huán)境，避開外界環(huán)境的干擾;溝通之后，對溝通進(jìn)行追蹤，了解執(zhí)行狀況。3.建立長期的合作關(guān)系雖然項目經(jīng)理和開發(fā)人員之間長期合作關(guān)系是“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的必要條件之一，但這種長期關(guān)系進(jìn)展到肯定階段就能弱化“棘輪效應(yīng)”。在長期合作關(guān)系下，項目經(jīng)理和開發(fā)人員都有足夠的急躁來實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化。一方面，依據(jù)大數(shù)定理，開發(fā)過程中的外生不確定性可以剔除，項目經(jīng)理可以相對精確地從觀測到的信息中推斷開發(fā)人員的努力水平和力量凹凸，開發(fā)人員不行能用

8、偷懶的方法提高自己的利益;另一方面，長期合作關(guān)系以保險的方式克服了項目經(jīng)理和開發(fā)人員雙方的風(fēng)險，通過長期的合作，雙方了解加深，項目經(jīng)理不會堅持給努力工作或高水平的開發(fā)人員制定高標(biāo)準(zhǔn)(這樣會打擊他們的樂觀性);而工作偷懶或低水平的開發(fā)人員也不行能永久濫竽充數(shù)。因此，在長期合作的項目組中，初期可能存在“棘輪效應(yīng)”，但隨著時間的推移，“棘輪效應(yīng)”將漸漸淡出。4.實(shí)行有效的激勵方法消退“棘輪效應(yīng)”的另一個途徑是實(shí)行有效的激勵方法，讓全部開發(fā)人員都有樂觀性努力工作。萊瑟爾(Lazear,1979)證明，在長期的合作關(guān)系中，“工齡工資”制度可以遏制員工的偷懶行為。直觀地講，在工作的早期階段支付的工資低于邊際生產(chǎn)率，二者的差額等于一種“保證金”;當(dāng)被發(fā)覺偷懶時，偷懶者被開除，損失了保證金;因此，偷懶的成本增加，努力工作的樂觀性提高。當(dāng)一個項目中全部的開發(fā)人員都努力工作時，所作出的成果分別反應(yīng)了他們的真實(shí)狀況，項目經(jīng)理也比較簡單從獲得的這些信息中制定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。5.引入相對業(yè)績比較另一個方法是使用他人的業(yè)績，使開發(fā)人員業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的建立不僅依靠于自己而且依靠于其他開發(fā)人員的業(yè)績。即引入“相對業(yè)績比較”。通過比較開發(fā)人員相互之間的業(yè)績，反