談判前的準(zhǔn)備和談判的把握

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上談判前的準(zhǔn)備和談判的把握 一、談判前的準(zhǔn)備 大家都知道，選擇經(jīng)銷商最困難的工作是如何促成經(jīng)銷商的合作意愿，但在這一環(huán)節(jié)上很多業(yè)務(wù)人員缺乏足夠的重視和充分的準(zhǔn)備。在鎖定經(jīng)銷商候選人目標(biāo)之后，只簡(jiǎn)單把公司的產(chǎn)品、政策向?qū)Ψ浇榻B一遍，怎么會(huì)輕易取得成功。 所以，在區(qū)域市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中找準(zhǔn)攻擊的目標(biāo)固然重要，但如何花最少的代價(jià)占領(lǐng)陣地更重要贏得初始談判的勝利？如何在消除初次合作中目標(biāo)客戶不信任品牌、懷疑產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)疑銷售保障、擔(dān)憂廠家服務(wù)等情況？這時(shí)，營(yíng)銷人員要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)經(jīng)銷商最感興趣與敏感的話題，做好充分的素材、話術(shù)準(zhǔn)備和演練，然后

2、對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行談判、煽動(dòng)。相對(duì)那種簡(jiǎn)單直白的把公司政策講一遍的做法、前者往往會(huì)收到意想不到的好效果。這就告訴我們銷售人員在與經(jīng)銷商談判前，首先要做到知己、知彼、知市場(chǎng)、知競(jìng)品，才能輕松取得首戰(zhàn)必勝。 那么，我們來(lái)看看知己、知彼、知市場(chǎng)、知競(jìng)品的內(nèi)容主要表現(xiàn)在哪些方面。 1、知己： 就是充分了解自身的企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、政策情況、市場(chǎng)策略、營(yíng)銷扶持培訓(xùn)等。 如企業(yè)榮譽(yù)、企業(yè)實(shí)力、產(chǎn)品品種組合、價(jià)格與返利政策、渠道模式、銷售人員的布署、營(yíng)銷推廣計(jì)劃、促銷品計(jì)劃、廣告計(jì)劃、客戶培訓(xùn)等內(nèi)容。讓客戶感覺企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷方案系統(tǒng)與合理，增強(qiáng)可信度。 2、知彼 經(jīng)

3、營(yíng)情況（品牌、資金實(shí)力、主營(yíng)業(yè)務(wù)、銷售能力、營(yíng)銷意識(shí)、促銷能力商圈地位等）；人脈關(guān)系（與所經(jīng)營(yíng)品牌的廠商關(guān)系、社會(huì)關(guān)系、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)絡(luò)等）；個(gè)人信息（性格、愛好、禁忌、生日）進(jìn)行整理，綜合分析，找出談判突破口。根據(jù)掌握的信息和談判的目的，分析權(quán)衡雙方利益，準(zhǔn)備三套談判時(shí)雙方所能接受的備用方案。  3、知市場(chǎng)  當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)，行政區(qū)劃，收入水平，當(dāng)?shù)刂еa(chǎn)業(yè)；有多少個(gè)批發(fā)市場(chǎng)，多少個(gè)終端，分布在哪里，各個(gè)批發(fā)市場(chǎng)的貨物流向所在（有的批發(fā)市場(chǎng)專走外埠、有的批發(fā)市場(chǎng)專覆蓋市區(qū)）； 大約有多少零店、超市、酒店、進(jìn)店費(fèi)等渠道費(fèi)用的大致情況；當(dāng)?shù)仄渌袌?chǎng)特點(diǎn)（如：有幾個(gè)購(gòu)買力極強(qiáng)的大家屬區(qū)、大

4、單位等）。讓經(jīng)銷商感受到自己的專業(yè)性。  4、知競(jìng)品： 充分掌握主要競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品包裝、價(jià)格、功能賣點(diǎn)、銷售利潤(rùn)情況；了解競(jìng)品哪個(gè)渠道銷量最好、哪個(gè)渠道最差？哪個(gè)渠道尚有空白？了解競(jìng)爭(zhēng)品牌哪個(gè)產(chǎn)品品項(xiàng)賣的最好和最差？了解競(jìng)爭(zhēng)品牌采取的什么助銷模式，派駐有多少人駐守在這里？有沒有設(shè)辦事處、分公司？他們已經(jīng)直接拜訪到哪一層通路？充分把握競(jìng)爭(zhēng)品牌優(yōu)劣勢(shì)，找到支撐本品成功上市的著力點(diǎn)、抓住切入機(jī)會(huì)，打動(dòng)經(jīng)銷商的心。 所以，銷售人員在與經(jīng)銷商談判只有做好了充分準(zhǔn)備工作，做到知己、知彼、知市場(chǎng)、知競(jìng)品等，拿出一份系統(tǒng)的廠商合作方案，這樣才能讓經(jīng)銷商真正的折服，心情愉悅的和你達(dá)

5、成交易。 二、創(chuàng)造良好的第一印象  區(qū)域市場(chǎng)的客戶大多都文化素質(zhì)基本不是怎么特別高，自我保護(hù)意識(shí)也較強(qiáng)，這種特征決定了第一次交往的時(shí)候，在客戶心里建立起踏實(shí)可信的形象是比較關(guān)鍵的。 很多銷售人員在和客戶第一次交往的時(shí)候，因?yàn)樘朴诒磉_(dá)而不知不覺地給對(duì)方造成“這個(gè)人不太誠(chéng)實(shí)”的印象，還有的銷售人員在第一次拜訪客戶的時(shí)穿著過(guò)于光鮮，而給客戶留下了不是美麗的距離。這些現(xiàn)象都是人之常情，人們總習(xí)慣拿對(duì)方跟自己的經(jīng)驗(yàn)相比較，并以外貌、服裝等為基準(zhǔn)，對(duì)對(duì)方產(chǎn)生一種感觀上的認(rèn)識(shí)如果給客戶造成錯(cuò)覺的話，就很難修正在客戶心中的第一印象。即使能修正過(guò)來(lái)，也要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，很大力氣。所

6、以，在進(jìn)行第一次談判準(zhǔn)備中，要想創(chuàng)造良好的第一印象，需要根據(jù)客戶的情況來(lái)量身定做一次完美的亮相。如客戶是比較“大哥”式江湖味濃厚的類型，在首次亮相的過(guò)程中就需要給客戶以“夠義氣”的印象。  案例：  王建為畢業(yè)于某名牌大學(xué)的MBA，被某公司聘為營(yíng)銷干部?jī)?chǔ)備人才。根據(jù)某公司的要求曉凱必須先從市場(chǎng)一線開始學(xué)習(xí)，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的指示，他首先要做的工作便是到區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)三個(gè)以上的成功網(wǎng)點(diǎn)。王建見到來(lái)接自己的公司負(fù)責(zé)M市銷售工作的李經(jīng)理后，便擺出一副專家和領(lǐng)導(dǎo)的樣子開始給李經(jīng)理說(shuō)教開了，礙于禮貌和工作職責(zé)王經(jīng)理給王建大概的介紹了一下當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況之后便不快的離去了。王建滿懷信心的去拜訪

7、甲經(jīng)銷商，甲經(jīng)銷商接過(guò)名片一看上邊除了常規(guī)的電話、姓名、公司名稱、職務(wù)而外，還有一個(gè)MBA的字樣。再經(jīng)過(guò)寒暄之后曉凱就開始大談將來(lái)中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展的模式及甲經(jīng)銷商應(yīng)如何改進(jìn)觀念等。聽了不到一分鐘甲經(jīng)銷商就開始面呈赤色，便托詞說(shuō)有急事溜走了。王建就這樣結(jié)束了第一次客戶拜訪，之后王建打了好幾次電話打算再約甲老板談判但都被對(duì)方以各種借口拒絕了。三個(gè)月過(guò)去了王建沒能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)給的開發(fā)五個(gè)有效網(wǎng)點(diǎn)的任務(wù)。  從王建的失敗案例可以看出在首次拜訪客戶的過(guò)程中，由于其自身沒有因地因人的制定完美的第一次亮相，給客戶留下了糟糕的第一印象，導(dǎo)致了與客戶再次溝通的障礙，最終失去了與客戶坐下來(lái)談的機(jī)會(huì)。創(chuàng)造一個(gè)好的

8、第一印象是每一個(gè)營(yíng)銷人員都必修的課，在拜訪客戶之前應(yīng)先了解一些對(duì)方基本的信息，然后根據(jù)其喜好設(shè)定首次亮相的形式，這也是獲得首次談判成功的關(guān)鍵。 三、談判的把握 一個(gè)成功銷售人員在談判過(guò)程中，必須要充分把握談判過(guò)程中一些細(xì)節(jié)，有張有弛與客戶溝通談判，消除對(duì)方的疑慮，破解對(duì)方的“圈套”。那么，作為一個(gè)銷售人員究竟應(yīng)該如何作呢？ 1、 熱情大方、不卑不亢，給客戶留下較好的第一印象。 2、 鼓勵(lì)客戶談一下自己的創(chuàng)業(yè)史、公司發(fā)展的現(xiàn)狀、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的看法，一般大多數(shù)經(jīng)銷商談起自己的“當(dāng)年勇”都會(huì)滔滔不絕，在這個(gè)過(guò)程中既能拉進(jìn)與客戶的關(guān)系，同時(shí)也能更全面地掌握該客戶的

9、第一手資料，以及找出該客戶對(duì)于新產(chǎn)品的需求是哪一方面，從而有針對(duì)性的介紹產(chǎn)品的賣點(diǎn)（不同的客戶對(duì)于新產(chǎn)品的需求是不一樣的：有的想找一個(gè)高利潤(rùn)的產(chǎn)品以提高成熟渠道的贏利；有的是想彌補(bǔ)產(chǎn)品組合的缺陷；有的是想借新產(chǎn)品開發(fā)新渠道等等）。 3、根據(jù)客戶的需求來(lái)介紹產(chǎn)品的賣點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)能夠引起經(jīng)銷商關(guān)注的因素主要表現(xiàn)在四個(gè)方面： 、 經(jīng)銷商認(rèn)為產(chǎn)品不錯(cuò)，能夠輕松打開銷路，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 、 經(jīng)銷商認(rèn)為經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品能夠輕松賺錢，且利潤(rùn)不錯(cuò)，很有經(jīng)營(yíng)價(jià)值。 、 經(jīng)銷商認(rèn)為公司營(yíng)銷思路恰與自己的需求不謀而合，相見恨晚。 、經(jīng)銷商能帶給他除利潤(rùn)之外的收益

10、（如：培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張等）。      4、打消客戶的初級(jí)顧慮：一般來(lái)說(shuō)經(jīng)銷商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力不是那么強(qiáng)，很多的經(jīng)銷商都是從個(gè)體戶發(fā)展而來(lái)，掙的都是血汗錢，對(duì)銷售新產(chǎn)品都很慎重。他們一般會(huì)先考慮經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，才考慮賺錢，而且喜歡和大企業(yè)合作，總想把自己經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)讓廠家來(lái)承擔(dān)。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商的顧慮主要有以下幾點(diǎn)： 、產(chǎn)品質(zhì)量怎么樣，是不是正規(guī)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。 、快消品一般都有保質(zhì)期，好不好賣還不知道，滯銷了怎么辦，過(guò)期了怎么辦？ 貨源是否穩(wěn)定，市場(chǎng)服務(wù)是否能跟得上，要是產(chǎn)品賣完了供應(yīng)跟不上怎么辦？ 、廠方的信譽(yù)怎么樣，打完款會(huì)不會(huì)按時(shí)

11、發(fā)貨，承諾的費(fèi)用到時(shí)是否能兌現(xiàn)？    這時(shí)就要看業(yè)務(wù)員的前期準(zhǔn)備是否充分了：  、 出示“三證”、“經(jīng)銷協(xié)議”等相關(guān)的銷售資料，說(shuō)明我們是正規(guī)生產(chǎn)企業(yè)。 、品嘗法讓客戶親自品嘗，用產(chǎn)品質(zhì)量打動(dòng)客戶。  、事先說(shuō)明是否負(fù)責(zé)調(diào)換貨及退貨。、跟客戶介紹企業(yè)的歷史、發(fā)展現(xiàn)狀、成功的樣板市場(chǎng)、信譽(yù)度，以及可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。  5、應(yīng)付客戶的討價(jià)還價(jià)：一般經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品感興趣以后，就會(huì)開始想辦法從廠方爭(zhēng)取到更多的費(fèi)用支持和資源，常見的話題一般有以下幾種：  、廠家的的廣告投放力度。 、可否鋪貨延期結(jié)算

12、， 、損耗產(chǎn)品及過(guò)期產(chǎn)品的處理。  、 賣場(chǎng)費(fèi)用的承擔(dān)問題。  、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)問題。  、促銷費(fèi)用支持。  、有無(wú)人員支持。  只要是能想得到的費(fèi)用或者好處，經(jīng)銷商都忘不了跟你糾纏一番，可謂是“毫厘必爭(zhēng)”啊。可是，客戶如果跟你討價(jià)還價(jià)了，那么就說(shuō)明他已經(jīng)對(duì)產(chǎn)品動(dòng)心了。此時(shí)，你不要認(rèn)為客戶是無(wú)理取鬧，一定要沉住氣，這時(shí)就要看你的談判技巧了。針對(duì)客戶提出的一些過(guò)分要求，只用一句話就可以全部擋下了羊毛出在羊身上！ 6、確認(rèn)談判目標(biāo)  “爬了一輩子樓梯到頂后才知道樓梯靠錯(cuò)了墻”這個(gè)觀點(diǎn)告訴我們確立一個(gè)正確的目標(biāo)，然后在正確目標(biāo)

13、的驅(qū)使下以正確的方法才能達(dá)成最終的目標(biāo)，如在錯(cuò)誤目標(biāo)的指導(dǎo)下，即使有正確方法也只會(huì)是差之毫厘、謬以千里。正確的目標(biāo)分解是談判順利推進(jìn)的前提，瞄準(zhǔn)目標(biāo)、看透問題點(diǎn)、找對(duì)方法是我們談判高效化的主要核心，現(xiàn)就針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)談判的實(shí)際情況做如下目標(biāo)細(xì)分：  1 爭(zhēng)取區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)權(quán) 總經(jīng)銷權(quán)是否能放給自己，范圍是多大？業(yè)代是否有權(quán)決定？廠家的要求？ 客戶有多少網(wǎng)絡(luò)？能否上量？各種銷售活動(dòng)的配合能力？ 力爭(zhēng)符合廠家的區(qū)域代理商要求，實(shí)現(xiàn)首期回款 2 要求獨(dú)家經(jīng)銷 能否保證在本區(qū)域市場(chǎng)獨(dú)家經(jīng)銷，以獲取較好的支持 能否滿足搶占市場(chǎng)份額的需求 如客戶在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有絕對(duì)的占有量，可獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，反之

14、則要達(dá)到讓客戶經(jīng)營(yíng)但不獨(dú)家經(jīng)營(yíng) 3 給予一定額度的鋪貨 是否能保證一定額度的鋪貨 鋪貨后能否實(shí)現(xiàn)快速銷售？ 首先保證不鋪貨，如確實(shí)需要就要協(xié)調(diào)好鋪貨的額度及對(duì)其的任務(wù)控制 4 自身擴(kuò)張的需求 能否提供更大的支持實(shí)現(xiàn)自我市場(chǎng)擴(kuò)張,是否能保證市場(chǎng)秩序的良性運(yùn)轉(zhuǎn) 可以進(jìn)入，但需簽署市場(chǎng)管控協(xié)議 5 只追求單臺(tái)利潤(rùn) 每一單銷售能賺多少錢？ 不能上量,進(jìn)入但需要在同市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 6、找尋共同利益基礎(chǔ)  找到談判雙方的共同利益基礎(chǔ)是什么？各自可能堅(jiān)持的部分和可以讓步的部分是什么？最好將其劃分為幾個(gè)臺(tái)階，并制訂好底線，預(yù)計(jì)好每一個(gè)臺(tái)階所能獲取的籌碼。 &

15、#160;7、找尋雙方可接受方案  根據(jù)制定好的談判各階段的重點(diǎn)，分析可能出現(xiàn)的沖突，分析沖突的真正原因然后制定針對(duì)性的解決方案，方案一定是雙方都可以接受的。  促成談判應(yīng)具備的意識(shí)區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商有其自身的特點(diǎn)，在首次談判中重點(diǎn)需要從細(xì)節(jié)入手建立客戶的安全感，談判的過(guò)程中須根據(jù)其特點(diǎn)和核心利益點(diǎn)構(gòu)建每一個(gè)談判沖突的解決方案。談判的階段不同關(guān)注的點(diǎn)也不同，故談判要緊抓每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，了解分歧的真正原因，才能為下一次的成功找到換取最大勝利的籌碼。要想獲得首次談判的成功營(yíng)銷人員還必須具有以下的意識(shí)：說(shuō)好每一句話:怎么開場(chǎng)？在談判的過(guò)程中如何把握好節(jié)奏？談判出現(xiàn)沖突的時(shí)候如何及時(shí)回旋

16、？如何讓步？如何逼對(duì)手讓步？說(shuō)好每一句話才能保證順利達(dá)成談判目標(biāo)。細(xì)節(jié)決定成?。鹤⒁庹勁协h(huán)境的營(yíng)造，談判資料的準(zhǔn)備，談判參與人員的確定等。如筆者經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象，一些業(yè)務(wù)代表踏進(jìn)客戶辦公室也不看旁邊是否有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人或者是其他就開始談判。斗智斗勇：談判的過(guò)程是“施”與“舍”，“合作”與“沖突”的過(guò)程，是互惠的但不一定平等，不一定平等但一定公平。所以談判的人要有斗智斗勇的意識(shí)。注意總結(jié)：談判每一個(gè)階段結(jié)束后都需要進(jìn)行對(duì)改階段進(jìn)行總結(jié)，哪些是雙方能達(dá)成共識(shí)的？哪些是對(duì)方能再次讓步的？那些是自己可以讓步的？進(jìn)行充分的總結(jié)后，在對(duì)下一階段談判的成功提交可行型方案從而最終實(shí)現(xiàn)談判的目標(biāo)。談判的解析1、

17、區(qū)域市場(chǎng)首戰(zhàn)談判技巧模擬筆者在實(shí)際工作中常?？吹剑瑺I(yíng)銷人員在進(jìn)行新客戶談判之前因?yàn)闆]有做好充分的準(zhǔn)備和模擬演練，往往是三個(gè)回合就敗下陣來(lái)。究其根源在于營(yíng)銷人員在進(jìn)行客戶拜訪之前沒能將準(zhǔn)備的資料在實(shí)戰(zhàn)模擬中靈活運(yùn)用，如筆者曾見一營(yíng)銷人在與客戶的首次談判中，在合作方式、進(jìn)貨數(shù)量、促銷支持等方面都達(dá)成了一致;剛打算簽協(xié)議這時(shí)客戶提出降價(jià)是否補(bǔ)差的問題，該營(yíng)銷人員的臉上浮現(xiàn)出了驚訝的表情，顯然他沒有料到客戶會(huì)問這個(gè)問題，談判的結(jié)果也不言而喻。如何取得首次談判的成功關(guān)鍵在于將準(zhǔn)備的資料靈活運(yùn)用，達(dá)到爐火純青的程度。新客戶談判常見表現(xiàn)形式及應(yīng)對(duì)方案對(duì)應(yīng)表1 懷疑品牌 品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)沒有地位（沒聽

18、過(guò)，沒拉力） 企業(yè)宣傳，品牌宣傳，行業(yè)形勢(shì)分析；善于借勢(shì)，利用其他經(jīng)銷商的客情和資源。2 懷疑產(chǎn)品 產(chǎn)品質(zhì)量怎么樣（產(chǎn)品好不好賣），服務(wù)能不能保障 專業(yè)的產(chǎn)品講解，公司的技術(shù)、實(shí)力宣講；利用其他經(jīng)銷商口碑傳播及公司獲得的技術(shù)證據(jù)。3銷售擔(dān)憂 能不能保證我獨(dú)家做？產(chǎn)品有問題能不能先退？旺季結(jié)束后能不能退貨？降價(jià)補(bǔ)不補(bǔ)差？ 缺少安全感看重單臺(tái)利潤(rùn)，故詳細(xì)講解公司產(chǎn)品管理制度，市場(chǎng)管控協(xié)議，售后服務(wù)政策，有利的銷售政策；他山之石，可以攻玉；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比分析。4 討價(jià)還價(jià) 我出款20萬(wàn)，能不能給我展柜、門頭、促銷、促銷員？型號(hào)買斷操作，能不能給追加一個(gè)點(diǎn)的返利？ 講解公司政策，利

19、潤(rùn)來(lái)自于銷量；巧妙包裝，手里留餌；設(shè)好底線，迂回補(bǔ)償。5 對(duì)比拖延 你看××品牌的支持力度比你們大，我在想想看 將自己優(yōu)勢(shì)與客戶所說(shuō)的××品牌進(jìn)行綜合對(duì)比，以己長(zhǎng)比其短；采用激將或借力定決心（如：請(qǐng)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或其朋友與對(duì)方面談促成合作）等方法。談判沖突破解區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)的過(guò)程中業(yè)代在信息的搜集、分析、整合到對(duì)象的選定做了大量的工作，可往往在首次談判的過(guò)程中會(huì)遇到對(duì)方突然發(fā)難讓談判陷入僵局，還可能陷入純粹單相思的尷尬境地，如何才能做到談判的效益最大化呢？ 下面提供幾種破解談判沖突的小技巧。1、突出安全對(duì)于經(jīng)銷商，由于其自身的特點(diǎn)決定了對(duì)安全感的需求，所以在與

20、其進(jìn)行首次談判的時(shí)候需假移借位，提前預(yù)測(cè)經(jīng)銷商在談判過(guò)程中可能出現(xiàn)的憂慮，并搶先說(shuō)出經(jīng)銷商的憂慮。這種談判技巧首先從心理上就占了上風(fēng)，2、一心二用市場(chǎng)調(diào)研階段結(jié)束后在選擇對(duì)象的時(shí)候，在進(jìn)行嚴(yán)格的篩選鎖定一個(gè)對(duì)象的同時(shí)，需找2個(gè)對(duì)象作為候補(bǔ)，一方面可以增加談判的砝碼，另一方面可以避免談判失敗后一無(wú)所獲。3、 剛?cè)嵯酀?jì)在談判程中，談判者的態(tài)度既不過(guò)分強(qiáng)硬，也不可過(guò)于軟弱，前者容易刺傷對(duì)方，導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂，后者則容易受制于人，而采取“剛?cè)嵯酀?jì)”的策略比較奏效。談判中有人充當(dāng)“紅臉”角色，持強(qiáng)硬立場(chǎng)，有人扮演“白臉”角色，取溫和態(tài)度?！凹t臉”是獅子大開口，大刀闊斧地直捅對(duì)方敏感部位，不留情面，爭(zhēng)得面

21、紅耳赤也不讓步?！鞍啄槨眲t態(tài)度和藹，語(yǔ)言溫和，處處留有余地，一旦出現(xiàn)僵局，便于從中斡旋挽回。4、拖延回旋在貿(mào)易談判中，有時(shí)會(huì)遇到一種態(tài)度強(qiáng)硬、咄咄逼人的對(duì)手，他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下。對(duì)于這類談判者，采取拖延交戰(zhàn)、虛與周旋的策略往往十分有效，即通過(guò)許多回合的拉鋸戰(zhàn)， 使趾高氣揚(yáng)的談判者感到疲勞生厭，逐漸喪失銳氣，同時(shí)使自己的談判地位從被動(dòng)中扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，等對(duì)手精疲力竭的時(shí)候再反守為攻。5、留有余地在談判中，如果對(duì)方向你提出某項(xiàng)要求，即使你能全部滿足，也不必馬上和盤托出你的答復(fù)，而是先答應(yīng)其大部分要求，留有余地，以備討價(jià)還價(jià)之用。6、以退為進(jìn)讓對(duì)方先開口說(shuō)話，表明所有的要求，我方耐心聽完后，抓住

22、其破綻，再發(fā)起進(jìn)攻，迫其就范。有時(shí)在局部問題上可首先做出讓步，以換取對(duì)方在重大問題上的讓步。7、利而誘之根據(jù)談判對(duì)手的情況，投其所好，施以小恩小惠，促其讓步或最終達(dá)成協(xié)議。請(qǐng)客吃飯、觀光旅游、饋贈(zèng)禮品等雖然是社會(huì)生活中的家常便飯，但實(shí)際上是在向?qū)Ψ絺鬟f友好訊號(hào)，是一種微妙的潤(rùn)滑劑。本文原作者為朱志明，來(lái)源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)。由糖酒快訊編輯，轉(zhuǎn)載此文僅為學(xué)習(xí)參考，禁止用于任何商業(yè)活動(dòng)。如果您認(rèn)為該文章侵犯了您的權(quán)益，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)修改、刪除。 經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)（一）導(dǎo)讀：許多經(jīng)銷商在高端人才管理上存在很大的問題，由此導(dǎo)致公司不穩(wěn)，跳槽頻繁的問題大多數(shù)經(jīng)銷商在高速發(fā)展、成長(zhǎng)的過(guò)程

23、中，都會(huì)在組織結(jié)構(gòu)體系的調(diào)整與變革上遇到難題，尤其是在高管人才梯隊(duì)的構(gòu)建方面，不能夠及時(shí)、有效地跟上公司成長(zhǎng)的節(jié)奏，從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略不能有效貫徹、執(zhí)行下去。這是目前大多數(shù)處于高速成長(zhǎng)期的經(jīng)銷商所面臨的一個(gè)共性問題現(xiàn)在的經(jīng)銷商群體，在高管人才隊(duì)伍的搭建方面通常會(huì)面臨著以下四類問題：第一類是公司人力資源部門能力薄弱，沒有制定相關(guān)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有一個(gè)清晰的員工職業(yè)生涯成長(zhǎng)體系和培養(yǎng)體系，不清楚公司到底需要什么素質(zhì)類型的人才，不能搭建一個(gè)高管人才成長(zhǎng)的管道。第二類是公司老板對(duì)高管人才梯隊(duì)的搭建也沒有從公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略視角來(lái)加以規(guī)劃和重視，更多地是從業(yè)務(wù)能力強(qiáng)弱、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)好壞的角度去用人，不能做到，

24、把合適的人、在合適的時(shí)間，放到合適的崗位上，結(jié)果導(dǎo)致高管人員單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)，帶隊(duì)伍的能力弱，培養(yǎng)不出管理人才，使管理人才梯隊(duì)建設(shè)經(jīng)常處于真空狀態(tài)。第三類是走捷徑，依賴引入職業(yè)經(jīng)理人。這種方式有時(shí)很奏效，但是大多情況下，職業(yè)經(jīng)理人能否真正融入到公司的文化和團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)各方能力的增長(zhǎng)與提升，都很不確定。第四類是“矬子里面拔大個(gè)”，沒有正確的人才決策，公司老板無(wú)法認(rèn)清組織現(xiàn)狀，也無(wú)法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對(duì)公司成長(zhǎng)不力，也對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)有很大影響。面臨這些問題，經(jīng)銷商老板要清醒的認(rèn)識(shí)到，高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)應(yīng)該是公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃里的一個(gè)核心，必須要構(gòu)建這樣一個(gè)

25、體系來(lái)支撐起公司未來(lái)發(fā)展成長(zhǎng)空間。那么，經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才體系的建設(shè)？筆者總結(jié)分析認(rèn)為，經(jīng)銷商老板需要做的是，要圍繞著高管人才成長(zhǎng)“六個(gè)一”的指導(dǎo)策略來(lái)進(jìn)行高管體系的打造工程。一是制定一個(gè)高管人才隊(duì)伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是確定一個(gè)高管培養(yǎng)路徑的新模式；三是構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的人才戰(zhàn)略價(jià)值主張；四是創(chuàng)建一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型；五是實(shí)施一個(gè)導(dǎo)師制度；六是建立一個(gè)高管人才庫(kù)。為什么要制定高管人才隊(duì)伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃？人才隊(duì)伍的培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個(gè)核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。經(jīng)銷商在發(fā)展的每一個(gè)階段都會(huì)有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)作為指導(dǎo)，作為高管人才隊(duì)伍里面的成員

26、，一樣也要在這些不同的階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，承擔(dān)不同的責(zé)任。所以，公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里，確定公司的核心理念和核心價(jià)值觀，知道公司需要什么類型的高管人才，這些高管的價(jià)值取向能否和公司的理念和價(jià)值觀統(tǒng)一到一起，知道高管人才梯隊(duì)建設(shè)的每一個(gè)階段需要側(cè)重哪一個(gè)方面。在公司職業(yè)化隊(duì)伍里面，高管人才怎么樣才能發(fā)揮出它的主導(dǎo)作用。這些都需要公司在戰(zhàn)略規(guī)劃布局上，要把人力資源戰(zhàn)略放在第一位來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌。如何確定一個(gè)高管培養(yǎng)路徑的模式和定位高管人才戰(zhàn)略價(jià)值主張經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)（二）導(dǎo)讀：許多經(jīng)銷商在高端人才管理上存在很大的問題，由此導(dǎo)致公司不穩(wěn)，跳槽頻繁的問題如何確定一個(gè)高管培

27、養(yǎng)路徑的模式？在經(jīng)銷商發(fā)展過(guò)程中，上述提到的四類問題，是公司老板們都會(huì)遇到的坎，怎么樣逾越這個(gè)坎？培養(yǎng)高管的路徑模式問題就成為經(jīng)銷商老板們普遍關(guān)注的重點(diǎn)。執(zhí)行一書的作者拉姆查蘭在高管路徑的問題上，提出的輪崗培養(yǎng)模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認(rèn)為，輪崗培養(yǎng)模式是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)體系，能夠根據(jù)每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象的成長(zhǎng)規(guī)劃，設(shè)計(jì)量身定制的培養(yǎng)方案，通過(guò)實(shí)踐及指導(dǎo)，加速其領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。這種培養(yǎng)模式從識(shí)別有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的好苗子，即“高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才”開始，因材施教，根據(jù)每個(gè)人的獨(dú)特才能及潛質(zhì)高低，加以培養(yǎng)。在經(jīng)銷商群體中，有部分公司在公司高管培養(yǎng)的過(guò)程里，實(shí)際上也是按照這

28、樣的一個(gè)思路來(lái)進(jìn)行操作的，但是并沒有形成一個(gè)機(jī)制和制度。更多的是，在公司發(fā)展過(guò)程中，是在當(dāng)時(shí)發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，無(wú)意識(shí)做出的一個(gè)調(diào)整。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，在各種崗位上進(jìn)行過(guò)輪崗的高管人才，它的核心專長(zhǎng)和能力就一下子凸現(xiàn)出來(lái)，他能夠全面地帶領(lǐng)公司走向持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和隊(duì)伍能力提升。但是，這只是一個(gè)個(gè)案。大多數(shù)公司并沒有運(yùn)用過(guò)這種模式來(lái)發(fā)掘、培養(yǎng)高管人才。輪崗培養(yǎng)模式，應(yīng)該作為一個(gè)人力資源的戰(zhàn)略工具來(lái)應(yīng)用。作為公司的老板，第一步、一定要識(shí)別出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的、專家型的人才。第二步、就是要針對(duì)公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)其進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃指導(dǎo)，定制其成長(zhǎng)路徑。第三步、就采用輪崗培養(yǎng)模式，讓他在多個(gè)維度

29、，多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多個(gè)管理崗位上進(jìn)行歷練，洞察其成長(zhǎng)的軌跡過(guò)程，并不斷地加以指導(dǎo)、批評(píng)和激勵(lì)。怎樣定位一個(gè)獨(dú)特的高管人才戰(zhàn)略價(jià)值主張？在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，酒類行業(yè)經(jīng)銷商的成長(zhǎng)發(fā)展是處于低潮時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，公司一方面要針對(duì)低潮而必須要進(jìn)行必要的組織體系變革；另一方面有很多公司要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要求其在戰(zhàn)略體系下進(jìn)行組織體系的重構(gòu)與變革。如何在這種變革當(dāng)中獲得持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和規(guī)范健康的發(fā)展？這就要求公司的整體戰(zhàn)略里面，要構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的高管人才戰(zhàn)略價(jià)值主張，以形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在公司戰(zhàn)略里，構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的高管人才戰(zhàn)略價(jià)值主張，主要通過(guò)以下幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行：第一步：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，確定公

30、司的人才戰(zhàn)略目標(biāo)，清楚公司要想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要什么樣的高管人才資源配置來(lái)支撐。第二步：把公司的成長(zhǎng)與員工的個(gè)人成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，賦予這些人才一個(gè)愿景，定位一個(gè)有區(qū)隔的、獨(dú)特的人才戰(zhàn)略價(jià)值主張，讓這些高管人才與公司形成一個(gè)共贏的成長(zhǎng)聯(lián)盟體系。第三步：用什么策略、手段去驅(qū)動(dòng)和踐行這個(gè)價(jià)值主張，并使其得以有效落地。 為什么要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)核心高管領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)（三）導(dǎo)讀：許多經(jīng)銷商在高端人才管理上存在很大的問題，由此導(dǎo)致公司不穩(wěn)，跳槽頻繁的問題為什么要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)核心高管領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型？有很多公司在建立高管人才培養(yǎng)體系的時(shí)候，往往忽視了員工勝任能力的多維度

31、考察，只重視某兩三個(gè)維度，沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)，沒有界定好能不能勝任和適不適合做的問題，沒有搞清楚公司的發(fā)展需要什么樣的核心能力，這往往會(huì)導(dǎo)致用人決策的失誤。公司在選用輪崗培養(yǎng)模式時(shí)，必須要針對(duì)公司的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀、使命和愿景，根據(jù)每一個(gè)具體崗位的標(biāo)準(zhǔn)要求來(lái)建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型。有了這個(gè)模型的參照，就可以判定，公司所選定的高管最終能否擔(dān)當(dāng)起管理的重任。為什么要實(shí)施一個(gè)導(dǎo)師制度？我們都知道麥肯錫咨詢，麥肯錫咨詢?cè)谕苿?dòng)員工成長(zhǎng)方面，除了一般的培訓(xùn)之外，所推行的“導(dǎo)師制度”對(duì)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)起到了至關(guān)重要的作用。每位咨詢?nèi)藛T都配備一名合伙人擔(dān)任“發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)”，作為其專業(yè)的導(dǎo)師，給他們進(jìn)行專業(yè)性的指導(dǎo)和

32、建議，指導(dǎo)他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。在中國(guó)的經(jīng)銷商群體里面，這種導(dǎo)師制度大多數(shù)還沒有形成一種規(guī)范化制度去推行。其實(shí)，這種制度對(duì)公司任何一個(gè)層面上的團(tuán)隊(duì)成員的快速成長(zhǎng)都有著重要的意義。我們注意到現(xiàn)在有很多酒類行業(yè)外的企業(yè)都實(shí)行了“內(nèi)部導(dǎo)師制”，并且都獲得了很大的成效。一是在個(gè)人層面，在一定的時(shí)間內(nèi)，在能力的突破方面有了意想不到的進(jìn)展；二是在團(tuán)隊(duì)層面，在團(tuán)隊(duì)凝聚力和績(jī)效的推動(dòng)方面也有了非常大的改進(jìn)。金蝶軟件針對(duì)新員工實(shí)施的導(dǎo)師制度，其導(dǎo)師輔導(dǎo)工作內(nèi)容有：1、明確新員工應(yīng)提高的具體技能；2、制定輔導(dǎo)方式和計(jì)劃，輔導(dǎo)方式包括直接指導(dǎo)、課堂訓(xùn)練、自學(xué)、實(shí)際操作、示范。3、幫助新員工熟悉工作環(huán)境，協(xié)助其解決工作

33、中遇到的困難；4、了解新員工的思想動(dòng)態(tài)并進(jìn)行必要的思想疏導(dǎo)；5、以身作則，引導(dǎo)新員工逐步認(rèn)同公司文化。對(duì)于高管，為了給高管成長(zhǎng)的路徑構(gòu)建一個(gè)通道，掃除其在成長(zhǎng)道路上的障礙，“高管成長(zhǎng)導(dǎo)師制”的實(shí)施與推行就顯得非常有必要。高管成長(zhǎng)的導(dǎo)師最好是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，它的關(guān)鍵的職能就是輔導(dǎo)與激勵(lì)。高管成長(zhǎng)導(dǎo)師制的作用在于：一是運(yùn)用這種高管人才培養(yǎng)的新模式，引導(dǎo)公司員工的人生價(jià)值取向與公司的理念和價(jià)值觀能夠得以有效的融入。二是在對(duì)公司基本價(jià)值觀認(rèn)同的基礎(chǔ)上，高管成長(zhǎng)導(dǎo)師要設(shè)法幫助員工找到自己成長(zhǎng)的瓶頸，并幫助其想辦法去突破。為什么要建立一個(gè)高管人才庫(kù)？在公司發(fā)展的不同階段，公司老板根據(jù)每個(gè)高管的能力勝任情況，會(huì)考

34、慮進(jìn)行重新調(diào)整崗位。在這種崗位有變動(dòng)的情況下，就要求公司里面必須要有適合的備選人員補(bǔ)缺到位。高管人才庫(kù)在這個(gè)時(shí)候的作用就會(huì)凸顯出它的價(jià)值。作為公司的老板，必須定期的對(duì)高管人才庫(kù)進(jìn)行梳理，結(jié)合公司現(xiàn)在的發(fā)展以及未來(lái)的規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人才庫(kù)要做一個(gè)評(píng)估，未來(lái)公司對(duì)人才的需求在現(xiàn)有的人才庫(kù)里能否得到解決？還需要做哪些調(diào)整與補(bǔ)充？高管人才體系的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的工程。只要圍繞著上面所例舉的高管人員成長(zhǎng)“六個(gè)一”指導(dǎo)策略，并在每一個(gè)層面進(jìn)行細(xì)化，有條不紊地執(zhí)行下去，公司就會(huì)真正找到自己需要的人才，對(duì)于高管人員，也會(huì)真正尋求到一家能使自己高速成長(zhǎng)的公司。本文原作者為 喬運(yùn)昌，由糖酒快訊編輯，轉(zhuǎn)載此文僅為

35、學(xué)習(xí)參考，禁止用于任何商業(yè)活動(dòng)。如果您認(rèn)為該文章侵犯了您的權(quán)益，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)修改、刪除酒水經(jīng)銷商突破瓶頸的十大法寶  經(jīng)銷商只有充分考慮影響其發(fā)展的各種因素才能保證綠樹常青為什么有的經(jīng)銷商經(jīng)過(guò)幾年打拼就能脫穎而出，而有的經(jīng)銷商努力了十幾年，依然還是老樣子，賺的錢僅夠養(yǎng)家糊口？究竟是什么原因造成了經(jīng)銷商之間的差距？筆者認(rèn)為主要有十大因素在時(shí)刻影響著經(jīng)銷商的發(fā)展。1.企業(yè)價(jià)值觀投機(jī)、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國(guó)內(nèi)IT經(jīng)銷商的發(fā)展過(guò)程中。筆者曾親眼目睹過(guò)一家酒水經(jīng)銷商招聘某地區(qū)業(yè)務(wù)員的場(chǎng)面?？脊賳枒?yīng)試者一個(gè)很實(shí)際的問題：“你如何對(duì)待你的客戶？”應(yīng)試者是個(gè)剛出校門的學(xué)

36、生，血?dú)夥絼?順口回答：“誠(chéng)信，為客戶著想，為公司著想?！闭l(shuí)知考官聽到如此答案竟火冒三丈，說(shuō)：“誠(chéng)信有屁用，要學(xué)會(huì)忽悠、欺騙，見人講人話，見鬼講鬼話，不然別想做好業(yè)務(wù)。”一些銷售人員為了適應(yīng)這樣的環(huán)境，會(huì)在與客戶協(xié)調(diào)、溝通時(shí)做些忽悠的事情。事實(shí)上，最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了第一次，第二次呢？要花多大的代價(jià)才能彌補(bǔ)？這就是許多好品牌在某個(gè)經(jīng)銷商手中越做越差的原因。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，在企業(yè)管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現(xiàn)信譽(yù)、傳播正確價(jià)值觀的文化內(nèi)涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業(yè)倒閉的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商只有好好培育市場(chǎng)，企業(yè)發(fā)展才能水到渠成，省心、省力。2.人

37、力資源重視人才、尊重員工是當(dāng)今經(jīng)銷商喊出的相當(dāng)響亮的口號(hào)，但真正做到的又有多少呢？許多酒水經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員們年薪五六萬(wàn)元已成普遍現(xiàn)象，高的能得到十幾萬(wàn)甚至二十萬(wàn)元，但也時(shí)常出現(xiàn)人才流失的情況。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)講，產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡(luò)是他們生存的根本，人才的不穩(wěn)定往往會(huì)造成銷售網(wǎng)絡(luò)暫時(shí)或局部的癱瘓，這在營(yíng)銷界是司空見慣的事情。個(gè)體老板的霸權(quán)主義、企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。3.系統(tǒng)管理國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程可以用3句話概括：20世紀(jì)80年代靠膽識(shí)，90年代靠資本21世紀(jì)靠管理。經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進(jìn)的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，嚴(yán)格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。例

38、如：財(cái)務(wù)部門不僅要負(fù)責(zé)資金運(yùn)作，更要做好賬期管理，協(xié)助銷售；商務(wù)部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項(xiàng)管理；倉(cāng)儲(chǔ)部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫(kù)存管理，還要及時(shí)歸納反饋；物流部不僅要負(fù)責(zé)配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃。雖然從表面上看，每個(gè)部門是相互獨(dú)立的。但實(shí)際工作中，必須及時(shí)溝通、相互協(xié)助，這樣才有機(jī)會(huì)由原來(lái)的中轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型為營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)商，為制造商、下游網(wǎng)點(diǎn)提供專業(yè)服務(wù)體系，成為市場(chǎng)的管理者和主導(dǎo)者。4.發(fā)展規(guī)劃許多經(jīng)銷商都渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán)，但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？筆者親自接觸過(guò)這樣的代理商，可能考慮到

39、經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)空間的問題吧，想方設(shè)法增加了兩個(gè)牌子的代理權(quán)。在他們看來(lái)，這樣可以節(jié)省更多的倉(cāng)儲(chǔ)、差旅、工資等方面的費(fèi)用，而且多個(gè)牌子多點(diǎn)利潤(rùn)，可以東方不亮西方亮。誰(shuí)知搞來(lái)搞去，倉(cāng)庫(kù)增加了幾個(gè)，業(yè)務(wù)添加了幾個(gè)，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無(wú)法快速周轉(zhuǎn)、庫(kù)存積壓不平衡、暢銷品牌無(wú)錢進(jìn)貨的結(jié)果，差點(diǎn)喪失代理資格，不得不以房產(chǎn)、轎車等抵押來(lái)維持資金周轉(zhuǎn)。并不是攤子越大利潤(rùn)就越高。許多知名企業(yè)的沒落，正是由于瘋狂延伸、擴(kuò)張，造成自己的主力產(chǎn)品薄弱，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中影響力下降。經(jīng)銷商應(yīng)先把自己所主力經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品做精、做細(xì)、做強(qiáng)、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展。5.產(chǎn)品組合針對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)銷手段運(yùn)用得好，不僅可以防止價(jià)格戰(zhàn)、竄貨，還可以凝聚銷售網(wǎng)絡(luò)的向心力，加強(qiáng)終端的影響力。所以在商家所經(jīng)銷