戰(zhàn)略管理理論演變概述

1、第二章：戰(zhàn)略管理理論演變一、戰(zhàn)略管理的十大流派n作為研究企業(yè)全局性經(jīng)營(yíng)規(guī)律的科學(xué)，戰(zhàn)略管理自1960年代產(chǎn)生以來，各種理論精彩紛呈。n亨利.明茨伯格對(duì)1990年代以前的戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行了歸納，認(rèn)為有十種觀點(diǎn)影響深遠(yuǎn)，被稱為戰(zhàn)略管理理論的十大流派。（一）設(shè)計(jì)學(xué)派n1、起源與觀點(diǎn)：n起源于20世紀(jì)60年代。n代表人物：肯尼斯.安德魯斯（哈佛）n 弗雷德.錢德勒（麻省理工）n（1）設(shè)計(jì)學(xué)派代表了有關(guān)戰(zhàn)略形成過程的最有影響力的觀點(diǎn) ，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定的模型以求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配（establishm）n“經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略就是在企業(yè)所處環(huán)境中能夠決定其地位的機(jī)遇與限定條件之間的匹配”n（2）設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略管理

2、分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略實(shí)施幾個(gè)部分。（一）設(shè)計(jì)學(xué)派n2、基本模型：SWOTn模型著重強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的評(píng)價(jià)，明確機(jī)會(huì)威脅；n對(duì)內(nèi)要揭示組織優(yōu)缺點(diǎn)。n強(qiáng)調(diào)內(nèi)部能力與外部環(huán)境的匹配（一）設(shè)計(jì)學(xué)派n3、設(shè)計(jì)學(xué)派的觀點(diǎn)n戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過程。n進(jìn)行控制并保持清醒是首席執(zhí)行官的責(zé)任，CEO就是戰(zhàn)略家。n戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是個(gè)性化設(shè)計(jì)的最佳成果之一。n戰(zhàn)略應(yīng)保持明確與簡(jiǎn)單。n當(dāng)戰(zhàn)略形成一個(gè)完整的觀念時(shí)，設(shè)計(jì)過程才算結(jié)束。n只有戰(zhàn)略完全制定好后才可以貫徹。（二）計(jì)劃學(xué)派n1、起源與觀點(diǎn)n與設(shè)計(jì)學(xué)派同一時(shí)期n代表人物：伊格爾.安索夫，公司戰(zhàn)略1965年n基本特征：規(guī)范化n基本觀點(diǎn)：戰(zhàn)略產(chǎn)生

3、于一個(gè)受控的、有意識(shí)的正式規(guī)劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，每一步驟都應(yīng)采用分析技術(shù)進(jìn)行分析。（二）計(jì)劃學(xué)派n2、戰(zhàn)略規(guī)劃基本模式n目標(biāo)確定階段；外部審查階段；內(nèi)部審查階段；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段；戰(zhàn)略運(yùn)用階段n3、觀點(diǎn)n戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)受控的、有意識(shí)的正式規(guī)劃過程。nCEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略全過程。n戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確，以便于制定明確目標(biāo)、預(yù)算、程序用以貫徹。（二）計(jì)劃學(xué)派n4、評(píng)價(jià)n該學(xué)派與各類組織進(jìn)行正式的管理教育、培訓(xùn)、宏觀控制的目標(biāo)一致。n正式有死板之嫌n實(shí)踐中存在著制定與執(zhí)行、思考與行動(dòng)、動(dòng)腦與動(dòng)手的分離。（三）定位學(xué)派n1、起源n20世紀(jì)80年代n代表人物：邁克爾.波特，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n2、主要觀點(diǎn)n戰(zhàn)略是一個(gè)

4、分析過程。n戰(zhàn)略是通過對(duì)產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)的正式分析，并對(duì)企業(yè)所處行業(yè)的研究，來確定出自己的定位。n3、研究成果：n五力模型；戰(zhàn)略集團(tuán)；價(jià)值鏈分析（三）定位學(xué)派n4、貢獻(xiàn)n明確戰(zhàn)略制定的優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內(nèi)系統(tǒng)考察面臨的機(jī)會(huì)威脅，選擇恰當(dāng)戰(zhàn)略。n提供了一系列有效的分析工具。n5、局限：n忽視了企業(yè)內(nèi)部資源、能力與核心能力的重要性。n解構(gòu)分析n只注重競(jìng)爭(zhēng)忽視了可能的合作n對(duì)環(huán)境成熟、穩(wěn)定的要求較高。（四）企業(yè)家學(xué)派n1、代表人物n約瑟夫.熊彼特；科爾等n2、前提條件n戰(zhàn)略是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的觀念，更是一種特殊的、長(zhǎng)期的方向感，是對(duì)組織未來的遠(yuǎn)見。n戰(zhàn)略形成最好不要成為一個(gè)完全有意識(shí)的思維過程n

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要一心一意發(fā)展遠(yuǎn)見n遠(yuǎn)見應(yīng)該動(dòng)態(tài)變化的（四）企業(yè)家學(xué)派n3、主要觀點(diǎn)n戰(zhàn)略不是精心設(shè)計(jì)和內(nèi)容完整的長(zhǎng)期計(jì)劃，而是企業(yè)家對(duì)未來發(fā)展的看法。n具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。n戰(zhàn)略是存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的意識(shí)，是對(duì)未來的認(rèn)識(shí)。n戰(zhàn)略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺。（四）企業(yè)家學(xué)派n4、核心概念：遠(yuǎn)見n是對(duì)戰(zhàn)略的心理描述，一種靈感，常表現(xiàn)為一種映像而非詳細(xì)的計(jì)劃，在總體思路與方向上是深思熟慮的，在具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的。n5、貢獻(xiàn)n有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)富（五）認(rèn)知（識(shí)）學(xué)派n總體觀點(diǎn)n戰(zhàn)略形成過程是戰(zhàn)略家心里的認(rèn)知過程。n戰(zhàn)

6、略是人們處理環(huán)境信息方式的一種體現(xiàn)。n“環(huán)境復(fù)雜，人的信息處理能力是十分有限，因而決策制定就很難非常理性?！?赫伯特.西蒙 真正與戰(zhàn)略形成有關(guān)的心理過程往往表現(xiàn)為直覺，隱藏在人的潛意識(shí)中，因而戰(zhàn)略既是理性分析的結(jié)果，也往往是非理性思維的因素。（六）學(xué)習(xí)學(xué)派n1、主要觀點(diǎn)n（1）自然選擇觀點(diǎn)n企業(yè)所處環(huán)境不可預(yù)測(cè)，在環(huán)境變化中，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行應(yīng)急反應(yīng)，僅靠計(jì)劃是不夠的。n（2）邏輯漸進(jìn)觀點(diǎn)n環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)無法制定可行方案，高管人員確定目標(biāo)后，應(yīng)不斷調(diào)整其核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。n（3）想象觀點(diǎn)n僅憑理性分析方法往往無法應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，高管人員決策時(shí)應(yīng)憑借直覺和想象，尤其是環(huán)境巨變是想象更為重要。（六

7、）學(xué)習(xí)學(xué)派n2、總體觀點(diǎn)、總體觀點(diǎn)n戰(zhàn)略形成是一個(gè)應(yīng)急的過程。n組織環(huán)境具有的復(fù)雜與難以預(yù)料的特征，經(jīng)常伴隨著對(duì)戰(zhàn)略必不可少的知識(shí)的傳播，同時(shí)排出有意識(shí)的控制。n戰(zhàn)略管理要求不斷學(xué)習(xí)，這一過程中戰(zhàn)略制定與實(shí)施的界限開始模糊。n領(lǐng)導(dǎo)者雖是主要學(xué)習(xí)者，但集體學(xué)習(xí)更為重要。n代表作：n奎因：應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義1980n圣吉：第五項(xiàng)修煉 1990（七）權(quán)力學(xué)派n1、總體觀點(diǎn)n把戰(zhàn)略看成是一個(gè)協(xié)商的過程或權(quán)勢(shì)作用過程，包括組織內(nèi)部各種矛盾著的部門和互為外部環(huán)境的組織之間的協(xié)商。n2、緣起：n戰(zhàn)略形成不僅受經(jīng)濟(jì)因素影響，也受政治因素影響。（七）權(quán)力學(xué)派n3、微觀權(quán)力觀n把企業(yè)的戰(zhàn)略制定看成是一種實(shí)質(zhì)性

8、的政治運(yùn)動(dòng)，是企業(yè)內(nèi)部各種正式非正式 利益團(tuán)體運(yùn)用權(quán)力、施加影響、討價(jià)還價(jià)、直接對(duì)抗，最后在各種權(quán)力間達(dá)成一致的過程。n4、宏觀權(quán)力觀n反應(yīng)企業(yè)與環(huán)境之間的依賴關(guān)系。制定戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮和作者、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、股東、社會(huì)等各利益相關(guān)者的利益，使企業(yè)與環(huán)境相協(xié)調(diào)。（七）權(quán)力學(xué)派n5、代表人物及觀點(diǎn)n宏觀權(quán)力學(xué)派：普費(fèi)提、薩克西蘭n組織的外部控制：宏觀權(quán)力是組織能夠“調(diào)整和改變自身以適應(yīng)環(huán)境要求的能力”。n弗里曼：提出企業(yè)利益相關(guān)者戰(zhàn)略形成過程。n邁克爾.波特、克勞塞維茨：戰(zhàn)略操縱，打破已有的穩(wěn)定秩序。n戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、網(wǎng)絡(luò)組織、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等理念或?qū)嵺`均與此學(xué)派有關(guān)。（八）文化學(xué)派n1、主要觀點(diǎn)、

9、主要觀點(diǎn)n戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)之上。n個(gè)人通過文化適應(yīng)過程或社會(huì)化過程來獲得這些信念，這一過程是潛移默化的而非正規(guī)的語言文字。n組織成員只能部分的描述鞏固他們文化的信念，而對(duì)文化來源或解釋可能是模糊的。n因而戰(zhàn)略應(yīng)采用觀念而非立場(chǎng)的形式。n觀念植根于集體意向中，并在組織模式中反映出來，受到保護(hù)并用做優(yōu)勢(shì)。n不鼓勵(lì)觀念改變，反對(duì)戰(zhàn)略變革。（八）文化學(xué)派n2、總體觀點(diǎn)n戰(zhàn)略制定過程是集體行為過程，建立在組織成員共有的信仰與價(jià)值觀之上。n戰(zhàn)略采取觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎(chǔ)，由于存在共同價(jià)值觀，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)與控制是規(guī)范的。（九）環(huán)境學(xué)派n主要觀點(diǎn)n環(huán)境作

10、為一種綜合力量，是戰(zhàn)略形成過程的中心角色。n組織必須適應(yīng)環(huán)境，否則會(huì)被淘汰。n領(lǐng)導(dǎo)變成被動(dòng)因素，負(fù)責(zé)了解環(huán)境并保證與之適應(yīng)。n組織群集在原來的生態(tài)學(xué)意義的活動(dòng)范圍中，直至資源稀少、條件惡化，最終組織消滅。（十）結(jié)構(gòu)學(xué)派n代表人物：錢德勒；明茨伯格；米勒等n主要觀點(diǎn)：主要觀點(diǎn)：n1、結(jié)構(gòu)：n組織是一種結(jié)構(gòu)，在一定時(shí)期采用特殊結(jié)構(gòu)形式，與特殊內(nèi)容匹配，實(shí)施特殊行為，形成特殊戰(zhàn)略。n2、轉(zhuǎn)變n如果某種因素變化或不連續(xù)，結(jié)構(gòu)就會(huì)打破，向另一結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這一交替隨時(shí)間推移形成規(guī)律，如企業(yè)的生命周期。n3、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是維持穩(wěn)定，或適應(yīng)性變化。n4、戰(zhàn)略制定既可以是概念的設(shè)計(jì)或正規(guī)計(jì)劃，也可以是系統(tǒng)分析或

11、領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見，也可是共同學(xué)習(xí)或競(jìng)爭(zhēng)性的權(quán)力，不同學(xué)派就代表了一種特別的結(jié)構(gòu)。十大流派簡(jiǎn)要總結(jié)設(shè)計(jì)學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)概念作用的過程計(jì)劃學(xué)派：計(jì)劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)正式的過程定位學(xué)派：定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)分析的過程企業(yè)家學(xué)派：企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)預(yù)測(cè)的過程認(rèn)知學(xué)派：認(rèn)知學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)心理的過程學(xué)習(xí)學(xué)派：學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)應(yīng)急的過程權(quán)力學(xué)派：權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)協(xié)商的過程文化學(xué)派：文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)集體思維的過程環(huán)境學(xué)派：環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)反應(yīng)的過程結(jié)構(gòu)學(xué)派：結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程二、90年代后戰(zhàn)略管

12、理理論的發(fā)展與研究趨勢(shì)n傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式：n傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論的重點(diǎn)是分析和推理，前提是通過分析經(jīng)驗(yàn)和洞察力的結(jié)合，高層管理者可以對(duì)未來進(jìn)行可靠的預(yù)測(cè)，制定合理的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。環(huán)境是可預(yù)測(cè)的，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是可以分離的，戰(zhàn)略形成是內(nèi)容導(dǎo)向的。n與六、七十年代相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)。90年代以來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化n外部環(huán)境：n技術(shù)創(chuàng)新加??；n國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈；n顧客需求多樣與速變n內(nèi)部環(huán)境：n員工自我意識(shí)漸強(qiáng)n組織趨于扁平化與彈性傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理范式面對(duì)的挑戰(zhàn)及相應(yīng)轉(zhuǎn)變n理論重點(diǎn)由經(jīng)營(yíng)宗旨制定轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)景驅(qū)動(dòng)型管理；n適應(yīng)環(huán)境變化為主的競(jìng)爭(zhēng)定位理論轉(zhuǎn)為以創(chuàng)造未來為主的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論；n戰(zhàn)略制定與執(zhí)行相分離轉(zhuǎn)

13、向兩者相聯(lián)系的戰(zhàn)略形成觀；n競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)與合作并重；n由高層管理者承擔(dān)全部戰(zhàn)略管理責(zé)任轉(zhuǎn)向激發(fā)員工努力與組織學(xué)習(xí)（一）企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n70 年代,管理學(xué)者就認(rèn)識(shí)到企業(yè)使命( Purposes) 或宗旨(Mission) 的制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的一個(gè)重要部分,如著名管理學(xué)家德魯克就曾認(rèn)為,提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等價(jià)于提出了“企業(yè)的使命是什么” 。n80 年代,大部分戰(zhàn)略管理著作都把定義企業(yè)使命或宗旨看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)首要任務(wù),并且認(rèn)為,企業(yè)的宗旨說明書(Mission Statement) 應(yīng)包括更多的內(nèi)容,比如有的管理學(xué)者認(rèn)為應(yīng)包括九個(gè)基本部分:顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、

14、技術(shù)、生存、增長(zhǎng)與盈利水平、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、自我概念、公眾形象,對(duì)雇員的考慮。(David ,1989)（一）企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n90 年代以后,隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,企業(yè)宗旨或使命對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性進(jìn)一步增強(qiáng),出現(xiàn)了所謂的愿景驅(qū)動(dòng)式管理愿景驅(qū)動(dòng)式管理。這其中有影響和代表性的有：n漢默爾與普拉哈拉德(Hamel ,Prahalad ,1989) 提出的“戰(zhàn)略意圖”(Strategic Intent) 概念；n彼得.圣吉(Senge ,1990) 提出的共同愿景( Shared Vision) ；n柯林斯和珀斯(Collins ,Porras ,1994) 提出的“愿景型企業(yè)”(Visionary Co

15、mpany)（一）企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n以柯林斯和珀斯1994 年發(fā)表專著鑄造永存:愿景型企業(yè)的成功特性為例，作者認(rèn)為：n保持核心價(jià)值和核心使命不變,同時(shí)又使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長(zhǎng)期優(yōu)秀業(yè)績(jī)的原因,而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景(Companys Vision)則是成功的關(guān)鍵。（一）企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n具體來說,該理論的要點(diǎn)如下:n1、一個(gè)好的公司愿景應(yīng)包括兩個(gè)部分:核心信仰(Core Ideology) 與未來顯像( Envisionde Future) 。n前者包括核心價(jià)值(Core Value) 和核心使命(Core Purpose) ,用以規(guī)定企業(yè)的基本

16、價(jià)值觀念和存在的原因,是企業(yè)長(zhǎng)久不變的東西;n后者包括要10 到30 年努力來實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)(Big ,Hairy ,Audacious Goals ,記作BHAG) 和對(duì)它的鮮活描述(Vivid Descriptions) ,它們是企業(yè)期望去變成、創(chuàng)造、并需要重大改變和進(jìn)步才能獲取的東西,其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。（一）企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n2、核心價(jià)值是一個(gè)組織的最基本和持久的信念,它具有內(nèi)在性,被組織內(nèi)的成員所看重,獨(dú)立于環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)要求或管理時(shí)尚,一般3 5條。n核心使命規(guī)定了組織存在的理由（做什么）,它是組織努力的方向。n核心信仰必須被組織成員共享,它的設(shè)定是一個(gè)組織自我發(fā)現(xiàn)的過程,是

17、員工自我看重的價(jià)值而非別人強(qiáng)加。（一）企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n3、未來顯像的作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。n真正的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)明確和有力,成為人們努力的焦點(diǎn),并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。它應(yīng)有明確的期限,并且容易理解。對(duì)組織整體來講,這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該需要10 30 年的努力來完成。合適的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)的設(shè)定要超出組織的現(xiàn)有能力和目前環(huán)境,并且是需要管理者和員工共同參與的一個(gè)創(chuàng)造性的過程。n需要用生動(dòng)、鮮活的語言把宏大遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)后的情景描述出來。對(duì)它的鮮活描述要展示出激情與堅(jiān)定,以激發(fā)人們的熱情和動(dòng)力。（一）企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n4、 愿景驅(qū)動(dòng)式管理不僅要求建立一個(gè)符合要求的愿景,而且要求創(chuàng)造各種有形的機(jī)制配合核心信仰

18、的保持和激發(fā)實(shí)現(xiàn)未來顯像的各種變革。這些機(jī)制包括強(qiáng)有力的企業(yè)文化氛圍、適合企業(yè)特性的員工遴選與培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制等。這些機(jī)制相互配合并且緊密圍繞企業(yè)愿景,這是愿景型企業(yè)持久而有活力的機(jī)制保障。（一）評(píng)價(jià)：企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n從理論本身看,該研究的最大貢獻(xiàn)是把核心價(jià)值、使命、宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等要素的不同特點(diǎn)和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的作用納入了企業(yè)愿景的統(tǒng)一概念框架中,并突出了愿景驅(qū)動(dòng)式管理(Vision2Driven Management) 在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的重要性。n從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的角度而言,它比90 年代前的理論更強(qiáng)調(diào)確定使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對(duì)企業(yè)創(chuàng)新與長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用。

19、（一）評(píng)價(jià)：企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理n企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)型管理的出現(xiàn)表明,90 年代的戰(zhàn)略管理理論更加注重強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對(duì)企業(yè)變革與長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用,更加注重戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長(zhǎng)期效果,被視作90 年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個(gè)基本趨勢(shì)。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n在整個(gè)80 年代,波特的著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)戰(zhàn)略管理的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響,并成為這一時(shí)期的主流模式。n波特認(rèn)為,在決定企業(yè)贏利性的因素中,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)起著最重要的作用,企業(yè)如何在各種競(jìng)爭(zhēng)力量中確定合適的定位( Position) ,是取得優(yōu)良業(yè)

20、績(jī)的關(guān)鍵。根據(jù)這一觀點(diǎn),波特提出如下制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本過程:n首先,分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競(jìng)爭(zhēng)力量,基本分析工具是五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型;n然后識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點(diǎn)戰(zhàn)略n最后,實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n上述過程是以這樣的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的,即行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素,企業(yè)的恰當(dāng)定位是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。n但是進(jìn)入90 年代以后,隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境中不確定性的增大,產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降,以企業(yè)恰當(dāng)定位獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變得越來越難以持續(xù),相反卻可

21、能在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量突變或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中落伍。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n事實(shí)也表明(Rumelt ,1991) ,行業(yè)內(nèi)公司之間的利潤(rùn)水平就象行業(yè)之間的利潤(rùn)水平那樣,存在著很大差異。在這種嚴(yán)重的挑戰(zhàn)面前,企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論出現(xiàn)了兩大新趨勢(shì):n一是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀( Resource -based View of Competitive Advantage) ,并出現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competence) 等一系列新的理論與模型;（外視內(nèi)視）n二是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略形成中的學(xué)習(xí)觀,并認(rèn)為唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

22、就是比對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n在前一趨勢(shì)中,最有影響和代表性的要數(shù)倫敦商學(xué)院的漢默爾與密西根大學(xué)的普拉哈拉德1990 年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的文章公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(Hamel ,Prahalad ,1990) n在這篇文章里,他們提出,核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉,它們應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略的焦點(diǎn),企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時(shí),才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的領(lǐng)先地位。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型理論要

23、點(diǎn)有：n1、 從短期看,公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格/ 性能特征,但是全球化競(jìng)爭(zhēng)已使成本和質(zhì)量作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性日趨下降。n從長(zhǎng)期看,公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低成本和更快速度建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。n競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來源在于管理者將公司范圍的技術(shù)和生產(chǎn)技能變成競(jìng)爭(zhēng)力的能力,它將使不同的事業(yè)快速適應(yīng)變化的機(jī)會(huì)。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n2 2、多角化公司就象一棵大樹、多角化公司就象一棵大樹, ,樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品, ,小的小的樹枝是經(jīng)營(yíng)單位樹枝是經(jīng)營(yíng)單位; ;樹葉花朵、果實(shí)是最終產(chǎn)品樹葉花朵、

24、果實(shí)是最終產(chǎn)品; ;提供撫育、營(yíng)養(yǎng)和提供撫育、營(yíng)養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競(jìng)爭(zhēng)力。穩(wěn)定性的根系則是核心競(jìng)爭(zhēng)力。n核心競(jìng)爭(zhēng)力是多因素的混合體核心競(jìng)爭(zhēng)力是多因素的混合體, ,它是技術(shù)它是技術(shù)( Technologies) ( Technologies) 、治、治理機(jī)制理機(jī)制( Governance Mechanism) ( Governance Mechanism) 和集體學(xué)習(xí)和集體學(xué)習(xí)(Collective (Collective Learning) Learning) 的結(jié)合。的結(jié)合。n集體學(xué)習(xí)集體學(xué)習(xí)是指生產(chǎn)中涉及的各種技術(shù)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一是指生產(chǎn)中涉及的各種技術(shù)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一; ;n治理機(jī)制治理機(jī)

25、制是管理跨組織邊界是管理跨組織邊界( (不同職能、不同經(jīng)營(yíng)單位不同職能、不同經(jīng)營(yíng)單位) ) 的工作的工作交流、參與和承擔(dān)責(zé)任與投入的機(jī)制。交流、參與和承擔(dān)責(zé)任與投入的機(jī)制。n至少有三個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)可以用來確認(rèn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或核心能力至少有三個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)可以用來確認(rèn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或核心能力: :n第一第一, ,核心競(jìng)爭(zhēng)力為通往多種市場(chǎng)提供潛在通道核心競(jìng)爭(zhēng)力為通往多種市場(chǎng)提供潛在通道; ;n第二第二, ,核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該對(duì)最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該對(duì)最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn)貢獻(xiàn); ;n第三第三, ,核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。（二）資

26、源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n3、多元化的企業(yè)應(yīng)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合,而不是n傳統(tǒng)理論中的產(chǎn)品和事業(yè)組合。n兩種不同的企業(yè)概念對(duì)管理有十分不同的含義。一個(gè)在全球取得領(lǐng)先地位的企業(yè),必須把自己看作是核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合,并在核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層次展開競(jìng)爭(zhēng),如果企業(yè)在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)賽中獲勝,而不是僅僅在幾項(xiàng)技術(shù)方面建立領(lǐng)先地位,它將在新事業(yè)發(fā)展步伐上超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;如果企業(yè)在獲得核心產(chǎn)品的制造份額的競(jìng)賽中取勝,它在改進(jìn)產(chǎn)品特色和性能/ 價(jià)格比方面快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)

27、爭(zhēng)力模型n4、企業(yè)要發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力,n首先要開發(fā)企業(yè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)造( Strategic Architecture) ,以維持高級(jí)管理層資源配置的一致性。戰(zhàn)略構(gòu)造是辨認(rèn)構(gòu)建何種核心競(jìng)爭(zhēng)力及其有關(guān)技術(shù)的未來路線圖。它對(duì)不同的企業(yè)是不同的。n其次,要把核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用。通過開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)造,可以為企業(yè)從戰(zhàn)略聯(lián)合中學(xué)習(xí)提供激勵(lì),為企業(yè)內(nèi)部開發(fā)努力提供焦點(diǎn),并使整個(gè)組織明白資源配制的優(yōu)先級(jí),從而減少確保未來領(lǐng)先地位所需要的投資。n把核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用,要求管理者對(duì)有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)的分布、數(shù)量和質(zhì)量加以辨認(rèn),同時(shí)在企業(yè)范圍內(nèi)加以調(diào)配使用,并通過有關(guān)的報(bào)

28、酬、人事制度促進(jìn)其培養(yǎng)和利用。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n從以上介紹中可以看出,該理論的最大貢獻(xiàn)是把核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉。n從理論基礎(chǔ)看,核心競(jìng)爭(zhēng)力模型的基礎(chǔ)是以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀,它源于資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀(Resource-based View of Firm) ,即把企業(yè)看作是一系列獨(dú)特的資源的組合,而不是同質(zhì)的的追求利潤(rùn)最大化的“黑箱”(后者是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的典型觀點(diǎn)) 。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n與傳統(tǒng)的定位為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀不同與傳

29、統(tǒng)的定位為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀不同, ,資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀認(rèn)為觀認(rèn)為: :n一個(gè)公司可以獲得超出市場(chǎng)平均水平的利潤(rùn)一個(gè)公司可以獲得超出市場(chǎng)平均水平的利潤(rùn), ,原因在于它能夠比原因在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更好地掌握和利用某些核心資源或者能力競(jìng)爭(zhēng)者更好地掌握和利用某些核心資源或者能力, ,在于它能夠比在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。競(jìng)爭(zhēng)者更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。n企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), ,就必須去尋找最有價(jià)值的核心能力就必須去尋找最有價(jià)值的核心能力, ,去發(fā)現(xiàn)去發(fā)現(xiàn)怎樣運(yùn)用這些能力獲得最大利潤(rùn)的方式。在

30、這里怎樣運(yùn)用這些能力獲得最大利潤(rùn)的方式。在這里, ,即使是對(duì)核心即使是對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力最符合行業(yè)成功關(guān)鍵要求的公司來說競(jìng)爭(zhēng)力最符合行業(yè)成功關(guān)鍵要求的公司來說, ,選擇和貫徹最具贏選擇和貫徹最具贏利條件的戰(zhàn)略也充滿了風(fēng)險(xiǎn)利條件的戰(zhàn)略也充滿了風(fēng)險(xiǎn), ,成功的可能性是有限的成功的可能性是有限的, ,因此因此, ,競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)定位理論所依賴的來自傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論的、用市場(chǎng)進(jìn)化表示定位理論所依賴的來自傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論的、用市場(chǎng)進(jìn)化表示的可預(yù)測(cè)性的可預(yù)測(cè)性( (一種均衡性一種均衡性) ,) ,已經(jīng)被戰(zhàn)略的不確定性、不均衡性所已經(jīng)被戰(zhàn)略的不確定性、不均衡性所取代。取代。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)

31、的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展史的角度看從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展史的角度看, ,比起比起90 90 年代以前的傳統(tǒng)理論年代以前的傳統(tǒng)理論, ,它更注重它更注重把企業(yè)內(nèi)部資源要素作用的分析說明放在與對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)濟(jì)分析并列的把企業(yè)內(nèi)部資源要素作用的分析說明放在與對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)濟(jì)分析并列的位置上進(jìn)行戰(zhàn)略思考位置上進(jìn)行戰(zhàn)略思考, ,并把并把“不均衡不均衡”作為其基本出發(fā)點(diǎn)作為其基本出發(fā)點(diǎn), ,就此方面看就此方面看, ,它它和和8080年代末日本著名戰(zhàn)略管理學(xué)者伊丹敬之年代末日本著名戰(zhàn)略管理學(xué)者伊丹敬之( (ItamiItami ,1985) ,1985) 進(jìn)行比較進(jìn)行比較,

32、,可以發(fā)現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn): :n兩者的共同點(diǎn)是把企業(yè)看作是不同的價(jià)值創(chuàng)造要素的集合兩者的共同點(diǎn)是把企業(yè)看作是不同的價(jià)值創(chuàng)造要素的集合; ;n兩者的不同點(diǎn)是兩者的不同點(diǎn)是: :前者側(cè)重于公司層次前者側(cè)重于公司層次, ,后者側(cè)重于事業(yè)層次后者側(cè)重于事業(yè)層次; ; n前者側(cè)重于能力與隱含知識(shí)前者側(cè)重于能力與隱含知識(shí), ,后者側(cè)重于具體功能與活動(dòng)后者側(cè)重于具體功能與活動(dòng); ;n前者側(cè)重于開創(chuàng)新事業(yè)和未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)前者側(cè)重于開創(chuàng)新事業(yè)和未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng), ,后者側(cè)重于在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和后者側(cè)重于在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析。產(chǎn)品中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析。n從研究方法上看從研究方法上看,“,“核心競(jìng)爭(zhēng)力核心

33、競(jìng)爭(zhēng)力”理論模型是建立在對(duì)日本企業(yè)長(zhǎng)期高效理論模型是建立在對(duì)日本企業(yè)長(zhǎng)期高效發(fā)展的實(shí)證分析基礎(chǔ)之上發(fā)展的實(shí)證分析基礎(chǔ)之上, ,體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理理論研究中注重從實(shí)踐中學(xué)習(xí)體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理理論研究中注重從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。的特點(diǎn)。（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與（二）資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀與 核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力模型n資源基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀和核心競(jìng)爭(zhēng)力模型的出現(xiàn),標(biāo)志著90 年代戰(zhàn)略管理理論的重點(diǎn)已經(jīng)由對(duì)短期、外在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求轉(zhuǎn)向?qū)Τ志玫?、?nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求,已經(jīng)由目前的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?yàn)閯?chuàng)造未來而競(jìng)爭(zhēng),戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測(cè)范式開始被不均衡與不確定性所取代。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與（三）學(xué)習(xí)

34、學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n在70 年代和80 年代,在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的過程中,學(xué)習(xí)學(xué)派(School of learning) 是一個(gè)日益引起人們關(guān)注的學(xué)派。該學(xué)派的代表人物是奎因(Quinn ,1980) 和明茨伯格(Mintzberg ,1989) 。n該學(xué)派的主要觀點(diǎn)是:戰(zhàn)略的形成并非是一個(gè)嚴(yán)格的計(jì)劃過程,考慮到組織的權(quán)力和行為等因素,戰(zhàn)略的形成與演變帶有明顯的“邏輯漸進(jìn)義”(Logical Incrementalism) 色彩既有計(jì)劃性,又有權(quán)力與行為因素的影響,因而戰(zhàn)略形成應(yīng)被看成是一種有目的的、能動(dòng)的、既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)

35、略形成觀與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n“邏輯漸進(jìn)主義”在理論上的根據(jù),是認(rèn)知的局限性。n該學(xué)派認(rèn)為,由于戰(zhàn)略的核心是處理未知的未來,它涉及的因素太多因而無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè),只有從明確的較大范圍的目標(biāo)與意圖逐步轉(zhuǎn)向具體的戰(zhàn)略,才是合理的。因此,戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想與行動(dòng)、控制與學(xué)習(xí)、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n戰(zhàn)略制定是過程導(dǎo)向的,在此過程中集體學(xué)習(xí)對(duì)戰(zhàn)略制定與形成至關(guān)重要。n80 年代末,明茨伯格明確提出了戰(zhàn)略形成的草根模型( Grass root smodel of st

36、rategy formation) n在該模型里,明茲伯格認(rèn)為戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現(xiàn),只要那些地方的人們有學(xué)習(xí)的能力和相應(yīng)的資源支持;n當(dāng)這些戰(zhàn)略擴(kuò)散成為集體中多數(shù)人的行為模式時(shí),便成為組織戰(zhàn)略n這些新戰(zhàn)略往往在組織改變時(shí)期而擴(kuò)散成長(zhǎng)的;n管理這個(gè)戰(zhàn)略形成過程不能拔苗助長(zhǎng),而應(yīng)認(rèn)識(shí)并關(guān)注它的出現(xiàn)并在適當(dāng)時(shí)間予以介入,使之成為組織戰(zhàn)略。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n在90 年代以后,隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化日益劇烈,學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理、尤其是高科技企業(yè)的戰(zhàn)略管理的影響越來越大,在理論和實(shí)踐上也涌現(xiàn)出不少新發(fā)展，影

37、響較大、有代表性的是布格爾曼和葛洛夫(Burgelman ,Grove ,1996) 提出的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論,其理論要點(diǎn)可歸納如下:n1、在環(huán)境變化劇烈的產(chǎn)業(yè)、尤其是高科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境中,環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)性會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動(dòng)之間產(chǎn)生不一致。這種不一致常常會(huì)導(dǎo)致組織中出現(xiàn)“戰(zhàn)略矛盾”(Strategic Dissonance) ,這種矛盾將阻礙產(chǎn)業(yè)或公司的轉(zhuǎn)型,是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”(St rategic Inflection Point , SIP) 的標(biāo)志。此時(shí),公司的新戰(zhàn)略意圖的有效制定依賴于高層管理者在戰(zhàn)略矛盾引起的沖突訊息中獲得有效訊息的能力。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀

38、與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n2、從理論上來講,公司“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的到來是五種動(dòng)態(tài)力量作用的結(jié)果。這些力量是“產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)(由波特的競(jìng)爭(zhēng)力量確定) 、公司的獨(dú)特能力或核心競(jìng)爭(zhēng)力、公司名義戰(zhàn)略、戰(zhàn)略行動(dòng),以及公司的內(nèi)部選擇環(huán)境(主要包括行政管理系統(tǒng)如資源分配規(guī)則和文化系統(tǒng)) 。n當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)與公司的獨(dú)特能力或核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生不一致(或者是由于前者發(fā)生變化,或后者的變化引出了新機(jī)會(huì)) 、公司名義戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動(dòng)間產(chǎn)生不一致(或者是由于公司戰(zhàn)略的慣性,或者由于中層管理者的自主行動(dòng)等導(dǎo)致) 或兩者同時(shí)發(fā)生時(shí)(這意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來) ,舊的名義戰(zhàn)略在失效

39、,新的戰(zhàn)略意圖尚未形成,公司的內(nèi)部選擇環(huán)境將對(duì)公司的稀缺資源分配發(fā)生作用,影響戰(zhàn)略行動(dòng)的效果。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n3、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的管理要經(jīng)過兩個(gè)時(shí)期:n管理者對(duì)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的戰(zhàn)略認(rèn)知( Strategic Recognition) 與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。n其中,前者有三個(gè)關(guān)鍵過程:n認(rèn)識(shí)到名義戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際行動(dòng)間的差距正日益增大;n詢問這是否意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來;n試圖辨別出現(xiàn)的新的戰(zhàn)略圖景并提供可以彌合差距和形成新的戰(zhàn)略意圖的框架。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)

40、初期的實(shí)驗(yàn)和混亂階段,高層管理層要幫助內(nèi)部選擇環(huán)境反映外部現(xiàn)實(shí),要允許爭(zhēng)論,要通過廣泛深入的探討揭示變化的本質(zhì),n同時(shí)在感情上要正視戰(zhàn)略矛盾,要盡快從否認(rèn)逃避的感情反應(yīng)中脫離出來,接受事實(shí),并在戰(zhàn)略認(rèn)知的基礎(chǔ)上形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)新圖和新的戰(zhàn)略意圖。n在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最后階段,明確的前進(jìn)方向萬分重要,要明確追隨什么,不追隨什么及時(shí)進(jìn)行資源再分,采取戰(zhàn)略行動(dòng),實(shí)行高級(jí)管理層的整舊迎新,并在自上而下和自下而上的行動(dòng)之間保持動(dòng)態(tài)的對(duì)立統(tǒng)一(即在混亂統(tǒng)治時(shí)期許可中層管理者自下而上的探索行動(dòng),等公司隨后的行動(dòng)方向清楚起來時(shí),高層經(jīng)理們承擔(dān)起自上而下的亂中求治責(zé)任)帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)走出死亡之谷,抵達(dá)新的彼岸。（三）學(xué)習(xí)學(xué)

41、派的戰(zhàn)略形成觀與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理n4、最善于應(yīng)付戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的企業(yè)是那些堅(jiān)強(qiáng)有力的適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織。這樣的組織在文化上有兩個(gè)特點(diǎn):n一是它容忍爭(zhēng)論,甚至鼓勵(lì)爭(zhēng)論。激烈的互不相讓的爭(zhēng)論圍繞要研究的問題展開,參加爭(zhēng)論者無論職位高低、背景如何都可自由發(fā)言n二是它能夠作出明確的決策,接受明確的決策,并使整個(gè)組織齊心協(xié)力擁護(hù)該決策。n“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論上的最大貢獻(xiàn)管理理論上的最大貢獻(xiàn), ,就是針對(duì)動(dòng)態(tài)就是針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略意圖的制定與形成過程環(huán)境中的新戰(zhàn)略意圖的制定與形成過程, ,提出了以戰(zhàn)略提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)、戰(zhàn)略認(rèn)知為基礎(chǔ)的基本分析

42、框架矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)、戰(zhàn)略認(rèn)知為基礎(chǔ)的基本分析框架, ,明確了高中層管理者在其中的作用方式和適應(yīng)性學(xué)習(xí)明確了高中層管理者在其中的作用方式和適應(yīng)性學(xué)習(xí)組織在轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革中的重要性。組織在轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革中的重要性。（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理從戰(zhàn)略管理發(fā)展史的角度看,它比90 年代以前戰(zhàn)略形成理論、包括學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成理論,更注重對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境下轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革的過程與戰(zhàn)略管理方式的分析,加深了人們對(duì)此的認(rèn)識(shí),這是它在理論上的一個(gè)新發(fā)展。n同時(shí),這種轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革理論也吸收了戰(zhàn)略形成的“文化學(xué)派”(School of Culture) 的觀點(diǎn)

43、,并把其理論基礎(chǔ)建立在吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式的合理成分而揚(yáng)棄其偏于靜態(tài)的缺陷的基礎(chǔ)之上,推進(jìn)了戰(zhàn)略管理理論動(dòng)態(tài)化的進(jìn)程,為90 年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展作出了自己的貢獻(xiàn)。n從研究方法上看,該理論既吸收了已有戰(zhàn)略管理理論的合理成分,又在大量個(gè)案研究與親身實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正、發(fā)展和完善,體現(xiàn)出既注重理論分析、又注重從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的研究?jī)A向。n“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論的發(fā)展,標(biāo)志著動(dòng)態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略形成與發(fā)展理論的深化和戰(zhàn)略管理理論動(dòng)態(tài)化的新發(fā)展,也體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新趨勢(shì)。（四）從競(jìng)爭(zhēng)到超越競(jìng)爭(zhēng)（四）從競(jìng)爭(zhēng)到超越競(jìng)爭(zhēng)n90 年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論,都比較偏重討論競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(如波特在80 年

44、代的著作) ,這曾經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高起到了積極的促進(jìn)作用。n進(jìn)入90 年代以后,隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化,技術(shù)創(chuàng)新的加劇,競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化和顧客需求的日益多樣化,創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。在此背景下,超越競(jìng)爭(zhēng)成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個(gè)新熱點(diǎn)。（四）從競(jìng)爭(zhēng)到超越競(jìng)爭(zhēng)（四）從競(jìng)爭(zhēng)到超越競(jìng)爭(zhēng)n其中,有較大影響和代表性的有德博諾(De Bono ,1996) 提出的超越競(jìng)爭(zhēng)理論(Sur/ Petition) 、莫爾(Moore ,1996) 提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化(Business Ecosystem Coevolution) 理論、達(dá)韋尼(Daveni ,

45、 1994) 提出的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)( Hyprecom petetion) 模型等,這些理論從不同的角度提出了自己的觀點(diǎn),如德博諾是從價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)造性思維角度分析的,莫爾是從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡的演化角度分析的,達(dá)韋尼是從競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新角度分析的。莫爾企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論n莫爾(Moore ,1996) 的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論,其理論要點(diǎn)可歸納如下:n1、在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下,企業(yè)不應(yīng)把自己看作是單個(gè)的企業(yè)或擴(kuò)展的企業(yè),而應(yīng)把自己當(dāng)作一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(Business Ecosystem) 的成員,這個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)生產(chǎn)對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù),其成員包括供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競(jìng)爭(zhēng)者和其他利益相關(guān)者

46、。n隨著時(shí)間變化,它們常常傾向于圍繞其中一個(gè)或多個(gè)核心企業(yè)指引的方向,合作演進(jìn)各自的能力和角色。n這些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的角色可能會(huì)隨時(shí)間而發(fā)生變化,但其發(fā)揮的功能對(duì)整個(gè)共同體有重要價(jià)值,因?yàn)樗蛊涑蓡T朝著共同愿景來配置投資并且相互支持。n在這個(gè)系統(tǒng)中,企業(yè)的投資與回報(bào)是建立在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的雙循環(huán)效益遞增經(jīng)濟(jì)模型基礎(chǔ)之上。莫爾企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論n2、在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同:n它不是把產(chǎn)業(yè)或國(guó)家界限看作是給定的,而是在很大程度上可選擇的;n戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè),而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng);n企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)不僅是企業(yè)內(nèi)部管理好壞和行業(yè)平均利潤(rùn)的函數(shù),而主要是企業(yè)在生態(tài)

47、系統(tǒng)中聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理好壞的函數(shù);n個(gè)別企業(yè)的成長(zhǎng)不再是考慮重點(diǎn),整個(gè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和公司在其中的地位成為考慮的重點(diǎn);n合作不再局限于直接的供應(yīng)商和顧客,而是擴(kuò)展到包括所有尋求新主意和解決未滿足需求、并且可以被納入整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)范圍內(nèi)的企業(yè);n競(jìng)爭(zhēng)不再被看作主要的產(chǎn)品與產(chǎn)品、公司與公司之間進(jìn)行,而主要是在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間以及在系統(tǒng)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)和中心地位間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。n簡(jiǎn)言之簡(jiǎn)言之, ,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源在于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源在于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位地位。莫爾企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論n3、一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作演化大約經(jīng)歷四個(gè)階段:開拓(Pioneering) 、擴(kuò)展( Expa