在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購

1、在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購2004年9月 中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟www.china-n所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合n兼并行動和整合趨勢是可以預(yù)測的兼并行動和整合趨勢是可以預(yù)測的n產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線可以作為加強(qiáng)并購策略和減緩并購融合的工具產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線可以作為加強(qiáng)并購策略和減緩并購融合的工具n每個(gè)重要的戰(zhàn)略和操作行動都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的影響每個(gè)重要的戰(zhàn)略和操作行動都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的影響n產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段可以用來指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段可以用來指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段制定最優(yōu)的策略

2、；本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段制定最優(yōu)的策略；并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過程中，不了解演進(jìn)規(guī)律的公司將面臨對未來失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過程中，不了解演進(jìn)規(guī)律的公司將面臨對未來失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。前前 言言本文主要觀點(diǎn)：本文主要觀點(diǎn)：3中國大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開始中國大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開始n以現(xiàn)在為起點(diǎn)，中國大多數(shù)行業(yè)將在未來約十年內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模整合未來約十年內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模整合n未來十年間，并購交易額將以每年兩位數(shù)甚至三位數(shù)的增長率快速增長快速增長n經(jīng)過上世紀(jì)八九十年代的自我積累，并購將成為未來十年支撐企業(yè)發(fā)展的主要方式主要方式，而并購和整合的能力將成為大企業(yè)發(fā)

3、展所必備的核心競爭力n國有企業(yè)經(jīng)營不善將被并購，但估價(jià)水平大多較低，且非全國性壟斷行業(yè)集中度較低，因此，長于并購的企業(yè)將在未來十年內(nèi)取得令人瞠目的發(fā)展速度長于并購的企業(yè)將在未來十年內(nèi)取得令人瞠目的發(fā)展速度，可以肯定，一定會有企業(yè)以市場化的方式稱為世界級的經(jīng)濟(jì)巨頭n國內(nèi)的房地產(chǎn)、汽車、金融、服務(wù)房地產(chǎn)、汽車、金融、服務(wù)等行業(yè)出于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的第一和第二階段，隨著其他國家的勞動密集型制造業(yè)大規(guī)模向中國轉(zhuǎn)移，如果沒有其他重大不利影響，這些行業(yè)將成為支撐中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的支柱支撐中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的支柱n并購市場的發(fā)展將使得中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展更加有序，因?yàn)椴①彆沟脙?yōu)勢企業(yè)通過存量資產(chǎn)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，而非新

4、增生產(chǎn)能力，從而避免產(chǎn)能過度擴(kuò)張?jiān)斐烧麄€(gè)市場的供需失衡，由此導(dǎo)致慘烈的價(jià)格戰(zhàn)或者其他惡性競爭n未來十年內(nèi)將以具有制度性特點(diǎn)的“國退民進(jìn)國退民進(jìn)”式的整合為主式的整合為主，但此輪并購并不能真正實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，然后是“資源優(yōu)化配置型整合資源優(yōu)化配置型整合”，即優(yōu)勢企業(yè)對民營化的國企和原來的民企再次整合，這是對第一輪整合的糾正和民營企業(yè)喪失制度優(yōu)勢后進(jìn)行的資源優(yōu)化配置n最終，中國市場將逐步融入全球市場，未來屬于善于外部擴(kuò)張的管理大師。中國市場將逐步融入全球市場，未來屬于善于外部擴(kuò)張的管理大師。4先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn)先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程

5、中得以充分體現(xiàn)市場競爭力時(shí)間公司成立，注冊資本300萬美元19801987實(shí)施股權(quán)重組，引入中遠(yuǎn)作為大股東，公司走上正軌2002公司B、A股在深市先后上市從1996年起，干貨箱業(yè)務(wù)連續(xù)七年保持世界第一正式啟動廂式半掛車業(yè)務(wù)2004.7中集集團(tuán)中集集團(tuán)* *產(chǎn)業(yè)演進(jìn)示意產(chǎn)業(yè)演進(jìn)示意*注：中集集團(tuán)為中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司的簡稱1982公司投產(chǎn)，但經(jīng)營狀況不佳1996開始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品冷藏箱業(yè)務(wù)躍居世界第一，占全球市場份額45.87%干貨箱業(yè)務(wù)占全球市場份額42.55%收購國內(nèi)最大的專用車企業(yè)揚(yáng)州通華收購美國HPA MONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、管理、品

6、牌、成本、人才方面的協(xié)同第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段企業(yè)成長的方式有兩種，自我積累式的成長和并購擴(kuò)張企業(yè)成長的方式有兩種，自我積累式的成長和并購擴(kuò)張每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都同時(shí)被兩股力量推動：合并和分立，或者，兼并和分拆每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都同時(shí)被兩股力量推動：合并和分立，或者，兼并和分拆產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段6目目 錄錄n第一階段：市場集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地n第二階段，企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化n第三階段，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競爭力之區(qū)域n第四階段，產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達(dá)到平衡第二部分：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的四個(gè)階段第二

7、部分：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的四個(gè)階段第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略附錄：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的劃分方法介紹及舉例附錄：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的劃分方法介紹及舉例 7123951在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)?；⒓?、以及平衡和聯(lián)盟四個(gè)階段產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)?；⒓?、以及平衡和聯(lián)盟四個(gè)階段產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)是必然的、不可避免的、不能逃避的。產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)是必然的、不可避免的、不能逃避的。返回目錄8各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購業(yè)績揭示了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購業(yè)績揭示了產(chǎn)

8、業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段鐵路電信銀行保險(xiǎn)公用事業(yè)航空制藥制藥化工汽車鋼鐵啤酒紙漿/造紙飯店/快餐鋼鐵食品汽車OEM玩具橡膠/輪胎卡車制造飛機(jī)OEM造船釀酒自動控制煙草國防制鞋軟飲料+_41%59%+_42%58%+_50%50%+_70%30%5101520MinMax產(chǎn)業(yè)集中度產(chǎn)業(yè)集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%時(shí)間（年）時(shí)間（年）第一階段初創(chuàng)初創(chuàng)第二階段規(guī)模化規(guī)?；谌A段集聚集聚第四階段平衡和聯(lián)盟平衡和聯(lián)盟注*：CR3=最大三家公司的市場占有率之和（基于價(jià)值成長數(shù)據(jù)庫的25,000家公司）氣泡的大小顯示較弱的并購業(yè)績氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購業(yè)

9、績資料來源：科爾尼價(jià)值成長數(shù)據(jù)庫及分析9面對不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略面對不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略100%80%60%20%40%第一階段初創(chuàng)初創(chuàng)第二階段規(guī)?；?guī)模化第三階段集聚集聚第四階段平衡和聯(lián)盟平衡和聯(lián)盟5101520時(shí)間（年）時(shí)間（年）0%公公司司百百分分比比產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化n在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象n在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧

10、地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)n長期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者長期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者10啟示：應(yīng)當(dāng)選擇啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡單增長者簡單增長者”或或“利潤尋找者利潤尋找者”型的公司為收購對象型的公司為收購對象價(jià)值增長者價(jià)值增長者簡單增長者簡單增長者經(jīng)營不善者經(jīng)營不善者利潤尋找者利潤尋找者?+行業(yè)平均行業(yè)平均行業(yè)平均收收入入增增長長價(jià)值增長價(jià)值增長*擬收購對象擬收購對象須采取措施須采取措施經(jīng)營不善者經(jīng)營不善者必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召從繕?biāo)的收入增長和價(jià)值增長均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大簡單增長者簡單增長者利潤尋找者利潤尋找者由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長基礎(chǔ)，在收購價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管

11、理層不需要花費(fèi)過多的精力價(jià)值增長者價(jià)值增長者該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購目標(biāo)，但收購價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力科爾尼增長矩陣科爾尼增長矩陣擬收購對象擬收購對象*注：用調(diào)整后的市場價(jià)值增長來衡量資料來源：James McGrath, Fritz Kroeger等，價(jià)值增長者，McGraw-Hill，2001年初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣12初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè)初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè)新生行業(yè)新生行業(yè)高度區(qū)域化

12、，尚未規(guī)范。沒有一家公司擁有較大的市場份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場地位生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)剝離行業(yè)剝離行業(yè)該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來的。技術(shù)創(chuàng)新或者市場重組會導(dǎo)致這些行業(yè)的產(chǎn)生軟飲料行業(yè)下的瓶裝水、運(yùn)動飲料、以及風(fēng)味汽水解除管制的行業(yè)解除管制的行業(yè)此行業(yè)原來是國有或政府壟斷行業(yè)，在壟斷打破之后，產(chǎn)生了大量的專業(yè)服務(wù)商能源、供水、供氣、郵政，銀行和保險(xiǎn)（一定程度）新生行業(yè)新生行業(yè)主要特征主要特征 例證例證13生物科技的奮起：生物科技的奮起：在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購的目的是在技術(shù)和財(cái)務(wù)上向全球擴(kuò)張，爭取達(dá)到臨界規(guī)模在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購的目的是在技術(shù)和財(cái)

13、務(wù)上向全球擴(kuò)張，爭取達(dá)到臨界規(guī)模2000200140632321999兼并數(shù)量 （單位：起）兼并交易額（ 單位：億美元）467752n在生物科技行業(yè)快速增長的推動下，該行業(yè)正在逼近初創(chuàng)階段的末端并快速走向規(guī)?；A段。n特別是在美國和英國，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險(xiǎn)投資，并且向IPO發(fā)展。n但是，正如產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大幅減少。n同時(shí)，大公司正在通過并購以爭取時(shí)間順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線向上爬升。n并購交易規(guī)模和范圍都在擴(kuò)大。n2001年并購交易數(shù)量下降、交易金額上升。n2001年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開始。美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況美國生物科技行業(yè)企業(yè)

14、并購情況深深 度度 分分 析析14又是百事可樂：又是百事可樂：對市場的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長的新行業(yè)對市場的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長的新行業(yè)三個(gè)子行業(yè)將成為三個(gè)子行業(yè)將成為“明日之星明日之星”。軟飲料軟飲料百事可樂百事可樂瓶裝水瓶裝水運(yùn)動飲料運(yùn)動飲料風(fēng)味汽水風(fēng)味汽水百事公司在原有基礎(chǔ)上推出三個(gè)子行業(yè)。百事公司在原有基礎(chǔ)上推出三個(gè)子行業(yè)。隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個(gè)子行業(yè)：nIT 外包產(chǎn)業(yè)外包產(chǎn)業(yè)：由IBM主機(jī)配套企業(yè)規(guī)?；笮纬蒼網(wǎng)絡(luò)寬帶、移動電話等網(wǎng)絡(luò)寬帶、移動電話等：由新的通信技術(shù)促成n15成功的并購使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：成功的并購使新加坡發(fā)展銀行成為金融

15、巨頭：對金融管制的放松促成了國內(nèi)外金融業(yè)并購活動的大幅增加對金融管制的放松促成了國內(nèi)外金融業(yè)并購活動的大幅增加并購之進(jìn)行曲并購之進(jìn)行曲 由于沒有公司治理和市場競爭方面的壓力，壟斷企業(yè)人員由于沒有公司治理和市場競爭方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會終止。政府政策常常能促臃腫、效率低下，但此種情形必定會終止。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變并購之前奏并購之前奏n上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開本國銀行業(yè)，允許外國資本進(jìn)入n新加坡發(fā)展銀行（DBS）深處其中，其CEO發(fā)現(xiàn)，市場競爭頗為激烈。n花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競爭

16、者（如同富銀行）在東南亞金融市場上同臺競技。n唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功并購之詠嘆調(diào)并購之詠嘆調(diào)n1998年，兼并新加坡郵政儲蓄銀行n然后，兼并泰國星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購整合經(jīng)驗(yàn)n2001年，成功收購香港道亨銀行n同年收購Vickers Ballas經(jīng)紀(jì)公司nDBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭n已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場上最為有力的競爭對手之一n有理由相信DBS還會通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史16成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線：成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線：面對較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘偁帉κ郑⒏淖冇螒蛞?guī)則面對較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)模控制競

17、爭對手，并改變游戲規(guī)則由于太多的公司競爭有限的市場份額，強(qiáng)大一些的公司就會開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購目標(biāo)競爭只能按照競爭只能按照 兩種方式延續(xù)兩種方式延續(xù)更有效率的競爭者通過激烈的競爭將效率低的競爭對手趕出市場收購競爭對手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，獲得更豐厚的利潤n對潛在收購對象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司對潛在收購對象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司n一開始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光一開始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光n把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門13.13.22最最佳佳實(shí)實(shí)踐踐產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)演演進(jìn)進(jìn)17走在曲線的前端走在

18、曲線的前端n通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立n在擴(kuò)大市場時(shí)，重視營業(yè)額而非利潤在擴(kuò)大市場時(shí)，重視營業(yè)額而非利潤n密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對利潤的影響境改變對利潤的影響n如果你無法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得如果你無法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè)公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè)n掌控掌控- -然后是加速然后是加速- -并購進(jìn)程以擴(kuò)大銷售量并購進(jìn)程以擴(kuò)大銷售量n建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化文化n在一個(gè)正在解除管

19、制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切關(guān)關(guān) 鍵鍵 舉舉 措措為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備n公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變n規(guī)模化階段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會更大 返回目錄規(guī)?；A段規(guī)?；A段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之如果不能成長，就只能走向死亡如果不能成長，就只能走向死亡19企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢以及市場地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢以及市場地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營業(yè)績相等特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營業(yè)績相等 公司大小和規(guī)模不會自動地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場價(jià)

20、值公司大小和規(guī)模不會自動地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場價(jià)值通用紳寶五十鈴速波鈴木大宇福特捷豹富豪戴姆勒-奔馳三菱克萊斯勒雷諾雷諾日產(chǎn)雷諾雷諾豐田豐田n豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場價(jià)值n產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者n公司在迅速合并和增長的過程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題會因某項(xiàng)失敗的收購而惡化20例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)面對規(guī)模化趨勢，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展面對規(guī)?；厔?，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展100%0%128%37%2756%344%企業(yè)數(shù)量*市場份額美

21、國美國CRM軟件產(chǎn)業(yè)軟件產(chǎn)業(yè)2001年市場集中度分析年市場集中度分析汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例n1999年，TRW收購Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動系統(tǒng)供應(yīng)商n同年，李爾公司收購United Technologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè)Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè)Donnelly50%股權(quán)n2000年，江森自控收購日本座椅公司Ikeda BussannRipplewood Holdings等私人公司也收購了一些汽車零配件供應(yīng)商n在規(guī)?；A段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成

22、了一些大供應(yīng)商的分包和匯總*注：該行業(yè)中其他企業(yè)占44%的市場份額21最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司在同一時(shí)期對多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)在同一時(shí)期對多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù)日用消費(fèi)品醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備藥品強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略n通過收購建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競爭地位n通過收購創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)n積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略n收購從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的

23、競爭力，收購德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競爭力，收購Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競爭力n2001年收購Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷售n強(qiáng)生在過去12年內(nèi)進(jìn)行了超過45次的收購，同時(shí)剝離了超過20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長期發(fā)展的業(yè)務(wù) 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。 最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動力量和增長點(diǎn)，而司發(fā)展的推

24、動力量和增長點(diǎn)，而并購整合的能力也成為公司的核并購整合的能力也成為公司的核心競爭力之一。心競爭力之一。12322怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？綜合考慮各方面因素綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力充分利用充分利用IT平臺平臺利用全球化利用全球化建立更好的品牌建立更好的品牌規(guī)?；A段的成功規(guī)?；A段的成功把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵綜合考慮各方面因素綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購動機(jī)充分利用各

25、種有利條件通過品牌策略獲取更大收益精心設(shè)計(jì)品牌策略23整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素收購方不僅要有能力整收購方不僅要有能力整合被收購的目標(biāo)公司，合被收購的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司整合后的公司兼兼并并追求合理性和經(jīng)濟(jì)性希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營的機(jī)會兼兼并并前前更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng)更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢更多地考慮收購那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司兼兼并并過過程程中中價(jià)格價(jià)格：選擇合適的購并價(jià)格流程流程：充分了解收購的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)整

26、合整合：對重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如IT部門、物流和供應(yīng)部門文化文化：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流人人：保留關(guān)鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員24例證：并購為什么會失敗？例證：并購為什么會失?。渴〉膶?dǎo)因失敗的導(dǎo)因*成功的導(dǎo)因成功的導(dǎo)因目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異85%*無收購后整合計(jì)劃 80%對行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45%目標(biāo)公司管理不善 45%無收購經(jīng)驗(yàn) 30%詳細(xì)的收購后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施 76%收購目的明確 76%文化融合良好 59%目標(biāo)管理層的高度合作 47%對目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41%注：*：Coopers & Lybrand 咨詢公司調(diào)

27、查數(shù)據(jù)*：提出此原因的總裁的百分比25整合的關(guān)鍵之二：充分利用整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺平臺把被兼并公司迅速納入把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵成功的關(guān)鍵迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化26整合的關(guān)鍵之三：利用全球化整合的關(guān)鍵之三：利用全球化擴(kuò)大所服務(wù)的市場范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動力利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多

28、項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等例如通過有利的匯率使境外收購價(jià)格低廉 尋求全球化采購的動機(jī)一覽尋求全球化采購的動機(jī)一覽獲得成長機(jī)會獲得成長機(jī)會12取得經(jīng)營要素取得經(jīng)營要素3發(fā)揮自身優(yōu)勢發(fā)揮自身優(yōu)勢4進(jìn)行防御進(jìn)行防御5滿足客戶需求滿足客戶需求6博取短期優(yōu)勢博取短期優(yōu)勢n目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 n目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡n收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 n收購者與被收購者進(jìn)行大量

29、雙向的技能轉(zhuǎn)移 n收購者立即整合的對象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) n收購者能在并購中吸取經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素 27例證：為什么全球化收購會失??？例證：為什么全球化收購會失??？結(jié)構(gòu)性障礙結(jié)構(gòu)性障礙技術(shù)性障礙技術(shù)性障礙 信息障礙信息障礙 文化與傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng) 法律法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（double voting or non-voting shares）的發(fā)行。不存在一股一票（OSOV）的原則。針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。法規(guī)法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。缺

30、乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對接收進(jìn)行監(jiān)管。管理管理 基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施缺乏兼并與收購方面的服務(wù)，如法律、會計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。會計(jì)會計(jì)無法獲得會計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。與國際會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會計(jì)行為、或保守的會計(jì)方式。股東股東由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。法規(guī)法規(guī)法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測。 態(tài)度態(tài)度出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。 談判之中信任與信心

31、的附加值比正式合同的高。價(jià)值價(jià)值體系體系28整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌出現(xiàn)比例出現(xiàn)比例 5% 11% 38.5% 13.5% 19% 13% 品牌策略品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標(biāo)：使用附屬名稱 II: 混合品牌混合品牌 雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱 背書式品牌（Endorsed brand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo)品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱隱藏品牌（Furtive brands）: 采用單一品牌，不顯示公司名稱例證例證1：銀行業(yè)的品牌策略：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮

32、的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。例證例證2：餐飲業(yè)的多品牌策略餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、Taco Bell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建“Yum!”。 “Yum!”對三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營銷，聯(lián)合Yorkshire*開設(shè)了83家肯德基/艾德熊店，6家肯德基/LJS店、3家Taco Bell/LJS店。消費(fèi)者極大歡迎。*注：Yorkshire是LJS和艾德熊的所有者29共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)?；A段中的最佳實(shí)踐共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)模化階段中的最佳實(shí)踐進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力 取勢取

33、勢 成為并購領(lǐng)袖成為并購領(lǐng)袖n培育強(qiáng)大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力培育強(qiáng)大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力n留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì)留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì)n建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺n監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息n能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手須在本階段俘獲最重要的競爭對手n同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)

34、展的并購整合模型n與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資集聚階段集聚階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。升預(yù)測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。31企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化不會再有暴風(fēng)雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要

35、成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一過去進(jìn)行大量收購的公司開始對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù)關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等1234532走過集聚階段走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競爭戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ)爭戰(zhàn)略，為順利

36、進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ)保持平穩(wěn)的集聚保持平穩(wěn)的集聚控制人力資源控制人力資源關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新改進(jìn)競爭戰(zhàn)略改進(jìn)競爭戰(zhàn)略n關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局n也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢n現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競爭戰(zhàn)略n慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的n盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢n盡早識別新興的競爭對手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優(yōu)勢n在經(jīng)歷大規(guī)

37、模兼并整合之后，對高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理n強(qiáng)化組織文化，調(diào)動全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神n集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施33為最后的沖刺作準(zhǔn)備為最后的沖刺作準(zhǔn)備重新制定競爭戰(zhàn)略重新制定競爭戰(zhàn)略聚焦于財(cái)務(wù)聚焦于財(cái)務(wù)強(qiáng)化市場信息強(qiáng)化市場信息n在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域n需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn)n應(yīng)識別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒n公司應(yīng)當(dāng)提高對盈利能力的關(guān)注，減少低成長業(yè)務(wù)，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù)n資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率n吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率n合并并統(tǒng)一品

38、牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后n本階段是強(qiáng)化市場、整合渠道、成功實(shí)施營銷策略的最佳時(shí)機(jī)平衡和聯(lián)盟階段平衡和聯(lián)盟階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會有更大的發(fā)展。也不會有更大的發(fā)展。35進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者制鞋業(yè)制鞋業(yè)耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購取得了初步的成功但沒有收購North Face和Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權(quán)的機(jī)會雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功處于領(lǐng)

39、導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理軟件業(yè)軟件業(yè)微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分從1994年到2002年，微軟收購了超過50家公司。在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購處于第一階段的企業(yè)以保護(hù)其市場地位。同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線頂部的位置。軟飲料產(chǎn)業(yè)軟飲料產(chǎn)業(yè)當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領(lǐng)域時(shí)，可口可樂意識到已錯(cuò)過了一個(gè)巨大的機(jī)會于是，可口可樂

40、發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的Pringles薯片和Sunny Delight果汁飲料與其美年達(dá)果汁業(yè)務(wù)捆綁在一起，但功敗垂成。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動力。百事可樂和可口可樂仍然是研究平衡和聯(lián)盟階段教科書式的案例百事可樂和可口可樂仍然是研究平衡和聯(lián)盟階段教科書式的案例36例證：煙草企業(yè)如何成長例證：煙草企業(yè)如何成長價(jià)值增長*收入增長行業(yè)平均5%0%-5%-10%-15%10%15%20%25%行業(yè)平均-25%-15%-5%15%35%25%45%55%全球煙草行業(yè)（全球煙草行業(yè)（1996-2001年幾何平均增長率）年幾何平均增長率）*注：用調(diào)整后的市值衡量

41、=對權(quán)益變化進(jìn)行調(diào)整后的市場價(jià)值氣泡的大小與市值對應(yīng)簡單增長者簡單增長者價(jià)值增長者價(jià)值增長者經(jīng)營不善者經(jīng)營不善者利潤尋找者利潤尋找者Philip MorrisUSR英美煙草 (馬來西亞）RothmansUniversal CorpNobleza-piccardo英美煙草 JT InternationalDimonImperial TobaccoAl TadisRJ Reynoldsn菲利普莫里斯和英美煙草采取了不同的戰(zhàn)略，但兩者都成為了全球煙草行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。n前者采用了自然增長的策略，通過不斷強(qiáng)調(diào)萬寶路這一主要品牌實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。n后者通過不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括Rothmas

42、 和Imassco等大額交易。英美煙草英美煙草VS菲利普菲利普莫里斯莫里斯Japan Tobacco37應(yīng)對在第四階段面臨的挑戰(zhàn)：應(yīng)對在第四階段面臨的挑戰(zhàn)：在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會或能為公司增加價(jià)值的子行業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會或能為公司增加價(jià)值的子行業(yè)處理好增長的挑戰(zhàn)：處理好增長的挑戰(zhàn)：處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制：培育可以分拆的業(yè)務(wù)：培育可以分拆的業(yè)務(wù)：向自我滿足挑戰(zhàn)：向自我滿足挑戰(zhàn)：樹立好的形象：樹立好的形象：12345必須保持對經(jīng)常來自政府、消費(fèi)者或者競爭對 手的壟斷指控的警覺處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的業(yè)務(wù)以取

43、得新的增長公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法忽視競爭對手的競爭、停滯不前可能是公司最大的威脅處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點(diǎn)，因此必須有更高的標(biāo)準(zhǔn)，以避免媒體、消費(fèi)者或政府的對抗性行動長期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果，長期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果，進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略返回目錄 理解了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過程只是成功的準(zhǔn)備，產(chǎn)業(yè)演理解了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過程只是成功的準(zhǔn)備，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論最有意義的是對決策者的啟示進(jìn)理論最有意義的是對決策者的啟示39杰克杰克韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略韋爾

44、奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略杰克杰克韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：預(yù)測產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢塑造兼并后的整合能力在進(jìn)行大量并購時(shí)，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致使董事會成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的共鳴器 公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。因此，關(guān)鍵的問題變成了此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。因此，關(guān)鍵的問題變成了CEO和董事會要積極地制定和董事會要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過產(chǎn)業(yè)整合過程。產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)

45、公司走過產(chǎn)業(yè)整合過程。40在第一、二階段創(chuàng)造購并整合的引擎在第一、二階段創(chuàng)造購并整合的引擎47%20%14%4%10%35%確認(rèn)收購對象解決財(cái)務(wù)問題定價(jià)談判員工激勵(lì)解決文化差異制定并購策略交易實(shí)施兼并整合調(diào)查分析：兼并收購成功的關(guān)鍵能力兼并收購成功的關(guān)鍵能力資料來源：國際經(jīng)營1996回應(yīng)比例并購策略的重要性在成功并購的過程中具有極其重要的地位。公司高級管理層必須在這一點(diǎn)上達(dá)成一致。企業(yè)必須形成適合自身進(jìn)行收購的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計(jì)整合的模板，為順利收購奠定基礎(chǔ)。讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購的前提。分析和結(jié)論分析和結(jié)論41在第二階段向第三階段

46、躍升時(shí)，必須實(shí)施重大的戰(zhàn)略調(diào)整在第二階段向第三階段躍升時(shí)，必須實(shí)施重大的戰(zhàn)略調(diào)整 每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營，公司高每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營，公司高級管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時(shí)重新思考公司的中長期戰(zhàn)略，級管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時(shí)重新思考公司的中長期戰(zhàn)略，并進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。并進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。CEO們必須對下列信號保持警覺，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：們必須對下列信號保持警覺，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：兼并和收購成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價(jià)的主要因素業(yè)務(wù)經(jīng)理把工

47、作的重點(diǎn)放在了并購后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況由于大量的收購，公司已經(jīng)“大到不會管理”CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有42德國電信：在企業(yè)成長階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購獲得成長動力德國電信：在企業(yè)成長階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購獲得成長動力層面層面2層面層面3時(shí)間時(shí)間價(jià)值價(jià)值與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價(jià)值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織層面層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)結(jié)果結(jié)

48、果成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展43在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少，管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少，CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位置，同時(shí)采取應(yīng)對策略，這個(gè)過程中最為需要的是在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位置，同時(shí)采取應(yīng)對策略，這個(gè)過程中最為需要的是CEO非非凡的戰(zhàn)略眼光。凡的戰(zhàn)略眼光。準(zhǔn)確預(yù)測準(zhǔn)確預(yù)測采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進(jìn)行剝離快速行動快速行動穩(wěn)健經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營如果某子公

49、司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會被賣掉，以此進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機(jī)等行業(yè)的整合去世之后，迅速進(jìn)入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者韋爾奇在通用的做法韋爾奇在通用的做法44每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家第一階段初創(chuàng)初創(chuàng)第二階段規(guī)?；?guī)模化第三階段集聚集聚第四階段平衡和聯(lián)盟平衡和聯(lián)盟最重要的事情是有雄厚的實(shí)力和良好的商業(yè)模式爭取成為堅(jiān)持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競爭力太遠(yuǎn)帶來的往往是低回報(bào)努力尋找自己進(jìn)行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的新型業(yè)務(wù)怎樣怎樣成為成為贏家贏家誰成誰成為了為了贏家贏家擁有強(qiáng)大實(shí)力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)Veri

50、zon收購具有良好成長概念的Northpoint公司，從而引發(fā)DSL服務(wù)行業(yè)的收購星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并成為產(chǎn)業(yè)的老大。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn).com業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時(shí)候，果斷放棄了.com業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家美國的國防電子產(chǎn)業(yè)在911事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也帶來了新的業(yè)務(wù)機(jī)會，如機(jī)場安全、飛機(jī)安全等贏家贏家是誰是誰不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長和價(jià)值增長超過了行業(yè)平不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長和價(jià)值增長超過了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn)均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn)

51、45給政策制定者的告誡：給政策制定者的告誡：政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用建立一個(gè)以增長為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境建立一個(gè)以增長為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境建設(shè)對發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施普及教育、最大程度開發(fā)每個(gè)人的潛力，引導(dǎo)朝陽產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來本地區(qū)謀求發(fā)普及教育、最大程度開發(fā)每個(gè)人的潛力，引導(dǎo)朝陽產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來本地區(qū)謀求發(fā)展，爭取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展展，爭取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展了解全球競爭中公司規(guī)模和大小對于公司發(fā)展來說的重要性，在公司

52、繼續(xù)服務(wù)了解全球競爭中公司規(guī)模和大小對于公司發(fā)展來說的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?jīng)濟(jì)增長的條件下，幫助它們成為全球性的大公司于當(dāng)?shù)睾捅緡?jīng)濟(jì)增長的條件下，幫助它們成為全球性的大公司46制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn)制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn)認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會出現(xiàn)哪些短期和長期的需求衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競爭中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會導(dǎo)致公司在最后成為失敗者重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長目標(biāo)以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列從在長期和短期競爭體現(xiàn)出來的價(jià)值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評

53、價(jià)可能的兼并對象草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評價(jià)公司的高級管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位置相一致參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對各業(yè)務(wù)單位評價(jià)，優(yōu)化投資組合找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè)審視公司內(nèi)的IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過程中的需求相適應(yīng)審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補(bǔ)存在

54、的缺陷。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。47給成功企業(yè)家的第一條建議給成功企業(yè)家的第一條建議標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ)標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ)種下能促進(jìn)公司快速成長的強(qiáng)大的全球文化的種子種下能促進(jìn)公司快速成長的強(qiáng)大的全球文化的種子組建能成為促進(jìn)公司未來成長骨干的董事會組建能成為促進(jìn)公司未來成長骨干的董事會盡可能將被收購方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同盡可能將被收購方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該：在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該：48給成功企業(yè)家的第二條建議給成功企業(yè)家的第二條建議在規(guī)?；A段，你應(yīng)該：在規(guī)模化階段，你應(yīng)該：繼續(xù)快速增長，將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平繼續(xù)快速增長，將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競爭者作為參照強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競爭者作為參照盯住、收購、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者盯住、收購、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者使公司具有國際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化使公司具有國際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)