阿米巴經(jīng)營模式本土案例

1、A公司的“自我超越”A公司經(jīng)過10幾年的發(fā)展，但并沒有構(gòu)建起系統(tǒng)的經(jīng)營體制，導致內(nèi)部管理力不從心，“經(jīng)營理念”和“市場政策”難以被員工完全理解并落實，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展。老總在閱讀完創(chuàng)造高收益的阿米巴模式后，動了心 什么是“阿米巴經(jīng)營”？    - 簡單來講，就是把企業(yè)分割成一個個獨立核算的“直接利潤中心”開展授權(quán)經(jīng)營。其本質(zhì)就是以經(jīng)營理念和原理·原則為指導，“年度經(jīng)營計劃”為基礎(chǔ)，運用【經(jīng)營會計】和【內(nèi)部交易會計】量化落地工具實現(xiàn)“量化分權(quán)”，達成“自我循環(huán)改善”的系統(tǒng)經(jīng)營體制。 案例目錄： （一） 7年時間，A公司從0做到國內(nèi)第一（二） 07

2、09年銷售額徘徊不前，利潤率下降，危機四伏（三） A公司“問題的根源”在哪里？（四） 明確A公司改革的原則與目標（五） 道成智聚如何輔導客戶實現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營模式”？ 說明： A公司- 客戶企業(yè)，蛋糕食品輔料行業(yè)本土企業(yè)中排名第一的供應(yīng)商 B公司- 美國企業(yè)，蛋糕食品輔料行業(yè)的全球老大 （一） 7年時間，A公司從0做到國內(nèi)第一“小企業(yè)”與“大企業(yè)”的競爭，絕對不能按照人家設(shè)計的規(guī)則玩，想方設(shè)法撬動“游戲規(guī)則”才能出頭，A公司的成功正是如此。從2000年開始發(fā)力，通過改變行業(yè)一貫“游戲規(guī)則”和“服務(wù)創(chuàng)新”實現(xiàn)了第一次飛躍。7年時間發(fā)展成為行業(yè)本土企業(yè)中無可爭議的NO.1，市場占有率從0到超過25%

3、，成為除B公司以外的行業(yè)唯一全國性品牌。1.1 技術(shù)創(chuàng)業(yè)1.2 B公司的巨大競爭優(yōu)勢1.3 改變商業(yè)模式，打響第一槍1.4 服務(wù)制勝，成為國內(nèi)第一，行業(yè)第二1.5 封疆擴土，高激勵驅(qū)動銷量提升1.6 實施“實施組”戰(zhàn)略，建立綜合競爭優(yōu)勢（二） 0709年銷售額徘徊不前，利潤率下降，危機四伏從2005年開始，A公司的業(yè)績增速開始放緩。200709年銷售額更是連續(xù)三年徘徊不前。主要原因：1）自己開創(chuàng)的“商業(yè)模式”被競爭對手模仿；2）企業(yè)領(lǐng)導人的理念和策略得不到有效貫徹，內(nèi)部管理“力不從心”；3）企業(yè)家能力與價值觀增長遭遇瓶頸，難以突破；4）成本上漲的壓力不斷加大；5）B公司有步驟地推進“行業(yè)洗牌”

4、。2.1 外部競爭壓力加劇沒有一種商業(yè)模式能夠讓一家企業(yè)獲取持久的成功，A公司的領(lǐng)導人很早就意識到這一點，但是“知道”與“能夠做到”二者相距甚遠。2.1.1 商業(yè)模式被同類企業(yè)模仿2.1.2 產(chǎn)品被置換：A公司“種樹”，競爭對手“摘果”2.1.3 無法掌控的經(jīng)銷商2.1.4 “組合拳”戰(zhàn)略徹底失敗2.1.5 B公司開始有步驟地推進“行業(yè)洗牌”2.1.6 利潤率逐年下降，原材料價格飆升，原有利潤“蠶食一空”2.2 缺乏系統(tǒng)經(jīng)營體制，內(nèi)部管理錯綜復(fù)雜大部分企業(yè)通常都會犯一個同樣的錯誤：試圖用制度、流程來管理和約束員工。然而結(jié)果表明，這樣做往往“事與愿違”。在創(chuàng)業(yè)初期，不需要什么制度，企業(yè)領(lǐng)導人的“

5、理念”與“策略”都可以得到有效貫徹。如果說隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，一些制度和流程變得“必不可少”，那么，它們存在根本價值只有兩個：“貫徹經(jīng)營理念”和“培養(yǎng)人才”。一開始，憑借大家的創(chuàng)業(yè)熱情，不需要什么管理制度，A公司領(lǐng)導人的“理念”和“策略”都可以得到有效執(zhí)行。如今隨著公司發(fā)展壯大，員工人數(shù)增多，創(chuàng)業(yè)激情也漸漸消失，問題開始逐漸顯現(xiàn)。2007年之后，A公司決策層對公司的管理越來越感到困惑，甚至有些“力不從心”。接下來，我們列舉一部分A企業(yè)的管理困惑：困惑1：盡管對銷售人員做了很多宣傳和教育，但“組合拳”戰(zhàn)略幾年都沒落實下去主要問題點： 銷售人員只看眼前利益，不太關(guān)注公司中長期發(fā)展； 按照銷量銷售額

6、考核，大家挑容易的產(chǎn)品賣，不愿意賣新產(chǎn)品； 新產(chǎn)品的銷量指標“壓不下去”，找一大堆理由告訴高層“不可行”； 業(yè)務(wù)人員“選擇性匯報”，專挑對自己有利的情況匯報，長期下來，造成高層對市場狀況和競爭對手動態(tài)都“知之甚少”，以至于無法擬定確切的市場政策； 高層不好強硬施壓，一方面自己心里沒底，另一方面銷售骨干都是“老功臣”； 新員工到來之后對老員工利益上的沖擊，待不了多久就很快被排擠； 高層很少親臨銷售一線，去了也更多的是聽大家訴苦； 靠著多年的積累，各大區(qū)經(jīng)理的年薪都很高，而且干的輕松，賣新產(chǎn)品需要付出數(shù)倍的努力，同樣的銷量帶來的收益只會比老產(chǎn)品多出一點點，不劃算。困惑2：企業(yè)高層每日忙于“救火”，

7、無法脫身，面對餐飲、水吧、休閑店開發(fā)的飲品新事業(yè)開展4年多銷售額還不到500萬主要問題點： 研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、儲運、技術(shù)服務(wù)、行政后勤等等，各個部門都隨時可能出現(xiàn)問題，大事小事個個都緊急； 明明事情已經(jīng)授權(quán)，但下屬還是不停的請示； 需要各部門共同協(xié)調(diào)完成的事情，總是得老總親自協(xié)調(diào)； 同樣的問題看似今天已經(jīng)解決了，過段時間又重復(fù)發(fā)生； 老總也想充分授權(quán)，但制度不健全，對人才的能力也不知如何評價，很難真正實現(xiàn)； 無法識別和留住真正的人才，難以掌握集權(quán)與分權(quán)的最佳平衡點； 缺乏一套完整的新事業(yè)開發(fā)思路，也無法制定有效的組織架構(gòu)和制度與其相匹配； 人才能力提升緩慢，在人才的選擇和任用上也不能清晰，老總

8、難以找到“替身”。困惑3：客戶發(fā)貨缺乏規(guī)律，全國設(shè)置多個中轉(zhuǎn)倉，物流成本居高不下主要問題點： 儲運部不理解：“為什么對這些客戶一個月要送4次貨，不能集中在一次或者兩次送完嗎？”銷售人員回應(yīng)：“和客戶說過很多次，我也沒辦法，總不能夠命令客戶?！?運輸成本居高不下，如果發(fā)貨能夠變得有規(guī)律，減少臨時“補單”，不但可以減少工作量，還可以大大降低運輸費用； 由于不能即時滿足供貨需要，在全國范圍內(nèi)設(shè)置了多個中轉(zhuǎn)倉（冷庫），每年增加的開支在200多萬元。 全國范圍內(nèi)增加多個“外倉管理員”崗位不但導致人工費用提升，也增加了儲運部的管理難度。困惑4：每年制定“銷售費用”預(yù)算缺乏明確標準，“費用的成效”到底如何？

9、在沒做阿米巴核算之前，某些區(qū)域銷售額越大居然虧得越多，而老板卻不知道主要問題點： 到底需要多少銷售費用才合理？公司并不清楚，往往是“會哭的孩子有奶喝”，各區(qū)域千方百計爭取更多的銷售費用； 高層有時候覺得費用使用不太合理，但也拿不出有說服力的理由； 大家都知道“節(jié)約銷售費用就是公司利潤”，知道并不代表就會努力去做，雖然銷售費用每年都不會超標，卻總是只比預(yù)算少“一兩百元”以表誠意； 各個區(qū)域的市場難度如何比較？理應(yīng)難度高費用多，但事實上沒有量化判斷標準，怎么分派各區(qū)域經(jīng)理都覺得“不公平”； 區(qū)域經(jīng)理對各辦事處的費用缺乏管理，“用公司的錢做好人”的現(xiàn)象嚴重，大部分的費用都浪費在毫無目的的人員差旅當中

10、； 西北某辦事處每年業(yè)務(wù)量挺多，銷售費用和儲運成本也很高，業(yè)務(wù)人員每年拿高提成，大區(qū)經(jīng)理也很樂意，但實際結(jié)果是“做的越多公司虧的越多”，在與道成智聚合作之前，多年來公司都一直沒察覺。困惑5：贈品管理失控，企業(yè)成本每年在上漲，“產(chǎn)品漲價”卻遭到銷售人員一致否定主要問題點： 銷售人員不停的反饋類似信息，“競爭對手已經(jīng)每100箱送15箱，公司也應(yīng)該加大贈送力度”，“競爭對手的產(chǎn)品降價了，我們也降價吧或者再多給些贈品”，要不然會產(chǎn)品很難賣； 銷售人員希望公司給的贈品越多越好，有的辦事處甚至和經(jīng)銷商一起聯(lián)合起來“瓜分贈品”進私人腰包； 競爭對手的產(chǎn)品“漲價”，銷售人員是不會向總部匯報的； 采取銷量考核，

11、“漲價”勢必增加銷售難度，對銷售人員的獎金造成直接影響； 指考核銷量和費用，利潤就成了總部的事情，老總的事情，與銷售人員無關(guān)； 每每回總部匯報工作之前，各大區(qū)都會相互通氣，以保持口徑一致，給高層人為制造信息屏障，公司高層的“指令”無法貫通到客戶。困惑6：工廠的提案改善雖然每年都有，公司獎金付出不少，但總成本卻“不見下降”主要問題點： 公司設(shè)立了“成本改善項目獎”，工廠申報“改善方案”的出發(fā)點更多是為了“拿獎金”； 總部無法準確判斷“改善方案”給公司帶來的實際價值，頭幾年還經(jīng)常同意執(zhí)行一些方案，但年底總結(jié)下來，獎金付出去不少，實際運作成本卻不見下降，造成現(xiàn)在不太敢輕易同意“改善方案”； 近幾年，

12、工廠的氛圍也變了，員工在改善之前都要先問問：有獎金嗎？沒有獎金就大家就不會主動改善； 到底如何才能有效的開展“改善計劃”？A公司很迷茫； 對工廠的KPI考核指標主要是產(chǎn)量提成，質(zhì)量和成本占的比重比較低，但是這幾個指標都是相互關(guān)聯(lián)，缺一不可的，如何同時兼顧到各方面？ 工廠到底給公司帶來了多少價值，員工靠不斷的提高產(chǎn)量獲得獎金，但造成的庫存積壓由公司來承擔（行業(yè)的特殊性：成品需要放在冷庫里保存，成本非常高），工廠到底為公司利潤做了多少貢獻？明知道有很多改善空間，但沒有更好的系統(tǒng)解決辦法。 員工看到的只是KPI考核的指標，沒有注重到考核的目的。員工的獎勵增加，但公司的利潤下降。加班費居高不下，大批的

13、配件原可以在修繕之后重復(fù)利用，但往往作為廢品處理掉，造成了巨大浪費。 生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)的計劃協(xié)調(diào)不暢，沒有系統(tǒng)的計劃調(diào)度，生產(chǎn)部門的考核只看產(chǎn)量，導致倉庫的貨品積壓。困惑7：是什么導致部門之間“各自為政”或“相互扯皮”，內(nèi)耗嚴重主要問題點： 企業(yè)缺乏系統(tǒng)經(jīng)營的原則，對各部門行為的對錯缺乏一致“明確判斷標準”； 年度經(jīng)營計劃在員工看來是一種“束縛”，難以有效的“貫徹始終”，各部門習慣站在自己的角度開展工作，找各種理由調(diào)整和否定計劃； 企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)政策不明確，缺乏統(tǒng)一的“方向性指引”； 各部門之間缺乏清晰配套的流程（也是曾經(jīng)找外部機構(gòu)幫助企業(yè)梳理過流程，但成果被“束之高閣”）； 部門職責不清晰

14、，出現(xiàn)“管理真空”（也曾經(jīng)梳理過部門職責，其實很難梳理完全，最后成果也被“束之高閣”）； 考核系統(tǒng)不健全，各部門缺乏主動協(xié)調(diào)的意識。困惑8：制度朝令夕改，考核先后推行6次都不成功，影響員工士氣主要問題點： 重視企業(yè)管理的工具的和方法論，試圖用制度去管理員工； 頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。不斷的制定各種制度，用來救火補漏； 制度一大堆，今天改，明天變，首先員工記不住，其次還打擊了員工信心； 拿績效考核制度來說，先后修訂了6次，推行了6次，最終全都以失敗告終； KPI績效考核工具系統(tǒng)復(fù)雜，表格多、指標多，不但考核成本高，每個指標都對最終的工作業(yè)績產(chǎn)生或多或少的影響，員工反而“顧此失彼”； 根本點：不是制度不

15、好，而是員工對企業(yè)經(jīng)營理念的缺乏認同，企業(yè)領(lǐng)導沒有意識到，績效管理的本質(zhì)是為了“培養(yǎng)人才”； 組織績效分析難以展開，個人績效考核成為“無源之水”，另外，部分績效最大化不等于公司整體績效最大。 舊有文化導致真正渴望干一番事業(yè)的新員工難以立足。 除了以上關(guān)鍵問題點，還有很多，這里不再繼續(xù)列舉。（三） A公司“問題的根源”在哪里？不能識別“問題根本”，就無法徹底解決。企業(yè)經(jīng)營是一門“實踐性”的“系統(tǒng)工程”，從點上解決問題可能“按下葫蘆浮起瓢”，甚至長期來看還會起到反作用！在過去的幾年中，A公司也在不斷謀求“解決之道”，但“模塊化”指導老師和解決方案非沒能幫助A企業(yè)真正解決問題，還為此耗費了大量時間和

16、金錢，差點就錯過了“最佳改革期”。其實，這么多年來，公司的高層從未停止過學習和思考，MBA、EMBA和各類的總裁班都上遍了。但真正回到自己的企業(yè)實操時，卻又不知如何著手系統(tǒng)化解決。·為了破解多年來的管理困惑，A公司的高層接洽過眾多培訓、咨詢公司，大家都為能夠幫助A公司擺脫管理困境積極“出謀劃策”?！皯?zhàn)略問題”、“營銷管理問題”、“組織與流程問題”、“集團管控問題”“職責與考核激勵問題”“人力資源與企業(yè)文化問題”“物流系統(tǒng)問題”“財務(wù)和信息系統(tǒng)問題”“領(lǐng)導力問題”“執(zhí)行力問題”等等到底是哪里出了問題？不同的培訓、咨詢公司從各自的專業(yè)角度得出了不同的答案。在與道成智聚合作之前，A公司也曾

17、引進過“組織執(zhí)行力”和“人力資源管理咨詢”項目，咨詢公司做了一系列的調(diào)研診斷，也出了一大堆的方案文件，最終推行失??！我們認為：造成A公司種種問題的根源不在于“管理”，而在于“經(jīng)營策略和系統(tǒng)的經(jīng)營體制”。（四）明確A公司改革的原則與目標原則： l 兼顧A企業(yè)的短期收益和長遠發(fā)展，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。 目標： ü 清晰A核心能力及優(yōu)勢和企業(yè)未來發(fā)展方向 ü 促進新事業(yè)開發(fā)進程 ü 鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢，革新業(yè)態(tài)戰(zhàn)略ü 盡可能的化解成本上漲壓力，保持經(jīng)營利潤 ü 激活企業(yè)文化 ü 建立“量化分權(quán)”的體制培育經(jīng)營人才，實現(xiàn)老板“解套” 最終，實現(xiàn)阿米巴

18、經(jīng)營，形成可積累的T/S-IPDCA循環(huán)改善經(jīng)營體制。 五、道成智聚如何輔導客戶實現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營模式”？回歸培訓·咨詢行業(yè)本質(zhì)：幫助客戶培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營人才看上去我們是在為A企業(yè)提供培訓或咨詢服務(wù)。實際上，這一切行為的出發(fā)點都是為了“幫助A企業(yè)培養(yǎng)提供方案、執(zhí)行方案、獲取經(jīng)營成果的實踐型經(jīng)營人才”。通過我們的指導，客戶自己就可以拿出“系統(tǒng)解決方案”，因為對企業(yè)“實際情況”了解最全面的是“企業(yè)自己”，如此擬定的方案才不會成為一疊“束之高閣”的“好看的”文件。5.1 第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一樣把脈A企業(yè)傳授【理念+算盤】的經(jīng)營智慧，將“復(fù)雜的管理問題”提升到“經(jīng)營的高度”簡單

19、、徹底解決。抓住企業(yè)經(jīng)營的“主脈”，實現(xiàn)各部門自動自發(fā)的“持續(xù)改善”。第一步：導入企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營的原理、原則和【經(jīng)營會計】系統(tǒng)，釋放核心高層經(jīng)營智慧。實現(xiàn)A公司核心經(jīng)營團隊從“定性”和“定量”兩方面對本企業(yè)的“自我診斷”，從而明確A公司最迫切需要解決的經(jīng)營課題，并在顧問的指導下自己分析并擬定系統(tǒng)解決方案。第二步：啟動年度計劃及績效考核體系：A公司2011年年度經(jīng)營計劃績效考核方案第三步：啟動組織績效分析及評價系統(tǒng)- 促進從“管理者、執(zhí)行者”到“經(jīng)營者”的改變第四步：導入【經(jīng)營會計】量化核算分析系統(tǒng)- 搭建以“量化分權(quán)”為基礎(chǔ)的“賽馬平臺”第五步：抓住“經(jīng)營主脈”，輔導展開提案改善項目，形成可積累

20、的T/S-IPDCA改善循環(huán)通過各單位組織績效分析及評價，透過簡單的經(jīng)營會計報表時刻抓住“經(jīng)營主脈”。推動了營銷系統(tǒng)的改革實現(xiàn)了市場細分、并以事業(yè)部模式開展運作，改變了銷售模式和渠道、品牌、商品組合重新構(gòu)造，達成銷售額比同期增長約50%。促進了生產(chǎn)系統(tǒng)的“精細化管理”和成本降低自我改善，實現(xiàn)了生產(chǎn)能耗下降及庫存的降低、原材料的總制造成本下降8%。各部門也開始主動協(xié)調(diào)互助提升。使公司的“變動費”使用更加高效，“固定費”使用更加合理。僅儲運費一項帶來的年度成本降低就接近200萬元。通過利潤的考核，A企業(yè)從上到下的思維方式都在發(fā)生轉(zhuǎn)變。5.2 輔導效果：A公司邊學邊做，6個月后產(chǎn)生顯著改善n 定性結(jié)果：Ø 革新經(jīng)營理念，高層團隊達成一致；Ø 企業(yè)文化逐步從封閉、固守、懷疑走向開放、創(chuàng)新、信任；Ø 通過“量化分權(quán)”，全面提升了經(jīng)營團隊素質(zhì)，摒棄“管理思維”，育成“經(jīng)營思維”；Ø 理清業(yè)務(wù)構(gòu)造和事業(yè)構(gòu)造，明確了企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營策略，建立清晰組織系統(tǒng)；Ø 通過【經(jīng)營會計】建立了部門的績效量化評價系統(tǒng)，達成自我改善，形成了自發(fā)的自主經(jīng)營，將員工的從“管理執(zhí)行者”徹底轉(zhuǎn)化為“經(jīng)營者”，各部門做自己的“老板”；Ø 以組織績效最大化為導向的“高績效”活性組織文化正在潛移默化的形成；Ø n 量化結(jié)果：ü 2010年： A