人力資源 第3次作業(yè)

1、第三階段離線作業(yè)1. 說明實施薪酬調查的四個步驟。答：實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數(shù)據(jù)。 確定調查目的：人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等。確定調查范圍：根據(jù)調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：A、需要對哪些企業(yè)進行調查？B、需要對哪些崗位進行調查？C、需要調查該崗位的哪些內(nèi)容？D、調查的起止時間選擇調查方式確定了調查的目的和調

2、查范圍，就可以選擇調查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。 企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系， 通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系， 促成薪酬調查的展開。若無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）如果采取問卷法要提 前準備好調查表（如表所示）、如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。整理和分析調查數(shù)據(jù)在進行完調查之后， 要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。 在整理中要注意將不同崗位和不同調查內(nèi)容的信息進行分類， 并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形

3、成最終的調查結果。2. 怎樣處理員工的加薪要求？答：、情景描述通常情況是年終評議進行加薪，但不是全部員工都得到加薪;又或者加薪的幅度不同。即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是“一落千丈” 很可能是因為本次整體加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機會。另外，如果該員工的薪酬水平在該企業(yè)及同行業(yè)之間已經(jīng)到達到了較高的水平，加薪的空間也彼然會很小些。可以說，影響加薪的因素是多方面的。 相應解讀從員工的角度來講，他或許不清楚地這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應該加薪。因此，員工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。當員工提出加薪要求時， 首先應該考察他的績效考評成

4、績，如果成績較低沒有達到加薪的標準，就應該向他解釋本企業(yè)的加薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的工作績效與考評成績。 客觀應對如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認真的調查原因。是由于工作失誤造成的， 還是因為該員工的薪酬已經(jīng)較高，不宜合再加薪。如果是前者，則應該立即糾正錯誤，對員工進行彌補;如果屬于后者，就應向他解釋本企業(yè)中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他企業(yè)同職位的薪酬水平，以便得到他的理解。如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪， 而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進行比較， 這樣會使不滿情緒和抵觸的行為加深。如果這兩位員工同屬

5、一個部門，則應該交由部門經(jīng)理進行解釋 ; 如果這兩位員工不再一個部門，則可以告訴他每個部門的加薪指標不同。有些管理人員為了照顧下屬要求加薪者的情緒， 而采取一些不很實際的理由或輕易地答應他的加薪要求， 這是件非常不負責任的做法。 最直接的影響是，讓其他員工造成了“誰不爭取誰就是損失”的感覺。更為負面的是，如果員工們紛紛效仿，那么后果則難以想象了。應注意：即使是因為工作失誤而造成了加薪錯誤， 也不應該對已公布的加薪名單進行修改，而應該在內(nèi)部溝通渠道直接通知財務部門進行彌補。3. 描述人力資源培訓與開發(fā)的過程。答：一、培訓需求分析 培訓需求分析就是用來確定培訓是否必要的過程。 二、培訓設計 （一）

6、制定培訓計劃 （二）做好培訓前的準備 三、培訓實施 四、培訓轉化 五、培訓評估 （一）培訓評估的標準柯克帕特里克的四層次評估模型 （二）培訓評估的設計4. 評價的方法主要體現(xiàn)在哪幾個方面？答：常見的有：崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。 1、崗位參照法：顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是： 立崗位評估小組；評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估； 如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位， 則直接選出被員工認同價值的崗位即可； 將、選出的崗位定為

7、標準崗位； 評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息， 將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；將每一組中所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；在每組中， 根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異， 對這些崗位的崗位價值進行調整；2、分類法：與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、 工作職責、 任職資格的方面的不同要求， 將分不同的類別，一般可分為管理工作類、 事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍， 并且對同一類的崗位進行排列， 從而確定每個崗位不同的崗位價值。3、 崗位排序法：崗位排序法是根據(jù)一些特

8、定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較， 進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。 排序時基本采用兩種做法。 一、直接排序，即按照崗位的說明根據(jù)排序標準從高到低或從低到高進行排序。 二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位， 在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位， 然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。4、 評分法：是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。評分法是工作評價中較為精確的方法。 目前我國一些企業(yè)所實行的 “崗位技能工資”，基本上采取了這種方法。評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素等。要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等， 這主要看方案的需要。 每一個要素被分成幾種等級層次， 并賦予一定的分數(shù)值 （這個分數(shù)值就表明了每個要素的權數(shù)） 。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數(shù)進行加總就得到了一個工作崗位的總分