寶潔貨類管理的威力 ……

1、寶潔貨類管理的威力 來源：不詳 作者：佚名 日期：2009年11月22日 訪問次數(shù)：     此前，消費品營銷一直意味著品牌管理。但現(xiàn)在，它日益演變成貨類管理了。     貨類管理（Category Management，簡稱CM）這個強勢概念正改變著消費品營銷，也改變著制造商、營銷人員和零售商的觀念。     貨類管理意味著無視制造商如何從品牌的角度來看營銷，而是轉向消費者從貨類的角度來看。     本案例     

2、0;  此前，消費品營銷一直意味著品牌管理。但現(xiàn)在，它日益演變成貨類管理了。    貨類管理（Category Management，簡稱CM）這個強勢概念正改變著消費品營銷，也改變著制造商、營銷人員和零售商的觀念。    貨類管理意味著無視制造商如何從品牌的角度來看營銷，而是轉向消費者從貨類的角度來看。    本案例講的是寶潔公司（Procter & Gamble，簡稱P&G）實施貨類管理的經(jīng)驗。十年前，貨類管理在寶潔還只是一個停留在討論階段的理論問題。今天，公司上下無不實施這

3、一管理準則。    寶潔公司與其它大型制造商一樣，在八十年代中期也是建立在品牌體系架構之上的。品牌經(jīng)理或多或少都是在獨立運作，各自在企業(yè)內建立起自己的品牌“地窖”。整個體系存在著幾大內在缺陷。    其中之一就是品牌經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，他們內部的品牌競爭與對外的競爭一樣激烈，很難實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益。企業(yè)從生產(chǎn)到營銷的協(xié)同合作能力充其量只不過是憑著一時運氣而已。    為何那么多制造業(yè)的企業(yè)會容忍這樣一種體系呢？因為盡管其效率低下，卻能贏取利潤。但到八十年代中期，寶潔暫時放下利潤，開始在公司上下刮起了變革之風。&

4、#160;   辛辛那提州Xavier University（編者譯：澤惠大學）商業(yè)學教授Walt Gulick（古立克）曾是寶潔公司主管特別任務的部門經(jīng)理，參加過公司第一個正式的貨類管理研究小組的工作。他回顧說：“1986年，我們意識到公司必須從品牌管理轉移到貨類管理上來?！?#160;   “有許多顧問參與了這項工作。原則上，所有人都同意：必須重組架構，從以品牌為基礎的體系轉向貨類的統(tǒng)一。我們就這樣開始了現(xiàn)在稱之為貨類管理的工作?！?#160;   顧客的真實想法    古立克說：“寶潔的想法是將現(xiàn)有

5、品牌統(tǒng)一起來，按消費品種類重新編排品牌系列。這體現(xiàn)了一種深刻變化。首先，寶潔根據(jù)消費者使用產(chǎn)品的情況，確定消費品類別，然后將各品牌安排到消費者認為適當?shù)念悇e中。”    “你可以賣鮮青豆、罐裝青豆、干青豆或冷凍青豆，但消費者低頭在盤里看到的不是冷凍產(chǎn)品，只是青豆而已?！彼嘈?，這時顧客所關注的焦點是他們是否喜歡盤子里的青豆，是否覺得這種價格很合理。他說：“這就是顧客對一種產(chǎn)品的真實想法。可惜絕大多數(shù)的體系都沒能意識到這點。”    古立克說，寶潔首個貨類管理試驗的目標，在于學會如何沖破傳統(tǒng)品牌管理體系來衡量品牌的作用。他說:“從品牌管

6、理轉移到貨類管理,需要學習許多東西?！?#160;   其一，必須學會創(chuàng)建企業(yè)總體成果，而不要把它看成一系列單個品牌之和，就是說，必須學會面對顧客營銷，并重新考慮品牌文化和利潤結構。比如，把Coast（編者譯：海岸牌）看作一個獨立品牌，把舒膚佳（Safeguard）當作另一品牌，對于這些品牌的制造商或品牌經(jīng)理來說是一回事。但對消費者來說，卻是可供選擇的兩種去味香皂。古立克相信，我們必須學會根據(jù)消費者的情況進行營銷。“這就是說，需要管理好舒膚佳和海岸牌在企業(yè)內部關系中的變化?！?#160;   他接著補充道，要學會運用貨類向消費者進行營銷，制造商首先必須明

7、白消費者如何使用產(chǎn)品。他說：“要做到這一點，必須學會組建一個流程。”    全面戰(zhàn)略    寶潔公司的初步嘗試很有成效。貨類管理的思想從一種組織品牌的新方法上升為一種全面進入市場的策略。古立克說：“這時，出現(xiàn)了一些新的變化。我們的制造體系完全融入了貨類管理。幾乎一夜之間，車間里的人從單純的制造者變成了貨類管理人?！?#160;   這些變化與大量咨詢工作所強調的思想是一致的，如企業(yè)的專一服務、為企業(yè)確立統(tǒng)一的組織目標等?！耙嬲龅竭@一點，不能單純只考慮貨類管理，”古立克說道，“而必須實實在在地考慮整個架構，從商場

8、一直上溯到制造商及整個制造流程。”    開發(fā)這一內部機制，以實現(xiàn)新的工作觀念花了好幾年時間?！暗?990年前后，這一組織架構已相當完善。”古立克說，“每一貨類都有一系列微型公司在那里?！?#160;   每一貨類都有自己的隊伍。貨類經(jīng)理儼然是一個小范圍的首席行政總監(jiān)，另外還有貨類銷售經(jīng)理、貨類制造經(jīng)理、貨類財務總監(jiān)、貨類廣告經(jīng)理。古立克說：“一旦你認識到貨類管理不是一件孤立的工作，而是一種全面、統(tǒng)一的業(yè)務模式，這種方法就可使公司真正做到以顧客為導向。”    貨類管理仍在對寶潔的戰(zhàn)略產(chǎn)生深刻影響，把公司經(jīng)理們引上

9、了寶潔總裁、首席運作總監(jiān)Durk Jager（杰格）所說的“根本性”行業(yè)變革，即在其貿易伙伴與他們共同的最終用戶之間建立了透明體。    “制造商復雜的商業(yè)運作和促銷導致混亂，難以令它與批發(fā)商取得相互信任。批發(fā)商不愿分享貨類管理的目標和戰(zhàn)略，使制造商無法令其銷售計劃滿足批發(fā)商的要求。”杰格說，“在買賣雙方間建立透明關系，可使批發(fā)商很有效率地決定什么產(chǎn)品最適合雙方的目標。批發(fā)商的貨類經(jīng)理為了實現(xiàn)其業(yè)務目標，明確地把業(yè)務目標、貨類管理的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術傳遞給制造商?！?#160;   杰格相信，有了貨類計分卡，貨類管理將有助提高這種透明度。“制造商與批發(fā)商共同開發(fā)這種計分卡，可以找到貨類銷售情況的主要衡量標準?！彼f，“一旦制定了這種標準，他們就能共同努力來實現(xiàn)具體的目標?！逼放坪彤a(chǎn)品是否有助于實現(xiàn)這一目標便一目了然。其中的關鍵就是要共同分享信息和新的想法。    “針對消費者的購物行為來營造透明度十分困難。這很可能極需修正公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這可是項艱巨的工作。不過，貨類管理可助一臂之力，因為整個流程需要批