建設(shè)項目管理的系統(tǒng)工程方法

1、建設(shè)項目管理的系統(tǒng)工程方法 工程 管理 懸賞點數(shù) 10 2個回答 308次瀏覽 0江蘇過客 2009-1-9 0:18:22 58.240.39.* 舉報 建設(shè)項目管理的系統(tǒng)工程方法 回答 窗體頂端窗體底端參考 添加引用： 登錄并發(fā)表回答 取消 在谷歌搜索建設(shè)項目管理的系統(tǒng)工程方法 正在發(fā)表回答，請稍候 您輸入的內(nèi)容將會在您成功登錄之后自動發(fā)表。 回答按時間排序 按投票數(shù)排序 0ruohuan30 2009-1-9 0:27:21 122.7.12.* 舉報 由于政府投資項目是以政府財政基本建設(shè)資金為投資主體的項目，所以它具 有與一般投資項目不同的特點。從理論上分析，政府投資項目應(yīng)該大多數(shù)是為

2、社 會提供公共產(chǎn)品，即主要提供非盈利的為社會大眾所需的項目。但也可能會包括 一些雖盈利，卻難以收回投資或投資回收期較長的基礎(chǔ)設(shè)施項目。在近期，政府 投資項目也可能會因國家發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，迎接知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)政策而涉 足部分高風險、高收益的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等。 綜上所述，我們可以概括出政府投資 項目的主要特點為： 一、政府投資項目大多數(shù)集中在為社會發(fā)展服務(wù)，非盈利的公益性項目。 這是由政府投資項目的性質(zhì)所決定的，這種性質(zhì)就是非盈利性。因為在市場 經(jīng)濟體制下，一般經(jīng)濟組織的投資活動都追求自身利益的最大化，所以除政府財 政基本建設(shè)資金以外的投資都會追求高收益的回報，而對非盈利、難以盈利或投資回收期較

3、長的項目則不會涉足，但這些非盈利、難以盈利或投資回收期較長的 項目又往往是國家或區(qū)域發(fā)展經(jīng)濟必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施，是關(guān)系到改善投資環(huán)境、 改善人民生活、加強國防安全的設(shè)施，所以國家財政基本建設(shè)資金必須集中投資 在這些公益性的基礎(chǔ)設(shè)施上。正是由于這個特點，在發(fā)展中國家，由于基礎(chǔ)設(shè)施 短缺，所以政府投資項目所占比例相對發(fā)達國家較大。 二、 超大型政府投資項目比一般項目投資大、風險大、影響面大。 這是由政府在國家公共利益中肩負重任的性質(zhì)所決定的。有些投資大、風險 大的超大型政府投資項目，如果沒有政府資金的介入，任何其他投資都不可能承 受如此巨大的投資和風險。但是一旦項目決策上馬就將形成巨大的生產(chǎn)力，并

4、影 響著與該生產(chǎn)力相關(guān)的諸多產(chǎn)業(yè)、諸多部門，影響著區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 的再造，甚至影響到整個社會經(jīng)濟的發(fā)展與人民生活質(zhì)量的提高。所以這些工程 項目必須通過政府投資。 政府投資項目風險巨大。如果項目在工程建設(shè)中應(yīng)用先進的科學技術(shù)和管理方 法，其勞動生產(chǎn)率將成千成百倍的提高，特別是一些高新技術(shù)的應(yīng)用將給項目帶 來巨大的附加價值；如果項目決策正確合理、方案先進可行，將不僅僅是取得巨 大的社會經(jīng)濟效益，還將為公眾創(chuàng)造方便、舒適和安逸的生活環(huán)境。但如果項目 決策不科學，事先沒有充分考慮各種風險因素，從而導致項目失敗，那么帶給國 家或地區(qū)的將不是巨大的生產(chǎn)力和社會經(jīng)濟效益，而將是沉重的財政負擔、資源

5、 環(huán)境的破壞污染，甚至是整個生態(tài)系統(tǒng)的嚴重失衡、人類生存環(huán)境的毀滅。所以， 政府投資項目必須進行全過程的決策風險管理。 三、政府投資項目具有比一般項目更嚴格的管理程序。 各國政府出于在納稅人中樹立廉潔、高效的形象，保證政府投資項目的投資 效益，一般采取了更嚴格的管理程序。這主要表現(xiàn)在：要按照國家規(guī)定履行報批 手續(xù)，嚴格執(zhí)行建設(shè)程序；嚴禁擠占、挪用政府投資；嚴禁搞邊勘探、邊設(shè)計、 邊施工的“三邊”工程；財政部門要執(zhí)行項目評審程序，以保障財政基本建設(shè)資 金不被浪費。考慮到今后財政預算體制的改革，并參考國外發(fā)達國家對政府財政 性基本建設(shè)資金的管理辦法，可以預見未來幾年內(nèi)，國家會采取以下措施和制度 嚴

6、格管理政府投資項目： 1）嚴格的立項審批制度 建立國家或地方政府投資項目儲備庫，執(zhí)行嚴格的 可行性研究審批制度，審批合格的儲備項目上升為年度執(zhí)行項目，列入預算，報 國家或地方人大專門委員會 批準； 2）嚴格的政府采購制度，這種采購既包括大宗建設(shè)用機電設(shè)備或工程材料的 采購，也包括對承建政府投資項目設(shè)計、施工、項目管理的采購。這種采購必須 按照國際慣例和 WTO 的 規(guī)定，實施無歧視，公開的競爭性招標方式； 3）嚴格的項目評審程序，從項目可行性研究階段的估算，到設(shè)計、招標階段 的概預算或標底以及施工過程的支付，竣工結(jié)算（決算），都要執(zhí)行嚴格的財政 評審制度； 4）嚴格的項目管理制度，政府投資項目

7、若缺少投資約束機制，就很可能變?yōu)?“三超”工程，最后成為各方牟利的“投資無底洞”，為杜絕這一可能性真正發(fā) 生，就要由政府有關(guān)部門組建類似盈利項目的項目法人；對本項目實行嚴格的項 目管理，實施投資成本、工期進度、質(zhì)量的三大控制，嚴格工程合同管理中的 索賠與支付，嚴格項目竣工驗收以及結(jié)算；一旦項目發(fā)生超出人大專門委員會批 準的預算的事件，就要有合理的理由接受人大的質(zhì)詢，由人大專門委員會決定是 否追加預算，若沒有令人大專門委員會信服的理由，就應(yīng)受到處分。 政府投資項目更容易受到社會各界輿論的關(guān)注。 由于政府投資項目大多涉及到社會公眾文化或生活的各個方面，又是花國家 或地方財政的資金，從根本上說是納稅

8、人的錢，所以涉及到社會公眾的切身利益， 理所當然地成為社會輿論的關(guān)注焦點。因此，政府投資項目也要注重公共關(guān)系工 作，要設(shè)立專門公共關(guān)系部門或人員負責與媒體的聯(lián)絡(luò)或直接與公眾對話，向社 會直接、間接地報告政府投資項目的建設(shè)意義、施工進展、施工質(zhì)量、建成后的 對公眾生活質(zhì)量改善的具體情況。爭取輿論的支持，自覺接受公眾輿論的監(jiān)督， 是保證政府投資項目順利完成的重要保障。   0lilisz16 2009-10-22 11:27:08 113.89.236.* 舉報 工程項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時

9、間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設(shè)計中，應(yīng)用工程項目管理的基本理論，使設(shè)計階段的完工期縮短了兩年，此后工程項目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學體系。 隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設(shè)部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺關(guān)于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見和工程項目管理（服務(wù)）辦法，以制定工程總承包與項目管理（服務(wù)） 的實施細則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。 項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀的黃

10、金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。為實現(xiàn)21世紀我國的新發(fā)展，提高我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當前國內(nèi)外項目管理科學體系發(fā)展的現(xiàn)狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短,與時俱進。這對于我國企業(yè)尤其是石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。 1.國外工程項目管理概況 1.1 目前國外工程項目管理的主要形式 國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。

11、 （1） 項目管理承包（PMC） PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。 PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。 對大型項目而言，由于項目

12、組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)

13、商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。 PMC可分為三種類型： 代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。 代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10%的費用估算、工程招標、選擇EPC承包商和主要

14、設(shè)備供應(yīng)商等。 作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。PMC的合同結(jié)構(gòu)如圖1所示。 圖1 PMC合同結(jié)構(gòu)框圖 魯姆斯（ABB LUMMUS）認為，PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別如表1。 表1 PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別 比較內(nèi)容 PMC EPC 工作范圍 專業(yè)化的服務(wù) 具體項目實施 保證 滿足專業(yè)標準要求 用好的和熟練的技術(shù)實施項目 商務(wù) 費用補償 固定總價 角色 業(yè)主的機構(gòu)或代表 獨立的承包商 進度 無進度擔保 保證完成日期 （2） 項目管理組（PMT） PMT是指工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項

15、目管理組，對工程項目進行管理。在這種方式下，項目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進度、費用和質(zhì)量控制的風險較小。PMT的合同結(jié)構(gòu)如圖2所示： 圖2 PMT合同結(jié)構(gòu)框圖 （3） 施工管理（CM） 代表業(yè)主進行施工管理。其合同結(jié)構(gòu)如圖3所示。 圖3 CM合同結(jié)構(gòu)框圖 1.2 國外項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置、職能及手段 為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經(jīng)理負責制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目設(shè)立臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組

16、的人員給予業(yè)務(wù)上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。 大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制（見圖4），還有先進的項目管理技術(shù)和手段作支撐。在典型的項目管理組織機構(gòu)中，所采用的技術(shù)和手段包括以下幾個方面： （1） 項目管理手冊（Project Manual） （2）項目管理程序文件（Project Procedure）

17、（3）工程規(guī)定（Guideline/Specification） （4）項目管理數(shù)據(jù)庫 （5）先進的計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系 （6）集成化的項目管理軟件 圖4 項目管理機制方框示意圖 美國和加拿大都實行注冊工程師（PE）制度，只有注冊工程師簽字認可的設(shè)計文件才能生效。PE的考試采用全國統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考試，通過考試者可在各州分別進行注冊后執(zhí)業(yè)。 在美國，項目經(jīng)理沒有實行注冊制度，項目經(jīng)理由本公司負責認定。美國的項目管理學會（PMI）雖在美國國內(nèi)也進行項目經(jīng)理的培訓工作，但各企業(yè)并沒有組織員工參加統(tǒng)一培訓，企業(yè)員工可自愿報名參加。 2. 我國工程項目管理與發(fā)達國家的主要差距 目前，我國勘察設(shè)計、施工、

18、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)工程項目管理與國外發(fā)達國家相比，主要有以下幾個方面的差距： （1）多數(shù)勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構(gòu)，只是設(shè)立了一個二級機構(gòu)-工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標準體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項目管理服務(wù)的要求。 （2）多數(shù)設(shè)計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目

19、管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設(shè)計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技術(shù)，工程項目實施和管理有強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項目實施過程中發(fā)揮著重要作用。 （3）科技創(chuàng)新機制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，獨立進行工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的

20、技術(shù)優(yōu)勢。 （4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。 （5）具有國際競爭實力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司，并且業(yè)務(wù)范圍較窄，國際承包市場的占有份額較小。美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為130億美元，而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國一個工程公司。這些外國公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挘婕岸鄠€專業(yè)而且都是跨國公司，對

21、外營業(yè)額占總營業(yè)額的50%左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力，其中EPC總承包占業(yè)務(wù)總量的60%85%，并具有很強的融資能力，在市場上競爭力很強。 （6）工程總承包和項目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的工程承包公司暫行辦法外，目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關(guān)法規(guī)。 （7）工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設(shè)。 3. 探討與建議 3.1 建構(gòu)工程項目管理學科的培訓內(nèi)容 為普及、促進和提高中國石油集團公司行業(yè)內(nèi)現(xiàn)代項目管理知識水平，中國國家外國專家局培訓中心委

22、托中國石油集團工程設(shè)計有限責任公司設(shè)立培訓中心站（簡稱"中油培訓中心站"），全面負責代理其在中國石油集團公司范圍內(nèi)的現(xiàn)代項目管理知識的函授培訓業(yè)務(wù)。中國國家外國專家局培訓中心作為中國PMP（項目管理專業(yè)人員）資格認證的唯一指定考試報名機構(gòu)，從2000年開始接受美國項目管理協(xié)會（PMI）委托，致力于在國內(nèi)推廣美國PMP資格認證體系，組織和實施PMP資格認證和考試。 現(xiàn)代項目管理知識函授培訓的目的，在于全面引進以美國項目管理協(xié)會（PMI）發(fā)布的"項目管理知識體系指南"為核心的現(xiàn)代先進的項目管理學科體系，滿足項目管理師國家職業(yè)資格認證考試要求，其內(nèi)容涉及項目管

23、理的五大過程及其相關(guān)知識，具體為： （1）項目與現(xiàn)代項目管理（2）項目過程與項目管理過程（3）項目組織管理與項目經(jīng)理（4）項目的集成管理（5）項目的范圍管理 （6）項目的時間管理（7）項目成本管理（8）項目質(zhì)量管理 （9）項目人力資源管理（10）項目溝通管理（11）項目風險管理（12）項目的采購管理 3.2 促進項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用，建立科學的工程項目管理體系 工程總承包和項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項目建設(shè)實施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時顯示當前工程項目實施效果（進度、費用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進的計算機和信息技術(shù)才能

24、完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實施工程總承包和項目管理，實現(xiàn)與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。推廣應(yīng)用管理軟件，必將使我國項目管理水平上一個新的臺階。 由于工程總承包與項目管理是以系統(tǒng)工程學、控制論和信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu)，以高度專業(yè)化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。目前工業(yè)發(fā)達國家的工程公司和項目管理公司，都建立了本企業(yè)的工程項目管理體系。因此，建議組織各方面專家深入研究項目管理體系，以指導工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)建立和完善其項目管理體系

25、。同時，建立對企業(yè)項目管理體系的考核制度，促進項目管理整體水平的提高。 3.3 要重視工程項目的風險管理 如何進行風險分析是目前國內(nèi)從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關(guān)心的問題。我國在這方面正處于起步階段，對風險分析與評價的經(jīng)驗和教訓的總結(jié)缺乏系統(tǒng)化和科學化，工程項目風險分析的研究領(lǐng)域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項目的風險分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。 美國企業(yè)對于風險管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化。風險管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負責風險管理的副總載和一名資深的風險管理人員。形成和接受了一種"風險文化"，并被視為經(jīng)營企業(yè)的過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運作模式很值得我們借鑒。 國際清算銀行擬定的巴塞爾新協(xié)議1，要求各國從事國際業(yè)務(wù)的銀行要對債務(wù)和業(yè)務(wù)風險進行管理。這意味著有效的風險管理方法會從銀行系統(tǒng)推廣到私有和公有行業(yè)。在通過制度的約束將風險減低到可以接受的程度方面，我國落后于西方。這已經(jīng)引起國際專家的提示。因此，要進行文化上的轉(zhuǎn)變-工程項目管理體制要積極地承擔風險和進行風險管理，而不要依據(jù)傳統(tǒng)的方法如規(guī)避風險以及其他被動防御的策略。將風險管理系統(tǒng)僅僅只是嫁接到現(xiàn)有的體制上，其程