組織領導與戰(zhàn)略計劃研討

1、第四章第四章 領導與戰(zhàn)略計劃領導與戰(zhàn)略計劃n為什么買香草冰淇淋汽車就會秀逗的故事？n “請三思而后行！不要輕易下結論”，一切皆有可能！n有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。n我們家有一個傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。

2、n你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？n事實上龐帝雅克的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發(fā)現這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草冰淇淋

3、回到車上后，車子又秀逗了。這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。 n這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從開始到現在所發(fā)生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間，根據資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。n為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將

4、香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。n現在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會秀逗？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現出，答案應該是“ 蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。 n感想：n即使有些問題看起來真的是瘋狂，但是有時候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題

5、將看起來會比較簡單不那么復雜。所以碰到問題時不要直接就反應說那是不可能的（IMPOSSIBLE），而沒有投入一些真誠的努力。n做質量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊找人投訴玩兒！n人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結論是在自己的習慣性思維后產生的，因此不一定可靠，認真調查，分析再做決定，不要輕易下結論，這是國人和老外的不同，顧問老羅曾經說過：如果一個實驗不能重復五次以上，不要輕易下結論，而我們呢，經常搞一到二個數據，就出了結論。n“請三思而后行！不要輕易下結論”就是這個故事給予我的！n會投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠的客戶！n處事態(tài)度，莫若于此！ 若人人皆有此處事態(tài)度 ,

6、何愁公司經營不好 !第一節(jié) 組織的基本方向n使命：也稱為宗旨、目標，反映了一個組織之所以存在的理由或價值，它回答的是“我是誰”這一根本性問題。n任何組織的存在都有其特定的使命。組織或企業(yè)只有明確了自己存在的使命，才能夠著力于去“做正確的事”。組織的使用不僅是描述組織的產品或目標顧客，還反映的是組織的靈魂之所在。通過調查，我們最終得出這樣的結論，那就是：一群人聯(lián)合起來，并以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨的個人完成不了的事情（社會做出貢獻）。一個組織的使命是其存在的規(guī)定，決定了它之所以是它而不是任何別的機構；在思考組織的使命時，人們很容易陷入一個誤區(qū)是把完成使命的手段誤作為使

7、命本身。n核心價值觀：也稱為“關鍵信念”，它是一個組織所擁護的和信奉的東西，是一個組織最重要的和永恒的信條，是一小部分不隨時間的變化而改變的原則。n價值觀必須以管理層的行動和行為作為支持，否則它的發(fā)布只會在組織中造成人們的冷嘲熱諷。組織的方針政策必須符合組織的價值觀的要求，一個企業(yè)的核心價值觀一般來說不會太多，通常只是3-5條而已。n一個公司的核心價值觀應當包括哪些內容并沒有什么一定之規(guī)，但一般說來，絕大多數公司都會在其核心價值中表達其對于人、誠信等這些根本性問題的看法。此外，顧客、社會責任、創(chuàng)新、團隊精神等也是常常包括的主題。為了便于為組織的成員所理解，企業(yè)對于其核心價值觀應該有比較詳盡的闡

8、釋。n愿景：是指組織未來期望達到的一種狀態(tài)。通常，愿景可被看作組織的一種遠大的目標或追求，是需要花五年甚至十幾年來實現的目標。 第二節(jié) 組織的社會責任n社會責任：指的是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務。它超越了法律和經濟所要求的義務。社會責任不同于社會義務，后者指的是一個企業(yè)承擔其經濟和法律的責任的義務，這是法律所要求的最低程度。若只是以社會義務作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標時將僅限于有利于其經濟目標的程度；社會責任超越了只是符合基本的經濟和法律的標準的限度，加入了一咱道德的要求，促使人們要使社會變得更美好的事情，而不做那些有損于社會的事情。組織的社會責任的發(fā)展程度分為四個階段

9、：n（1）處于第一階段的管理者，將努力通過利潤最大化和成本最小化來提高股東的利益；n（2）在第二階段，管理者承認他們對員工的責任，將高度重視人力資源管理；n（3）在第三階段，管理者將社會責任擴展到環(huán)境中的其他相關方，即顧客和供應商方面。n（4）在第四階段，管理者感到他們對社會整體負有責任。n確保和促進組織的行為恪守道德規(guī)定途徑n（1）在錄用人員時注重候選者的道德水準。組織在其員工甄選過程中，如面試、筆試、背景測試等，應當努力剔除那些在道德上不符合要求的求職者；n（2）建立組織的道德準則和決策規(guī)則。道德準則是組織的一種正式的文件，用于表明期望員工遵守的基本價值觀和道德準則。道德準則是減少組織中的

10、成員在道德方面的困惑的一種通行做法；n（3）高層管理者在道德方面的以身垂范。組織的道德準則要發(fā)揮效果，高層管理者就必須以身作則，一個行動勝一萬句說教；n（4）認清目標和績效評價的作用。員工的目標應當明確而現實，在不現實的目標壓力下，即使道德水準很高的員工也會被迫采取“不擇手段”的態(tài)度。清楚而現實的目標會減少員工的迷惑并使之受到激勵而不是懲罰；n（5）提供道德規(guī)范方面的培訓。通過各種培訓項目來鼓勵人們的行為符合道德規(guī)范，這類培訓有助于灌輸組織的行為標準；有助于向人們闡明什么行為是可以接受的，什么是不可接受的；還有助于在必須采取令人不快但合乎道德的立場時，增強人們的自信。n（6）獨立的社會審計。依

11、照組織的道德準則來評價和管理行為的社會審計，提高了發(fā)現非道德行為的可能性，這種審計可以是一種常規(guī)評價，或者是在沒有預先通知的情況下隨機抽查；n（7）正式的保護機制。組織可以通過某種正式的機制來保護處于道德困境的員工能夠按照自己的判斷行事。此外，組織還可以設立專門的職位或程序來守護組織的道德準則。且慢下手且慢下手n大多數的同仁都很興奮，因為單位里調來了一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業(yè)務。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進辦公室后，便躲在里面難得出門。那些緊張得要死的壞份子，現在反而更猖獗了。他哪里是個能人，根本就是個老好人，比以前的主管更容易唬。四個月過去了，新主管

12、卻發(fā)威了，壞份子一律開革，能者則獲得提升。下手之快，斷事之準，與四個月前表現保守的他，簡直象換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒后致辭：相信大家對我新上任后的表現和后來的開刀闊斧，一定感到不解?，F在聽我說個故事，各位就明白了。 n我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發(fā)現，他居然把牡丹當草給割了。后來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了

13、葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存。n說到這兒，主管舉起杯來，“讓我敬在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出啊?！薄奥愤b知馬力，日久見人心”，一個員工的價值高低絕不能憑我們管理者一時的觀察或是只看他表面的現象。要真正了解一個人，需要長時間的，持續(xù)的觀察。只有通過了細致徹底的觀察，才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。n花匠總是勤于給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長，就會有一個美麗的花園，如果它們不成材，則把它們剪掉。 第三節(jié) 戰(zhàn)略計劃活動 戰(zhàn)略計劃活動：是一個系統(tǒng)化的過程，組

14、織借助于這一過程來確立質量方面的長期目標，并將這些目標與財務、人力資源、市場營銷以及研發(fā)方面的目標一道在平等的基礎上整合到一個綜合的經營計劃當中。然后，將這一計劃在整個組織中加以展開。 n戰(zhàn)略計劃活動的益處（1）將組織資源集中在能夠真正提高顧客滿意、降低成本以及增加股東價值的活動上；（2）建立起一個高效、靈活的墳墓和實施系統(tǒng)；（3）使改進成為長期實施的常規(guī)性活動；（4）促進跨部門的合作；（5）通過賦予實施所計劃活動的職權激發(fā)管理人員和普通員工的首創(chuàng)精神；（6）消除不在計劃內的不必要的和浪費性的活動；（7）消除各種計劃中的可能沖突；（8）集中資源確保財務計劃的實現。n組織的戰(zhàn)略計劃活動通常由如下

15、步驟所構成：（1）確立和溝通組織的愿景、使命、價值觀和質量方針；（2）將愿景分解為少數關鍵的戰(zhàn)略；（3）制定戰(zhàn)略目標；（4）目標的展開；（5）用關鍵績效指標來測量進展狀況；（6）評審進展狀況；（7）經營審核。第四節(jié) 標高分析n標高分析：是近年來在國內外企業(yè)中普遍開展的一種活動，已經成為企業(yè)戰(zhàn)略計劃活動和運營改進活動的必要組織。標高分析可定義為“對照公認的領先組織或最強的競爭對手持續(xù)地對本組織的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行衡量的結構化過程。（即找差距）n標高分析的作用，可歸納為三個方面：即設定目標、改進績效和促進組織的變革。首先，標高分析是戰(zhàn)略計劃活動的重要組成部分；其次，標高分析也是組織績效改進的強大武器，它是一種有助于找到并理解實現新目標、所必需的行事方式的手段；再次，開展標高分析的過程也是促進組織的文