組織領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略計(jì)劃研討

1、第四章第四章 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略計(jì)劃n為什么買(mǎi)香草冰淇淋汽車(chē)就會(huì)秀逗的故事？n “請(qǐng)三思而后行！不要輕易下結(jié)論”，一切皆有可能！n有一天美國(guó)通用汽車(chē)公司的龐帝雅克（Pontiac）部門(mén)收到一封客戶(hù)抱怨信，上面是這樣寫(xiě)的：這是我為了同一件事第二次寫(xiě)信給你，我不會(huì)怪你們?yōu)槭裁礇](méi)有回信給我，因?yàn)槲乙灿X(jué)得這樣別人會(huì)認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個(gè)事實(shí)。n我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會(huì)以冰淇淋來(lái)當(dāng)我們的飯后甜點(diǎn)。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會(huì)開(kāi)車(chē)去買(mǎi)。但自從最近我買(mǎi)了一部新的龐帝雅克后，在我去買(mǎi)冰淇淋的這段路程問(wèn)題就發(fā)生了。

2、n你知道嗎？每當(dāng)我買(mǎi)的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來(lái)車(chē)子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買(mǎi)的是其它的口味，車(chē)子發(fā)動(dòng)就順得很。我要讓你知道，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)很豬頭。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買(mǎi)了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么時(shí)候買(mǎi)其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？n事實(shí)上龐帝雅克的總經(jīng)理對(duì)這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂(lè)觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見(jiàn)面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人于是一個(gè)箭步躍上車(chē)，往冰淇淋店開(kāi)去。那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買(mǎi)好香草冰淇淋

3、回到車(chē)上后，車(chē)子又秀逗了。這位工程師之后又依約來(lái)了三個(gè)晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車(chē)子沒(méi)事。第二晚，草莓冰淇淋，車(chē)子也沒(méi)事。第三晚，香草冰淇淋，車(chē)子“秀逗”。 n這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車(chē)子對(duì)香草過(guò)敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問(wèn)題解決。工程師開(kāi)始記下從開(kāi)始到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車(chē)子使用油的種類(lèi)、車(chē)子開(kāi)出及開(kāi)回的時(shí)間，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，這位仁兄買(mǎi)香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。n為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問(wèn)題。因?yàn)?，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷(xiāo)的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將

4、香草口味特別分開(kāi)陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺(tái)較遠(yuǎn)的后端。n現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問(wèn)是，為什么這部車(chē)會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會(huì)秀逗？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“ 蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買(mǎi)其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒(méi)有太大的問(wèn)題。但是買(mǎi)香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無(wú)法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時(shí)間。 n感想：n即使有些問(wèn)題看起來(lái)真的是瘋狂，但是有時(shí)候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問(wèn)題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問(wèn)題

5、將看起來(lái)會(huì)比較簡(jiǎn)單不那么復(fù)雜。所以碰到問(wèn)題時(shí)不要直接就反應(yīng)說(shuō)那是不可能的（IMPOSSIBLE），而沒(méi)有投入一些真誠(chéng)的努力。n做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒(méi)有誰(shuí)閑的無(wú)聊找人投訴玩兒！n人很容易按照自己的思維去考慮問(wèn)題，所以一般結(jié)論是在自己的習(xí)慣性思維后產(chǎn)生的，因此不一定可靠，認(rèn)真調(diào)查，分析再做決定，不要輕易下結(jié)論，這是國(guó)人和老外的不同，顧問(wèn)老羅曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：如果一個(gè)實(shí)驗(yàn)不能重復(fù)五次以上，不要輕易下結(jié)論，而我們呢，經(jīng)常搞一到二個(gè)數(shù)據(jù)，就出了結(jié)論。n“請(qǐng)三思而后行！不要輕易下結(jié)論”就是這個(gè)故事給予我的！n會(huì)投訴的客戶(hù)才是真的回頭客戶(hù)或者是真誠(chéng)的客戶(hù)！n處事態(tài)度，莫若于此！ 若人人皆有此處事態(tài)度 ,

6、何愁公司經(jīng)營(yíng)不好 !第一節(jié) 組織的基本方向n使命：也稱(chēng)為宗旨、目標(biāo)，反映了一個(gè)組織之所以存在的理由或價(jià)值，它回答的是“我是誰(shuí)”這一根本性問(wèn)題。n任何組織的存在都有其特定的使命。組織或企業(yè)只有明確了自己存在的使命，才能夠著力于去“做正確的事”。組織的使用不僅是描述組織的產(chǎn)品或目標(biāo)顧客，還反映的是組織的靈魂之所在。通過(guò)調(diào)查，我們最終得出這樣的結(jié)論，那就是：一群人聯(lián)合起來(lái)，并以一種機(jī)構(gòu)的形式存在，我們稱(chēng)之為公司，從而完成一些單獨(dú)的個(gè)人完成不了的事情（社會(huì)做出貢獻(xiàn)）。一個(gè)組織的使命是其存在的規(guī)定，決定了它之所以是它而不是任何別的機(jī)構(gòu)；在思考組織的使命時(shí)，人們很容易陷入一個(gè)誤區(qū)是把完成使命的手段誤作為使

7、命本身。n核心價(jià)值觀：也稱(chēng)為“關(guān)鍵信念”，它是一個(gè)組織所擁護(hù)的和信奉的東西，是一個(gè)組織最重要的和永恒的信條，是一小部分不隨時(shí)間的變化而改變的原則。n價(jià)值觀必須以管理層的行動(dòng)和行為作為支持，否則它的發(fā)布只會(huì)在組織中造成人們的冷嘲熱諷。組織的方針政策必須符合組織的價(jià)值觀的要求，一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀一般來(lái)說(shuō)不會(huì)太多，通常只是3-5條而已。n一個(gè)公司的核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容并沒(méi)有什么一定之規(guī)，但一般說(shuō)來(lái)，絕大多數(shù)公司都會(huì)在其核心價(jià)值中表達(dá)其對(duì)于人、誠(chéng)信等這些根本性問(wèn)題的看法。此外，顧客、社會(huì)責(zé)任、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神等也是常常包括的主題。為了便于為組織的成員所理解，企業(yè)對(duì)于其核心價(jià)值觀應(yīng)該有比較詳盡的闡

8、釋。n愿景：是指組織未來(lái)期望達(dá)到的一種狀態(tài)。通常，愿景可被看作組織的一種遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至十幾年來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 第二節(jié) 組織的社會(huì)責(zé)任n社會(huì)責(zé)任：指的是企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)。它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任不同于社會(huì)義務(wù)，后者指的是一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低程度。若只是以社會(huì)義務(wù)作為對(duì)自己的要求，那么企業(yè)在追求社會(huì)目標(biāo)時(shí)將僅限于有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度；社會(huì)責(zé)任超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律的標(biāo)準(zhǔn)的限度，加入了一咱道德的要求，促使人們要使社會(huì)變得更美好的事情，而不做那些有損于社會(huì)的事情。組織的社會(huì)責(zé)任的發(fā)展程度分為四個(gè)階段

9、：n（1）處于第一階段的管理者，將努力通過(guò)利潤(rùn)最大化和成本最小化來(lái)提高股東的利益；n（2）在第二階段，管理者承認(rèn)他們對(duì)員工的責(zé)任，將高度重視人力資源管理；n（3）在第三階段，管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到環(huán)境中的其他相關(guān)方，即顧客和供應(yīng)商方面。n（4）在第四階段，管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任。n確保和促進(jìn)組織的行為恪守道德規(guī)定途徑n（1）在錄用人員時(shí)注重候選者的道德水準(zhǔn)。組織在其員工甄選過(guò)程中，如面試、筆試、背景測(cè)試等，應(yīng)當(dāng)努力剔除那些在道德上不符合要求的求職者；n（2）建立組織的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。道德準(zhǔn)則是組織的一種正式的文件，用于表明期望員工遵守的基本價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則。道德準(zhǔn)則是減少組織中的

10、成員在道德方面的困惑的一種通行做法；n（3）高層管理者在道德方面的以身垂范。組織的道德準(zhǔn)則要發(fā)揮效果，高層管理者就必須以身作則，一個(gè)行動(dòng)勝一萬(wàn)句說(shuō)教；n（4）認(rèn)清目標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。員工的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確而現(xiàn)實(shí)，在不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)壓力下，即使道德水準(zhǔn)很高的員工也會(huì)被迫采取“不擇手段”的態(tài)度。清楚而現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)會(huì)減少員工的迷惑并使之受到激勵(lì)而不是懲罰；n（5）提供道德規(guī)范方面的培訓(xùn)。通過(guò)各種培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)鼓勵(lì)人們的行為符合道德規(guī)范，這類(lèi)培訓(xùn)有助于灌輸組織的行為標(biāo)準(zhǔn)；有助于向人們闡明什么行為是可以接受的，什么是不可接受的；還有助于在必須采取令人不快但合乎道德的立場(chǎng)時(shí)，增強(qiáng)人們的自信。n（6）獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)。依

11、照組織的道德準(zhǔn)則來(lái)評(píng)價(jià)和管理行為的社會(huì)審計(jì)，提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性，這種審計(jì)可以是一種常規(guī)評(píng)價(jià)，或者是在沒(méi)有預(yù)先通知的情況下隨機(jī)抽查；n（7）正式的保護(hù)機(jī)制。組織可以通過(guò)某種正式的機(jī)制來(lái)保護(hù)處于道德困境的員工能夠按照自己的判斷行事。此外，組織還可以設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職位或程序來(lái)守護(hù)組織的道德準(zhǔn)則。且慢下手且慢下手n大多數(shù)的同仁都很興奮，因?yàn)閱挝焕镎{(diào)來(lái)了一位新主管，據(jù)說(shuō)是個(gè)能人，專(zhuān)門(mén)被派來(lái)整頓業(yè)務(wù)。可是，日子一天天過(guò)去，新主管卻毫無(wú)作為，每天彬彬有禮進(jìn)辦公室后，便躲在里面難得出門(mén)。那些緊張得要死的壞份子，現(xiàn)在反而更猖獗了。他哪里是個(gè)能人，根本就是個(gè)老好人，比以前的主管更容易唬。四個(gè)月過(guò)去了，新主管

12、卻發(fā)威了，壞份子一律開(kāi)革，能者則獲得提升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與四個(gè)月前表現(xiàn)保守的他，簡(jiǎn)直象換了一個(gè)人。年終聚餐時(shí)，新主管在酒后致辭：相信大家對(duì)我新上任后的表現(xiàn)和后來(lái)的開(kāi)刀闊斧，一定感到不解?，F(xiàn)在聽(tīng)我說(shuō)個(gè)故事，各位就明白了。 n我有位朋友，買(mǎi)了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去，就對(duì)院子全面整頓，雜草雜樹(shù)一律清除，改種自己新買(mǎi)的花卉。某日，原先的房主回訪，進(jìn)門(mén)大吃一驚地問(wèn)，那株名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他居然把牡丹當(dāng)草給割了。后來(lái)他又買(mǎi)了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果然冬天以為是雜樹(shù)的植物，春天里開(kāi)了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒(méi)有動(dòng)靜的小樹(shù)，秋天居然紅了

13、葉。直到暮秋，他才認(rèn)清哪些是無(wú)用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存。n說(shuō)到這兒，主管舉起杯來(lái)，“讓我敬在座的每一位！如果這個(gè)辦公室是個(gè)花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開(kāi)花結(jié)果，只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察才認(rèn)得出啊?！薄奥愤b知馬力，日久見(jiàn)人心”，一個(gè)員工的價(jià)值高低絕不能憑我們管理者一時(shí)的觀察或是只看他表面的現(xiàn)象。要真正了解一個(gè)人，需要長(zhǎng)時(shí)間的，持續(xù)的觀察。只有通過(guò)了細(xì)致徹底的觀察，才能正確評(píng)估出一個(gè)人的價(jià)值并給他合適的工作。n花匠總是勤于給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長(zhǎng)，就會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果它們不成材，則把它們剪掉。 第三節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng) 戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)：是一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程，組

14、織借助于這一過(guò)程來(lái)確立質(zhì)量方面的長(zhǎng)期目標(biāo)，并將這些目標(biāo)與財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及研發(fā)方面的目標(biāo)一道在平等的基礎(chǔ)上整合到一個(gè)綜合的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中。然后，將這一計(jì)劃在整個(gè)組織中加以展開(kāi)。 n戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)的益處（1）將組織資源集中在能夠真正提高顧客滿(mǎn)意、降低成本以及增加股東價(jià)值的活動(dòng)上；（2）建立起一個(gè)高效、靈活的墳?zāi)购蛯?shí)施系統(tǒng)；（3）使改進(jìn)成為長(zhǎng)期實(shí)施的常規(guī)性活動(dòng)；（4）促進(jìn)跨部門(mén)的合作；（5）通過(guò)賦予實(shí)施所計(jì)劃活動(dòng)的職權(quán)激發(fā)管理人員和普通員工的首創(chuàng)精神；（6）消除不在計(jì)劃內(nèi)的不必要的和浪費(fèi)性的活動(dòng)；（7）消除各種計(jì)劃中的可能沖突；（8）集中資源確保財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。n組織的戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)通常由如下

15、步驟所構(gòu)成：（1）確立和溝通組織的愿景、使命、價(jià)值觀和質(zhì)量方針；（2）將愿景分解為少數(shù)關(guān)鍵的戰(zhàn)略；（3）制定戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）目標(biāo)的展開(kāi)；（5）用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)測(cè)量進(jìn)展?fàn)顩r；（6）評(píng)審進(jìn)展?fàn)顩r；（7）經(jīng)營(yíng)審核。第四節(jié) 標(biāo)高分析n標(biāo)高分析：是近年來(lái)在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中普遍開(kāi)展的一種活動(dòng)，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)活動(dòng)的必要組織。標(biāo)高分析可定義為“對(duì)照公認(rèn)的領(lǐng)先組織或最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)地對(duì)本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行衡量的結(jié)構(gòu)化過(guò)程。（即找差距）n標(biāo)高分析的作用，可歸納為三個(gè)方面：即設(shè)定目標(biāo)、改進(jìn)績(jī)效和促進(jìn)組織的變革。首先，標(biāo)高分析是戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)的重要組成部分；其次，標(biāo)高分析也是組織績(jī)效改進(jìn)的強(qiáng)大武器，它是一種有助于找到并理解實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)、所必需的行事方式的手段；再次，開(kāi)展標(biāo)高分析的過(guò)程也是促進(jìn)組織的文