管理學作業(yè)(1)

1、案例一：斯特德兩天工作大事記案例一：斯特德兩天工作大事記 斯特德是斯奈爾第公司的董事長兼首席執(zhí)行官，公司設在伊利諾伊州，制造電力產品，年銷售額16億美元。斯特德?lián)未寺殑找延袃赡?。下面是他兩天工作大事記?第一天 上午6 : 56 斯特德離開家驅車去當?shù)氐男⌒蜋C場，在那里將登上公司的專機，前往開關事業(yè)部設在田納西州士麥拿的工廠。與斯特德同車前往的還有副總裁格洛，他分管年收人5 億美元的開關事業(yè)部。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵公司員工相互之間以及與上司之間開展不同觀點的爭論，斯特德認為以前的管理只是鼓勵員工服從命令，從而使員工習慣于對權威逆來順受。 上午7 : 43 兩人登上飛機，開始了80

2、 分鐘的飛行。斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司25 年的經歷以及最終決定離開霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。他談到他接手時斯奈爾第公司的懶散和無精打采的狀況，眼下他主要關心的是他手下有一大批管理者，這些人不愿意承擔風險和責任，該拿他們怎么辦。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一遍公司設在世界各地的5個經營機構。 上午9 : 38 飛機降落在士麥拿機場，迎接他們的是開關事業(yè)部經理克拉克。在克拉克的車中，話題立刻轉到電力工人國際工會試圖在工廠中建立組織的問題上來。如果工會有可能獲勝，那一定是因為士麥拿工廠的糟糕的退休金福利計劃?！斑@計劃必須修改”，斯特德說，他今天整天都會重復這句話。 上午9 :

3、56 克拉克把車停在一棟紅磚樓房前，新產品開發(fā)就在這棟樓里進行。斯特德向項目經理表示問候，并與軟件設計師和工程師們交談。匆匆地視察完這座小樓后，項目經理向斯特德簡要匯報了新產品計算機化的電子監(jiān)控分析儀的情況。斯特德問了幾個關于產品獲勝性和市場潛力方面的問題，并指示格洛落實一下安全分析人員是否審查過新產品的實驗報告。 上午10 : 27 斯特德乘小客車去士麥拿開關事業(yè)部工廠。在工廠的會議室里，他坐在會議桌的首席位子上，聽取了四個匯報。斯特德提了許多問題，匯報中還不時插入評論、少量的建議和強調。他的風格是蘇格拉底式的問題尖銳但語氣溫和，深思熟慮但卻像漫談。 下午12 : 31 在克拉克的辦公室里，

4、斯特德提到他曾收到過工廠會計師的一封信，信中控告工廠的主會計員讓下級篡改賬目。主會計員告訴斯特德這封信是“捏造事實和造謠中傷”，他敢說控告者的動機是出于報復，因為他知道自己將被解雇。斯特德同意“我們不能要這種人”，他又加上一句“此事就此了結”。 下午12 : 43 斯特德給一位煩惱的顧客打電話，就交貨的問題向他道歉。斯特德稱自己要花20 的工作時間與顧客接觸或處理顧客的投訴。 下午12 : 57 克拉克和他的助手向斯特德繼續(xù)作匯報。 下午2 : 27 斯特德去員工食堂答復工廠工人們的問題。問題提得很不踴躍，猶猶豫豫，但所有的問題集中在公司對組織工會的態(tài)度和退休金計劃的缺陷上。 下午3 ：44與

5、士麥拿工廠的工人代表簡短會面。當話題轉向組織工會時，斯特德督促格洛：“修改退休金計劃，最好明天就開始。” 下午6 : 57 從士麥拿回來，斯特德在開車回家的路上，接到公司總法律顧問庫茨沃斯基的電話，他在電話中說，上次董事會議以來的備忘錄將通過快遞的方式送到各位董事手中，使他們有足夠的時間審閱材料，為下周在多倫多市召開的董事會議做準備。 第二天 上午8 : 10 斯特德因為與牙醫(yī)的預約而上班遲到，在與秘書核對了應處理的事務并很快地打了幾個電話后，他快步走進會議室，在寬大的紅木桌旁，坐著斯特德的6位執(zhí)行班子成員。他們來這里開會是討論年度人力資源總結，這是斯特德倡導的以解決經理后繼人選問題，此外還有

6、員工培訓和開發(fā)以及人事問題。 上午11 : 29 斯特德叫一位部門經理到他的辦公室來開“越級”會議，斯特德對為什么召開這種越級會議的解釋是，給部門經理一個機會越過他的上司執(zhí)行副總裁，直接與斯特德討論問題。 下午l : 53 斯特德打電話給公司的投資銀行家，一家外國競爭者打算向斯奈爾第公司投入一筆數(shù)目可觀（但不懷好意）的資金，斯特德要與這位銀行家討論應付這家競爭對手的對策。 下午2 : 09 總法律顧問庫茨沃斯基走進斯特德的辦公室，與他討論召開一次斯奈爾第基金會議的問題，庫茨沃斯基是基金會的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的資金。 下午2 : 36 斯特德跑下樓鉆進車里急著開往當?shù)氐囊患衣灭^，

7、在一間小會議室里，20 名聽力受損的雇員在等候著他的到來，他們聚在一起舉行公司想象力學院的畢業(yè)典禮。這是一個公司的內部機構，教授兩天的課程，內容是關于顧客服務、質量，以及個人責任。在手語翻譯的輔助下，斯特德祝賀大家的畢業(yè)，感謝大家對培訓計劃的批評和建議。 下午4 : 30 返回辦公室后，斯特德與負責行政部門的副總裁卡彭特舉行了雙周例會，他們仔細檢查了卡彭特的計劃，該計劃將提交下周在多倫多舉行的董事會會議討論。 下午5 : 06 斯奈爾第公司工業(yè)控制集團的副總裁維可馬尼斯，站在了斯特德的辦公室外與斯特德閑聊，他們的談話與他們在上午會議上互不相讓的爭吵形成鮮明的對照。問題：（1）試分析斯特德在這兩

8、天的工作日里是否有效地利用了時間？（2）你認為斯特德應該怎么樣安排他的時間？為什么？（出自第一單元） 答：答： （1）在這兩天的工作日里，斯特德作為一名公司董事長和首席執(zhí)行官，沒能在其職）在這兩天的工作日里，斯特德作為一名公司董事長和首席執(zhí)行官，沒能在其職務上有效地利用工作時間。斯特德兩天的工作日程安排的非常滿，已是馬不停蹄，看務上有效地利用工作時間。斯特德兩天的工作日程安排的非常滿，已是馬不停蹄，看起來似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的大部分工作應該授權給起下屬處理，不起來似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的大部分工作應該授權給起下屬處理，不必事必躬親，斯特德用于領導時間過長，而用于組織的

9、時間過短。必事必躬親，斯特德用于領導時間過長，而用于組織的時間過短。（2）根據(jù)管理的基本理論，雖然組織中所有管理者都要執(zhí)行計劃、組織、領導）根據(jù)管理的基本理論，雖然組織中所有管理者都要執(zhí)行計劃、組織、領導和控制職能，但是，不同層次的管理者在這幾項職能上耗費的時間是不一樣的。和控制職能，但是，不同層次的管理者在這幾項職能上耗費的時間是不一樣的。一般來說，高層管理者要花更多時間來考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略和整個組織的設計，一般來說，高層管理者要花更多時間來考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略和整個組織的設計，而基層管理者則要更多考慮如何激勵下屬的工作設計。斯特德作為董事長應該集而基層管理者則要更多考慮如何激勵下屬的工作設計

10、。斯特德作為董事長應該集中精力搞好組織設計，控制大局，解決好事關公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略問題，拋開瑣中精力搞好組織設計，控制大局，解決好事關公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略問題，拋開瑣碎的小事，授權下屬，以目標的實現(xiàn)來考核其業(yè)績。碎的小事，授權下屬，以目標的實現(xiàn)來考核其業(yè)績。 比如，他與副總裁格洛討論采取什么方式鼓勵公司員工相互之間以及與上司比如，他與副總裁格洛討論采取什么方式鼓勵公司員工相互之間以及與上司之間開展不同觀點的爭論。這屬于激勵方面的工作，完全可以全權交由下面之間開展不同觀點的爭論。這屬于激勵方面的工作，完全可以全權交由下面的中層管理著負責。還有其中提到的退休金福利計劃，新項目的開發(fā)，公司的中層管理著

11、負責。還有其中提到的退休金福利計劃，新項目的開發(fā)，公司賬目問題，客戶問題，員工培訓和開發(fā)以及人事問題，其實都可以把權力下賬目問題，客戶問題，員工培訓和開發(fā)以及人事問題，其實都可以把權力下放給人力資源部門主管、研發(fā)部門主管、財務總監(jiān)、客戶經理等。放給人力資源部門主管、研發(fā)部門主管、財務總監(jiān)、客戶經理等。 大量時間花在這些方面，不僅代為行使了各部門主管這些中層管理者的職大量時間花在這些方面，不僅代為行使了各部門主管這些中層管理者的職能，也使得斯特德很少有時間行使他作為董事長兼首席執(zhí)行官應該行使的組能，也使得斯特德很少有時間行使他作為董事長兼首席執(zhí)行官應該行使的組織和控制職能，他應該縱觀公司全局，致

12、力于公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略和決策?？椇涂刂坡毮?，他應該縱觀公司全局，致力于公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略和決策。案例二：案例二： 李平是一家商貿公司的營銷總經理，每到年末，李平就成了公司里最忙、最頭疼的人如何實現(xiàn)年度考核和激勵方案？如何計算和制訂下一年度的銷售計劃？費用賬、人頭賬林林總總，而其中最重要的就是年度銷售計劃的制訂。 面對2006年度的營銷計劃，李平首先想到的問題是：制訂年度銷售計劃的根本目的是什么？面對這個問題，大多數(shù)人都會簡單地回答：制訂年度銷售計劃就是為了確定年度銷售量指標。李平也曾經這樣認為，當他成為營銷總經理之后卻發(fā)現(xiàn)：銷售量指標僅僅是企業(yè)各項工作和活動的自然結果，并不能反映出企業(yè)的營銷狀

13、況。因此，年度銷售計劃是根據(jù)企業(yè)年度經營與發(fā)展的目標，對企業(yè)各項管理與銷售資源進行全面分配的一個過程。 李平快速地在腦海中進行了企業(yè)戰(zhàn)略層面的掃描和規(guī)劃：利用制訂年度銷售計劃的時機，加強與老板等經營層的溝通，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標進行再次的確認并達成共識。在這個基礎上，將整個銷售目標逐步分解為部門（區(qū)域）目標和個人目標。最終，形成個人目標確保部門目標，部門目標確保企業(yè)目標的層層確保體系，通過這種體系把企業(yè)的戰(zhàn)略目標與長期目標、具體目標和年度預算進行銜接。 另外，業(yè)務員出身的李平也明白，營銷過程其實更是企業(yè)比拼資源的過程。對于資源配置計劃的制訂，李平總結出一套方法，那就是在制定各個區(qū)域或細分市場

14、的銷售指標時，要求營銷人員根據(jù)自己對市場的判斷。在提交銷售計劃指標的同時，也提交一份市場運作計劃。在市場運作計劃中，營銷人員要將促銷活動的設想、對渠道政策的基本要求等內容盡可能地加以明確，并依據(jù)銷售量提升的不同要求制定出相應的資源投放估算。最后，李平再將各個區(qū)域的資源需求和銷售量預估進行匯總，并進行最終的預算和平衡。 當然，為了確保銷售計劃的可行性和準確性，李平使用了平衡計分卡，根據(jù)平衡計分卡的原理，李平對企業(yè)銷售計劃的相關指標進行了逐層分解，確定了年度銷售計劃的關鍵要素和考核要素。另外，為了防止區(qū)域經理和銷售人員在計劃制訂上低報銷售額，李平又使用了銷售指標的互動激勵系統(tǒng)，希望通過適當?shù)募钍?/p>

15、段確保銷售計劃制訂的準確性。問題：（1）制訂的年度銷售計劃屬于什么計劃？（2）通過上述材料，你認為如何來制訂一個有效的計劃？答：答： （1）制定年度銷售計劃屬于短期計劃。按照計劃反映的時間長短可以將計劃）制定年度銷售計劃屬于短期計劃。按照計劃反映的時間長短可以將計劃分為長期計劃、中期計劃以及短期計劃，短期計劃就是年度計劃，指一年或一年分為長期計劃、中期計劃以及短期計劃，短期計劃就是年度計劃，指一年或一年以下的計劃。以下的計劃。 雖然整個銷售計劃的制定過程中，李平這位營銷總經理考慮與企業(yè)戰(zhàn)略和雖然整個銷售計劃的制定過程中，李平這位營銷總經理考慮與企業(yè)戰(zhàn)略和目標達成共識，并將整個銷售目標逐步分解為

16、部門（區(qū)域）目標和個人目標。最目標達成共識，并將整個銷售目標逐步分解為部門（區(qū)域）目標和個人目標。最終，形成個人目標確保部門目標，部門目標確保企業(yè)目標的層層確保體系，通過終，形成個人目標確保部門目標，部門目標確保企業(yè)目標的層層確保體系，通過這種體系把企業(yè)的戰(zhàn)略目標與長期目標、具體目標和年度預算進行銜接；另外，這種體系把企業(yè)的戰(zhàn)略目標與長期目標、具體目標和年度預算進行銜接；另外，他還制訂了資源配置計劃?？瓷先ニ坪跏窃谧鲩L期計劃，但以上的多方面工作都他還制訂了資源配置計劃?？瓷先ニ坪跏窃谧鲩L期計劃，但以上的多方面工作都是在為銷售計劃這一終極目標服務的。我們應該分清諸多計劃中哪個才是主要的是在為銷售

17、計劃這一終極目標服務的。我們應該分清諸多計劃中哪個才是主要的計劃和目標，從而確定其為哪種類型的計劃。計劃和目標，從而確定其為哪種類型的計劃。 （2）計劃是根據(jù)實際情況，通過科學的預測，權衡客觀需要和主觀可能，設立）計劃是根據(jù)實際情況，通過科學的預測，權衡客觀需要和主觀可能，設立組織的未來目標，確定達到目標的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲組織的未來目標，確定達到目標的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲得最大的績效。所以在制訂計劃時需要明確計劃所面對的環(huán)境，以及組織戰(zhàn)略和計得最大的績效。所以在制訂計劃時需要明確計劃所面對的環(huán)境，以及組織戰(zhàn)略和計劃要達到的效果，使用某些預測工具，

18、從而使計劃更具指導性。劃要達到的效果，使用某些預測工具，從而使計劃更具指導性。 計劃工作已經形成了相對穩(wěn)定的工作程序：第一，估量機會。要選擇一個好的計劃工作已經形成了相對穩(wěn)定的工作程序：第一，估量機會。要選擇一個好的機會，必須做好下列工作：對事物的歷史、現(xiàn)狀和未來前景進行科學的調查和預測，機會，必須做好下列工作：對事物的歷史、現(xiàn)狀和未來前景進行科學的調查和預測，掌握必要的信息。同時，要對組織自身的情況，包括自己的地位和能力有一個正確掌握必要的信息。同時，要對組織自身的情況，包括自己的地位和能力有一個正確的估計，在此基礎上選擇合適的市場機會。第二，確定目標。組織把握了合適的機的估計，在此基礎上選擇合適的市場機會。第二，確定目標。組織把握了合適的機會以后，必須確定一個合理的目標，明確組織和職工的奮斗方向。并根據(jù)目標的而會以后，必須確定一個合理的目標，明確組織和職工的奮斗方向。并根據(jù)目標的而要求，制訂相應的戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算。第三，確定計劃工作的要求，制訂相應的戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算。第三，確定計劃工作的前提條件。計劃工作的前提條件，實際上是指計劃實施時的環(huán)境。計劃實施面臨的前提條件。計劃工作的前提條件，實際上是指計劃實施時的環(huán)境。計劃實施面臨的環(huán)境包括不可控制、部分可控制和可控制三種情況。只有正確認識和識別計劃的前環(huán)境包括不可控制、部分可控制和可控制三