(精品)并購(gòu)重組案例：“三問”光大集團(tuán)重組

1、“三問”光大集團(tuán)重組好事多磨，歷時(shí)三年零八個(gè)月的光大集團(tuán)改革重組方案經(jīng)人民銀行、財(cái)政部、銀監(jiān)會(huì)組成的三方領(lǐng)導(dǎo)小組多方論證，數(shù)易其稿，反復(fù)征求意見，最終破繭而出。其基本精神和主要內(nèi)容可以概括為“三改四要”。“三改”是指：改革重組光大集團(tuán)，成立中國(guó)光大金融控股集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)光大集團(tuán)），持有金融類資產(chǎn)；改革重組光大實(shí)業(yè)，成立中國(guó)光大實(shí)業(yè)集團(tuán)公司，持有非金融類資產(chǎn)；改革重組光大銀行，完善公司治理機(jī)制，通過市場(chǎng)化方式集中處置不良資產(chǎn)，適時(shí)引入戰(zhàn)略投資者，擇機(jī)公開發(fā)行上市。改革重組后的三個(gè)公司由匯金公司或匯金公司委托的中建投代表國(guó)家出資并控股文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索改革重組中的“四要”是指：要清理兩總部的關(guān)

2、系，實(shí)現(xiàn)光大集團(tuán)金融業(yè)和實(shí)業(yè)的有效分離；要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，做好隊(duì)伍穩(wěn)定和業(yè)務(wù)穩(wěn)定；要建立起規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力；要探索現(xiàn)代金融控股模式，為中國(guó)的金融改革探路搭橋。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索幾年以來(lái)，我們對(duì)這次改革重組事件給予了持續(xù)的關(guān)注和研究，從這次公布的改革重組方案來(lái)看，這次變革無(wú)疑是一個(gè)大手術(shù)，其動(dòng)作之大，時(shí)間之長(zhǎng)，參與者之廣可謂不同尋常，這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了光大集團(tuán)動(dòng)手術(shù)的必要性，基于此，我們積極思考和探尋如下命題：這次改革重組的原因是什么？改革重組中存在的挑戰(zhàn)有哪些？如何做好資源整合和金融控股集團(tuán)的管控工作？文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索一問：光大集團(tuán)改革重組原因是

3、什么？在光大集團(tuán)中，光大銀行資產(chǎn)占96%員工占93鳩上，但是近年來(lái)，光大銀行卻陷入了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，因此，正是光大銀行嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，成為光大集團(tuán)改革重組的主要原因。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索光大銀行問題的暴露始于2004年。當(dāng)該行開始對(duì)不良貸款進(jìn)行五級(jí)分類并計(jì)提準(zhǔn)備時(shí)，一下報(bào)出265億元的不良貸款，比四級(jí)分類陡增80億元，當(dāng)年就提取了96億元的損失準(zhǔn)備，首次報(bào)出45.8億元的巨額虧損。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索截至2005年底，光大銀行的核心資本為負(fù)30.42億元，未彌補(bǔ)虧損為139.11億元；資本充足率不到2%核心資本充足率為負(fù)1.49%,遠(yuǎn)低于8%和4%勺監(jiān)管要求，每股凈資產(chǎn)為-0.37元一一與其200

4、0年增資擴(kuò)股時(shí)新股東每股1.95元的入股價(jià)格相比，已是不堪入目。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索截至2006年末，光大銀行的不良貸款率超過6%,不良貸款撥備覆蓋率不及70%。這兩項(xiàng)指標(biāo)均遜于13家股份制商業(yè)銀行的平均水平。截至2006年末，股份制商業(yè)銀行的平均不良貸款率低于3%，撥備覆蓋率約96.39%。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索所以，光大銀行已經(jīng)到了不得不依賴重組來(lái)擺脫泥潭，尋求生機(jī)的窘境，這同時(shí)也意味著光大集團(tuán)除了進(jìn)行重組而別無(wú)它途，重組迫在眉睫。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索二問：光大集團(tuán)改革重組中將面臨哪些挑戰(zhàn)？從光大集團(tuán)改革重組方案孕育近4年的時(shí)間才緩緩降生的漫長(zhǎng)過程可知，這次改革重組注定不是坦途，其中的挑戰(zhàn)和復(fù)雜性

5、肯定會(huì)超出想象。具體來(lái)說(shuō)，其中的挑戰(zhàn)如下：文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索1. 產(chǎn)業(yè)多但關(guān)聯(lián)度不高，價(jià)值鏈互補(bǔ)性不強(qiáng)。目前，光大集團(tuán)總資產(chǎn)7000多億元，總量不大，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五臟俱全，有銀行、證券、保險(xiǎn)、基金、金融上市公司等金融企業(yè)，還有環(huán)保、會(huì)展、房地產(chǎn)、石油、飯店、旅游和物業(yè)管理等實(shí)業(yè)企業(yè)，涉足了許多行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以看出，他們有形關(guān)聯(lián)度不高，價(jià)值鏈互補(bǔ)性也不強(qiáng)，這就讓改革重組比較困難。2.機(jī)構(gòu)及股權(quán)錯(cuò)綜復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)狀況千差萬(wàn)別。集團(tuán)所屬企業(yè)數(shù)量眾多，子公司、孫公司錯(cuò)綜復(fù)雜。從形成上講，有直接投資的，又有兼并收購(gòu)的；從市場(chǎng)區(qū)域講，有境內(nèi)的，又有境外的，有境內(nèi)在境外開辦的，又有境外在境內(nèi)開辦的；從業(yè)務(wù)領(lǐng)域

6、講，有金融企業(yè)，又有實(shí)業(yè)企業(yè)；從股權(quán)結(jié)構(gòu)講，有全資、控股的，又有合資、參股的；從管理上講，有直接管理的，又有托管、代管、掛名的；從經(jīng)營(yíng)狀態(tài)上講，有正常經(jīng)營(yíng)、能夠盈利的，又有經(jīng)營(yíng)困難、回報(bào)不多、效益不好、停業(yè)清算的。3. 債權(quán)債務(wù)關(guān)系一團(tuán)亂麻。有拖欠人民銀行、財(cái)政部的債務(wù)，有拖欠外部銀行的債務(wù)，有集團(tuán)與光大銀行及其他所屬企業(yè)關(guān)聯(lián)交易形成的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，也有光大銀行為集團(tuán)對(duì)外融資提供擔(dān)保形成的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。實(shí)有的或有的一大堆，債權(quán)債務(wù)關(guān)系鏈條紛繁復(fù)雜。4. 管理體制過于特殊。在大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中，光大集團(tuán)的管理體制比較特殊。橫跨境內(nèi)、境外兩個(gè)市場(chǎng)，兩個(gè)獨(dú)立法人，但又是一套領(lǐng)導(dǎo)班子，兩個(gè)管理總部；資

7、金往來(lái)密切但財(cái)務(wù)上又沒打通，不能真正并表；同一集團(tuán)、相同崗位但又實(shí)行多種分配體系。5. 人員構(gòu)成差別大，協(xié)同性差。歷史上集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過六次調(diào)整，員工通過各種渠道和方式來(lái)自各個(gè)方面，有組織任命、領(lǐng)導(dǎo)推薦、行政安排、關(guān)系介紹的，也有市場(chǎng)招聘、專門引進(jìn)的，背景經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力、工作素質(zhì)參差不齊。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造和細(xì)心呵護(hù)才能形成。6. 改革內(nèi)容多且艱巨，不確定性大。和國(guó)有商業(yè)銀行相比，他們是同一行業(yè)、一級(jí)法人，只需改一家銀行。然而光大集團(tuán)涉及多個(gè)行業(yè)，又是多級(jí)法人體制，方案設(shè)計(jì)上要實(shí)現(xiàn)金融和實(shí)業(yè)分離，改革重組集

8、團(tuán)、實(shí)業(yè)和銀行，還要實(shí)現(xiàn)上市。改革內(nèi)容的復(fù)雜性給方案設(shè)計(jì)增加了許多難度，執(zhí)行中將會(huì)存在許多不確定性，搞不好就會(huì)發(fā)生許多碰撞：比如公司分立引起的感情碰撞，大家對(duì)光大有感情，由于改革最終要實(shí)現(xiàn)金融同實(shí)業(yè)分離，大家會(huì)有不同的想法和看法；又比如由于股東結(jié)構(gòu)變化，將引起董事會(huì)結(jié)構(gòu)的變化，會(huì)涉及到一些人員的調(diào)整。再比如利益分配上，國(guó)家注資、新股東進(jìn)來(lái)，其他老股東的股份就自然要攤薄，能否獲得三分之二股東通過等難度。這就要求新老股東都要識(shí)大體、顧大局，看到長(zhǎng)遠(yuǎn)，只有改革成功，才能把蛋糕做大，大家才會(huì)有更大的回報(bào)。如果糾纏眼前利益、局部利益，就會(huì)延誤改革時(shí)機(jī)，一損俱損。盡管挑戰(zhàn)很大，困難很多，但光大集團(tuán)現(xiàn)在是弓

9、在弦上，不得不發(fā)，必須要迎難而上，冋題的關(guān)鍵是如何找到解決冋題的良策。我們認(rèn)為，光大集團(tuán)在這一一過程中要加強(qiáng)和提升資源整合能力和金融控股集團(tuán)的管控能力。文當(dāng)來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索三問：如何提升資源整合能力和金融控股集團(tuán)管控能力？第一，提升資源整合能力方面。根據(jù)上面光大集團(tuán)在改革重組中面臨的6大挑戰(zhàn)和困難，我們認(rèn)為其資源整合工作主要包括組織整合、財(cái)務(wù)整合和文化整合三個(gè)方面的內(nèi)容。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索組織整合。組織整合就是光大集團(tuán)在重組后在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。企業(yè)重組后組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必要的。企業(yè)組織制度如何進(jìn)行整合，取決于組織服務(wù)的對(duì)象即集團(tuán)戰(zhàn)略。如這次光大集團(tuán)被分

10、拆為實(shí)業(yè)集團(tuán)和金融控股集團(tuán)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該圍繞兩個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略分別進(jìn)行構(gòu)建和整合。如果原企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好，則應(yīng)允許其繼續(xù)保持不變，輕易改變企業(yè)的組織制度，往往會(huì)引起連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實(shí)施重組后，組織制度的再造就顯得特別重要，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)作都是依托一定的制度來(lái)完成的。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索財(cái)務(wù)整合。光大集團(tuán)這次重組，是為了走出經(jīng)營(yíng)危機(jī)，尤其是解決其經(jīng)營(yíng)虧損，資本充足率不足等問題，因此，企業(yè)重組后，要對(duì)外來(lái)注資合理分配使用，同時(shí)，為了保證重組各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象，重組雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通，資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致

11、是必需的。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索文化整合。我們認(rèn)為企業(yè)文化是一個(gè)以最高價(jià)值觀為核心，包括企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、技能等七個(gè)因素的生態(tài)體系。因此，企業(yè)文化整合（廣義的）就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)的整合事關(guān)全局。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合。無(wú)論是分立式重組，還是新設(shè)式重組，重組后的企業(yè)都存在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略同創(chuàng)過程。或者是將重組企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被重組企業(yè)，使被重組企業(yè)執(zhí)行重組企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；或者是保留被重組企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使重組企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以拓展，被重組企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為重組后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分；或者根據(jù)重組后企業(yè)的狀況重新制定

12、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以上三種方法確立的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)重組企業(yè)都有約束力。它有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各職能機(jī)構(gòu)之間的分工和協(xié)作，便于企業(yè)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和效益的最大化。光大集團(tuán)由一變?nèi)總€(gè)新集團(tuán)都應(yīng)該重新思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索2. 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合。戰(zhàn)略整合必須與結(jié)構(gòu)整合配套推進(jìn)。光大集團(tuán)的結(jié)構(gòu)整合應(yīng)從以下幾個(gè)方面同時(shí)展開：（1）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，即通過整合建立新老三會(huì)協(xié)同運(yùn)作的治理結(jié)構(gòu)。（2）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即企業(yè)必須圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行系列化生產(chǎn)，并在生產(chǎn)中體現(xiàn)專業(yè)化的要求，切忌盲目多元化經(jīng)營(yíng)，削弱企業(yè)的核心能力。（3）企業(yè)研發(fā)能力的提升和研發(fā)資金結(jié)構(gòu)的合理化

13、，這是保證企業(yè)核心能力的關(guān)鍵。企業(yè)必須圍繞核心技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)的拓展性的研究，同時(shí)加大技術(shù)開發(fā)的力度，加快技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。（4）企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)必須根據(jù)新的環(huán)境和新的發(fā)展戰(zhàn)略，重新設(shè)置崗位、安排人員，做到人盡其才，各展其能。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和員工士氣的整合。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和員工士氣是企業(yè)文化的最直觀的表現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的整合，就是要在領(lǐng)導(dǎo)層形成創(chuàng)新、求實(shí)的精神和勤政廉潔、公正、奉獻(xiàn)的品德，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為員工的榜樣，因?yàn)檫@次重組后光大集團(tuán)的大股東會(huì)出現(xiàn)變更，隨之而來(lái)的就是管理層的更替；員工士氣的整合就是，使員工在對(duì)企業(yè)認(rèn)同的基礎(chǔ)上，真正做到“廠興我榮，廠衰我恥”，所有員工為企業(yè)

14、的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，對(duì)于光大集團(tuán)來(lái)說(shuō)，光大員工急切期盼這次重組計(jì)劃，應(yīng)該會(huì)給予很大的配合。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索第二，加強(qiáng)金融控股集團(tuán)的內(nèi)部管控方面。對(duì)于光大集團(tuán)來(lái)說(shuō)，90%以上的資產(chǎn)是金融類資產(chǎn)，所以我們對(duì)此給予高度重視，尤其是其內(nèi)部管控問題。我們認(rèn)為，光大金融控股集團(tuán)應(yīng)該在三個(gè)方面加強(qiáng)內(nèi)部管控：文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索首先，建立集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控組織體系。設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控組織，如風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，直接對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)。在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下面，設(shè)立分部分別管理與控制各個(gè)子公司的金融風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在金融控股集團(tuán)母公司設(shè)立審計(jì)稽核委員會(huì)，直接對(duì)母公司董事會(huì)負(fù)責(zé)；在各子公司建立審計(jì)稽核組織，直接對(duì)總部的稽核委員會(huì)負(fù)責(zé)。文檔來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)搜索其次，建立集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。其主要思路是，根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員和整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展情況和面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)