客戶管理策略

1、 財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)管理財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)管理 之之 “客戶管理客戶管理”策略策略 在上課之前，必須先弄懂一個概念，什么叫做“客戶管理”？ 英文為(Customer Relationship Management,CRM)是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程。 其內(nèi)含是企業(yè)利用信息技術(shù)（IT）和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業(yè)營銷的技術(shù)實現(xiàn)和管理實現(xiàn)?？蛻絷P(guān)系管理注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心，而不是傳統(tǒng)的以產(chǎn)品或以市場為中心。為方便與客戶的溝通，客戶關(guān)系管理可以為客戶提供多種交流的渠道。客戶管理客戶管

2、理正式進(jìn)入今天的主題正式進(jìn)入今天的主題 目錄一、傳統(tǒng)產(chǎn)險公司業(yè)務(wù)管理中的不足 二、國內(nèi)同行業(yè)的現(xiàn)狀 三、國內(nèi)與國外同行業(yè)的差距四、落實“客戶管理”策略的切入點1.1.不足之處不足之處1.2 小結(jié)小結(jié)4.1 建立生產(chǎn)型投保制度建立生產(chǎn)型投保制度4.2 向向“客戶管理客戶管理”公司的架構(gòu)轉(zhuǎn)型公司的架構(gòu)轉(zhuǎn)型 1.1.不足之處不足之處 *營銷的對象是 產(chǎn)品，不是 客戶*管理的同樣是 產(chǎn)品，不是 客戶*強調(diào)的是 風(fēng)險管理和單險種利潤的核算， 而不是真正的 “客戶管理”一、傳統(tǒng)產(chǎn)險公司業(yè)務(wù)管理中的不足 長期以來，產(chǎn)險公司業(yè)務(wù)管理對營銷環(huán)節(jié) 缺乏正確的認(rèn)識，他們1.2 小結(jié)小結(jié) 其實，保險產(chǎn)品只是保險公司向

3、客戶提供服務(wù)的一種載體，在某種意義上說，保單并不創(chuàng)造利潤，保險產(chǎn)品的購買者才是保險產(chǎn)品的生產(chǎn)者。 因此，以產(chǎn)品和風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)管理體制，決定著保險企業(yè)無法有效發(fā)揮營銷對總體資源的整合作用。二、國內(nèi)同行業(yè)的現(xiàn)狀二、國內(nèi)同行業(yè)的現(xiàn)狀 就目前市場上而言，多數(shù)公司雖然在不斷加強自身的服務(wù)體系建設(shè)不斷加強自身的服務(wù)體系建設(shè)，在產(chǎn)品設(shè)計、理賠服務(wù)、風(fēng)險管理等各個方面加入了個性化的服務(wù)元素。但可以看到，我國財產(chǎn)保險的產(chǎn)品和整個營銷體我國財產(chǎn)保險的產(chǎn)品和整個營銷體系的客戶導(dǎo)向型的思路系的客戶導(dǎo)向型的思路與外國同業(yè)甚至我國壽險公司的日趨多樣化的服務(wù)相比，依然存在著較大的差距存在著較大的差距。 那么，究竟存在什么

4、主要的差距呢？三、國內(nèi)與國外同行業(yè)的差距財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)管理中財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)管理中 “客戶管理客戶管理”還沒有深入還沒有深入落實落實那就是 財產(chǎn)保險以“產(chǎn)品管理和兩核管產(chǎn)品管理和兩核管理理”為主線的專業(yè)型體系，是對“客戶管理”導(dǎo)向的最大制約最大制約。為什么這么說？ 在此基礎(chǔ)上的專業(yè)兩核部門的險種管理和分險種生產(chǎn)行為，沒有按照客戶的購買需要和習(xí)慣進(jìn)行市場拓展?！半U種管理和兩險種管理和兩核管理核管理”的架構(gòu)重心的架構(gòu)重心放在保險公司內(nèi)部管理的需要上，以專業(yè)和細(xì)化管理為特色，力求風(fēng)險管控和市場推動，這種專業(yè)型保險公司的市場運作適應(yīng)于保險商品市場的初級階段，注重的是險種的專門管理和險種單一核算，恰恰忽視了客

5、戶的利益和不同忽視了客戶的利益和不同客戶的保險消費潛力發(fā)掘?？蛻舻谋ｋU消費潛力發(fā)掘。原因是原因是這些差距主要表現(xiàn)在兩個方面：“客戶管理客戶管理”的概念，僅停留在概念上的概念，僅停留在概念上第二，表現(xiàn)在銷售前線與管理后線間的矛盾上第一，表現(xiàn)在公司發(fā)展與業(yè)務(wù)拓展之間的矛盾上這兩點導(dǎo)致這兩點導(dǎo)致 接下來，我們詳細(xì)探 究上述的兩個表現(xiàn)。一，表現(xiàn)在公司發(fā)展與業(yè)務(wù)拓展之間的矛盾上 一般意義上講，只有業(yè)務(wù)發(fā)展了公司才得以發(fā)展，業(yè)務(wù)的發(fā)展和公司的發(fā)展是相輔相成的，不存在產(chǎn)生矛盾的因素。實質(zhì)上業(yè)務(wù)的拓展業(yè)務(wù)的拓展相對于公司發(fā)展來說，是一系列短一系列短期行為的積累期行為的積累，它實際上注重的是業(yè)務(wù)的“量量”，使用

6、的方法是“挖挖”。 保險公司的分支機構(gòu)在業(yè)務(wù)拓展時一切為滿足業(yè)務(wù)迅速增長的需要，服務(wù)中心圍繞著的是項目如何獲取，中介渠道只注重數(shù)量的增長。而作為項目或渠道背后的“終端客戶”，許多保險公司卻反而無暇顧及。 以險種管理和兩核管理的體制下，產(chǎn)險公司普遍忽視渠道的質(zhì)量培育和建設(shè)，在渠道增長的同時，公司著眼點通著眼點通常是如何節(jié)約成本，不分化渠道的管理常是如何節(jié)約成本，不分化渠道的管理，讓直銷隊伍去做不同的業(yè)務(wù)，造成直銷和代理嚴(yán)重失控。 這種情況，造成本應(yīng)是長期行為公司發(fā)展規(guī)劃，在現(xiàn)實的量的增長面前而失衡。 保險公司一旦陷入個人業(yè)務(wù)員和渠道區(qū)分不清的泥潭，就會導(dǎo)致展業(yè)成本的節(jié)節(jié)攀升，總體的業(yè)務(wù)發(fā)展常常受

7、制于個人和渠道的左右。公司如果以渠道去養(yǎng)“量”，是不可能考慮業(yè)務(wù)的“質(zhì)”的，而缺乏去直接客戶的溝通，服務(wù)的優(yōu)質(zhì)、良好的口碑也只能是一句空談。二，表現(xiàn)在銷售前線與管理后線間的矛盾上 前線以完成銷售業(yè)績?yōu)樯?，輕管理，短期行為嚴(yán)重。如果說在“產(chǎn)品管理和兩核管理”的公司構(gòu)架下，“客戶管理”也存在的話，那也僅僅是在業(yè)務(wù)員展業(yè)時的籠絡(luò)式個人行為。管理后線通常沒有參與客戶生產(chǎn)創(chuàng)造的現(xiàn)象，常會被業(yè)務(wù)人員和代理渠道理解為“業(yè)務(wù)上的博弈”，即核保過程的討價還價。 核保的責(zé)任所體現(xiàn)為風(fēng)險管控，政策，業(yè)務(wù)人員的行為并不站在公司的一邊“他們只是把保單買給了公司，核保人便是驗貨人”。 所謂專業(yè)性的核保，與市場滯后、行為

8、與客戶脫節(jié)成為無法追究的事實。兩核過程中采用的“寧可錯殺一千也不放過一個”策略，使“風(fēng)險管控”成了核保人控制自己承擔(dān)的責(zé)任的生存技巧。 在專業(yè)管理的體系下，“生產(chǎn)型的核保人”沒有得到任何體現(xiàn)，核保行為很少成為決定業(yè)務(wù)員展業(yè)的推動力，核保的技術(shù)只表現(xiàn)為“攘在外”，核保技術(shù)支持的乏力使得業(yè)務(wù)人員總感到業(yè)務(wù)的獲得是自身的能力所致，久之就缺乏對公司的歸屬感，忠誠度成了很大的問題。 業(yè)務(wù)員的客戶始終沒有轉(zhuǎn)化為公司的服務(wù)客戶，“客戶管理”從來也只是業(yè)務(wù)員管理和渠道管理。 許多產(chǎn)險公司許多產(chǎn)險公司為了適應(yīng)為了適應(yīng)人們?nèi)藗儗ξ镔|(zhì)條件的改善、素質(zhì)的提高、需物質(zhì)條件的改善、素質(zhì)的提高、需求的細(xì)化、保險意識的增強

9、、求的細(xì)化、保險意識的增強、和和保保險市場競爭加劇，不得不在原有的險市場競爭加劇，不得不在原有的基礎(chǔ)上提出了基礎(chǔ)上提出了“客戶管理客戶管理”的概念，的概念，但也通常僅停留在概念上。但也通常僅停留在概念上。以以上上兩兩點點導(dǎo)導(dǎo)致致 有些保險公司在原有的架構(gòu)上有些保險公司在原有的架構(gòu)上通過通過改造、增加甚至更名的方式改造、增加甚至更名的方式設(shè)立了設(shè)立了客戶服務(wù)客戶服務(wù)的部門。這種客的部門。這種客服部大多整合了險種管理的服部大多整合了險種管理的理賠理賠部門部門，客戶服務(wù)提供的內(nèi)容絕大，客戶服務(wù)提供的內(nèi)容絕大部分是為出險客戶提供部分是為出險客戶提供救援或理救援或理賠相關(guān)的服務(wù)賠相關(guān)的服務(wù)，對保險公司生

10、存，對保險公司生存起決定意義的大部分未出險客戶起決定意義的大部分未出險客戶卻卻不屬不屬“客服客服”范疇范疇。例如：例如： 這樣的管理架構(gòu)實際上仍然是“產(chǎn)品管理和兩核管理”的延續(xù)，而真正的“客戶管理”由于公司實際操作中的偏差卻沒有真正得到實施。既然既然“客戶管理客戶管理”如此重要，如此重要，怎樣進(jìn)行怎樣進(jìn)行“客戶管理客戶管理”策略？策略？關(guān)鍵在于落實“客戶管理”策略的切入點四、落實“客戶管理”策略的切入點 落實切入點，主要有以下兩種方法：1.建立生產(chǎn)型投保制度2.向“客戶管理”的公司架構(gòu)轉(zhuǎn)型 這兩種方法，我們將以問題的形式來進(jìn)行學(xué)習(xí)。這兩種方法，我們將以問題的形式來進(jìn)行學(xué)習(xí)。1.建立生產(chǎn)型投保制

11、度 建立建立“生產(chǎn)型核保生產(chǎn)型核?！敝浦贫龋吮Ｈ思纫?，核保人既要負(fù)責(zé)風(fēng)負(fù)責(zé)風(fēng)險管理和險種管理險管理和險種管理，更，更要要參與客戶管理參與客戶管理。 “生產(chǎn)型核保生產(chǎn)型核?！笔侵冈谠谝粋€團隊中是指在在一個團隊中參與展業(yè)，創(chuàng)造核保業(yè)績，并自始至參與展業(yè)，創(chuàng)造核保業(yè)績，并自始至終終接觸客戶、評價風(fēng)險、綜合定價接觸客戶、評價風(fēng)險、綜合定價的的核保管理模式。核保管理模式。什么是生產(chǎn)型核保？什么是生產(chǎn)型核保？ 建立生產(chǎn)型核保人是解決銷售前線與管理后線之間的矛盾的有效方法，核保利潤以及客戶服務(wù)的評價考核機制能夠有效改變以往“只要嚴(yán)格風(fēng)險管控，其它與我無關(guān)的核保人推卸責(zé)任的體制弊端”。為什么要建立生產(chǎn)型核

12、保人制度？為什么要建立生產(chǎn)型核保人制度？ 生產(chǎn)型核保人的要求是負(fù)責(zé)風(fēng)險管理和險種管理，更要參與客戶管理，以最終對利潤負(fù)責(zé)。生產(chǎn)型核保人的考核直接圍繞著核保利潤和客戶服務(wù)評價兩個方面進(jìn)行，在考核制度上進(jìn)行完善。對生產(chǎn)型核保人有何要 求？ 第一，市場拓展能力第一，市場拓展能力建立生產(chǎn)型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管理”相關(guān)的要素？ 核保人要明確產(chǎn)品銷售模式的選擇；這個條件的提出對于核保人有非常之高的要求，核保人不僅要有專業(yè)的知識和能力，嚴(yán)格的風(fēng)險管理和責(zé)任意識，更有具有規(guī)劃和設(shè)計目標(biāo)市場方案的能力、指導(dǎo)銷售的能力，要非常明確既定產(chǎn)品是針對市場中的哪些是目標(biāo)客戶群。以及如何針對這些目標(biāo)客戶建

13、立合理的產(chǎn)品定價機制。 第二，識別甄選能力第二，識別甄選能力建立生產(chǎn)型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管理”相關(guān)的要素？ 通過核保及通過核保及IT技術(shù)功能實現(xiàn)技術(shù)功能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶優(yōu)質(zhì)客戶的甄選的甄選；這個條件要求生產(chǎn)型核保人在日；這個條件要求生產(chǎn)型核保人在日益復(fù)雜、多變的市場環(huán)境中能夠具有敏銳益復(fù)雜、多變的市場環(huán)境中能夠具有敏銳的觀察和分析市場的能力，通過核保以及的觀察和分析市場的能力，通過核保以及IT系統(tǒng)的工具對目標(biāo)客戶進(jìn)行分析判斷，系統(tǒng)的工具對目標(biāo)客戶進(jìn)行分析判斷，利用行業(yè)資料或平臺，以及以往客戶管理利用行業(yè)資料或平臺，以及以往客戶管理記錄，有效識別客戶風(fēng)險記錄，有效識別客戶風(fēng)險，在此

14、基礎(chǔ)上合，在此基礎(chǔ)上合理定價，這可以說是一種時間管理上的置理定價，這可以說是一種時間管理上的置換。即根據(jù)公司經(jīng)營的實際，關(guān)聯(lián)對待客換。即根據(jù)公司經(jīng)營的實際，關(guān)聯(lián)對待客戶風(fēng)險程度和風(fēng)險成本水平。戶風(fēng)險程度和風(fēng)險成本水平。 第三，客戶置換能力建立生產(chǎn)型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管理”相關(guān)的要素？ 通過核保限制劣質(zhì)客戶，追求優(yōu)質(zhì)客戶；這個條件強調(diào)了核保是個動態(tài)的過程，即通過往年的客戶管理分析和業(yè)務(wù)質(zhì)量評價，在下年承保時，通過核保限制劣質(zhì)客戶，將其通過拒保機制或合理的價格調(diào)整方法對客戶進(jìn)行空間上的置換，從而達(dá)到追求優(yōu)質(zhì)客戶。 第四，客戶留存能力建立生產(chǎn)型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管

15、理”相關(guān)的要素？ 通過提高客戶服務(wù)水平高客戶服務(wù)水平，提高優(yōu)質(zhì)客戶續(xù)保率優(yōu)質(zhì)客戶續(xù)保率；即通過對整體服務(wù)的提高，不斷對優(yōu)質(zhì)客戶加大服務(wù)力度，提升客戶的留存和提升客戶的留存和對公司的忠誠度。對公司的忠誠度。這里需要說明的是，客戶留存對保險公司尤為重要，客戶留存率對保險公司的利潤增長有著直接的影響。根據(jù)Reichheld和Sasser（1990）對美國保險行業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，客戶留存率增加5%，利潤率增加25%。 在成熟的保險市場中，客戶留存已成為保險公司成功的關(guān)鍵因素之一。另外，如果保險公司客戶服務(wù)極其優(yōu)質(zhì)，客戶留存所帶來的口牌效應(yīng)，根據(jù)拉德250定律（一個消費者可以影響周圍250個人?！翱诒?/p>

16、應(yīng)” 的最重要因素就是能否為客戶提供讓他感動的服務(wù)），客戶留存對保險公司的品牌推動力是顯而易見的。由由此此可可見見以上四點相輔相成，共同的目標(biāo)有兩個：一是核保利潤導(dǎo)向二是在核保利潤導(dǎo)向的基礎(chǔ)上做好目標(biāo)客戶的優(yōu)質(zhì)風(fēng)險管理和風(fēng)險咨詢服務(wù)。 盡快從“專業(yè)險種管理和兩核專業(yè)險種管理和兩核保管理保管理”向“客戶管理”的公司架構(gòu)轉(zhuǎn)型，將公司經(jīng)營直接面對客戶需求，把“客戶管理”前置。2.向“客戶管理”的公司架構(gòu)轉(zhuǎn)型為什么要把“客戶管理”前置？ 單純的“客戶服務(wù)”是不能創(chuàng)造企業(yè)價值的，客戶是一種資源，只能通過“客戶管理”，即通俗意義上講，把劣質(zhì)客戶轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)客戶，把優(yōu)質(zhì)服務(wù)長期留存，把客戶服務(wù)作為創(chuàng)造利潤的基

17、礎(chǔ)環(huán)節(jié)著手，才能真正把客戶資源轉(zhuǎn)化成為企業(yè)利益價值。因為：因為：什么是保險的射幸性？1、保險的射幸性決定著保險公司在經(jīng)營中，客戶服務(wù)更應(yīng)該提倡前置。而且而且 保險合同法律特征之一的保險合同法律特征之一的射幸性的含義是指射幸性的含義是指： 保險人并不必然履行賠付保險人并不必然履行賠付義務(wù)義務(wù) 射幸合同以不確定性事項射幸合同以不確定性事項為合同標(biāo)的，為人們所常說的為合同標(biāo)的，為人們所常說的撞大撞大運。運。運。 保險的射幸性保險的射幸性決定著單一客戶決定著單一客戶能夠得到保險公司的理賠服務(wù)是能夠得到保險公司的理賠服務(wù)是完全不確定完全不確定的，當(dāng)然客戶本身投的，當(dāng)然客戶本身投保的目的也不是為了得到這種

18、服保的目的也不是為了得到這種服務(wù)。觀察國內(nèi)通常的產(chǎn)險業(yè)務(wù)經(jīng)務(wù)。觀察國內(nèi)通常的產(chǎn)險業(yè)務(wù)經(jīng)營，營，在投保階段，客戶可能與公在投保階段，客戶可能與公司根本不需要謀面司根本不需要謀面的。的。因為上述原因因為上述原因 保險產(chǎn)品的出售環(huán)節(jié)，保險公司也許并不知道消費者對于保單（產(chǎn)品）的實際需求和對于產(chǎn)品改進(jìn)的意見。而在一個保單周期中，未出險的客戶也沒有什么理由與產(chǎn)品生產(chǎn)者聯(lián)系，保險公司似乎也沒有什么需要與客戶聯(lián)系，結(jié)果只能是客戶服務(wù)提供的內(nèi)容絕大部分是為出險客戶提供救援或理賠相關(guān)的服務(wù)，對保險公司生存起決定意義的大部分未出險客戶卻不屬“客服”范疇。 歸歸根結(jié)底，是保根結(jié)底，是保險公司沒有建立一整險公司沒有建立一整套完善的優(yōu)質(zhì)客戶服套完善的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體系。保險服務(wù)并務(wù)體系。保險服務(wù)并不僅限于理賠服務(wù)不僅限于理賠服務(wù)，而是而是需要更多的風(fēng)險需要更多的風(fēng)險管理及衍生服務(wù)管理及衍生服務(wù)。 前文已經(jīng)提及，建立前文已