金屬包裝容器公司績(jī)效管理分析

1、金屬包裝容器公司績(jī)效管理分析目錄第一章 公司簡(jiǎn)介4一、 公司基本信息4二、 公司簡(jiǎn)介4第二章 項(xiàng)目基本情況6一、 項(xiàng)目概況6二、 結(jié)論分析6第三章 績(jī)效管理概述9一、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展9二、 績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系10第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)13一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用13二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)16第五章 平衡計(jì)分卡26一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能26二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題29第六章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)33一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義33二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法35第七章 績(jī)效目標(biāo)的確定37一、 目標(biāo)的執(zhí)行37二、 確定績(jī)效目標(biāo)的原則37第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的

2、確定40一、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型40二、 影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素41第九章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查44一、 薪酬調(diào)查的概念及類型44二、 薪酬調(diào)查的目的47第十章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素51一、 其他因素51二、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素51第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)概述58一、 薪酬結(jié)構(gòu)策略58二、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成60第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)62一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟62二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)63第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)66一、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件66二、 績(jī)效薪酬制度體系的主要類型69第十四章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述82一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程82二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)85第十五章 員工福利

3、設(shè)計(jì)與管理89一、 非法定福利89二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程90第十六章 員工福利概述95一、 員工福利的定義95二、 員工福利的特點(diǎn)95第一章 公司簡(jiǎn)介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：秦xx3、注冊(cè)資本：1320萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-9-137、營(yíng)業(yè)期限：2016-9-13至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光

4、臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。第二章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約54.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限

5、規(guī)劃12個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資23695.10萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資18801.40萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.35%；建設(shè)期利息263.26萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.11%；流動(dòng)資金4630.44萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.54%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資23695.10萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）12949.87萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額10745.23萬(wàn)元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：43900.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：3

6、5220.37萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：6341.27萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.11%。5、全部投資回收期（Pt）：5.56年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：17572.43萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積36000.00約54.00畝1.1總建筑面積67990.93容積率1.891.2基底面積23040.00建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝338.552總投資萬(wàn)元23695.102.1建設(shè)投資萬(wàn)元18801.402.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元16564.462.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1

7、671.122.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元565.822.2建設(shè)期利息萬(wàn)元263.262.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4630.443資金籌措萬(wàn)元23695.103.1自籌資金萬(wàn)元12949.873.2銀行貸款萬(wàn)元10745.234營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元43900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元35220.376利潤(rùn)總額萬(wàn)元8455.037凈利潤(rùn)萬(wàn)元6341.278所得稅萬(wàn)元2113.769增值稅萬(wàn)元1871.6810稅金及附加萬(wàn)元224.6011納稅總額萬(wàn)元4210.0412工業(yè)增加值萬(wàn)元14401.4313盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元17572.43產(chǎn)值14回收期年5.56含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.11%所得稅后16財(cái)務(wù)

8、凈現(xiàn)值萬(wàn)元10850.53所得稅后第三章 績(jī)效管理概述一、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展微軟的績(jī)效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標(biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡(jiǎn)單的交代工作，

9、而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來(lái)的一到兩年或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開(kāi)

10、誠(chéng)布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來(lái)關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會(huì)真誠(chéng)地建議員工離開(kāi)微軟以

11、尋求更大的發(fā)展。二、 績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒(méi)有分清楚績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的差異，認(rèn)為做了績(jī)效評(píng)價(jià)，量化了考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，年終實(shí)施了評(píng)價(jià)，就是實(shí)行了績(jī)效管理，其實(shí)不然?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程；而績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)只是對(duì)績(jī)效管理的階段性的總結(jié)和評(píng)判，并非績(jī)效管理的全部。不過(guò)，績(jī)效管理是在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績(jī)效評(píng)價(jià)的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋所構(gòu)成的一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績(jī)效評(píng)

12、價(jià)只是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)局部。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)看，績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績(jī)效評(píng)價(jià)只是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效評(píng)價(jià)是從屬于績(jī)效管理過(guò)程的。（3）績(jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，能夠前瞻性地分析員工及組織績(jī)效中所存在的問(wèn)題并規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展；而績(jī)效評(píng)價(jià)主要是回顧過(guò)去，對(duì)未來(lái)的考慮比較少。（4）績(jī)效管理過(guò)程中要借助計(jì)劃、引導(dǎo)、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績(jī)效評(píng)價(jià)則主要是對(duì)績(jī)效所進(jìn)行的監(jiān)督。（5）績(jī)效管理過(guò)程中，管理者更主要的是

13、扮演指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是一種績(jī)效合作伙伴關(guān)系；而在績(jī)效評(píng)價(jià)中，管理者通常扮演的是評(píng)判者的角色，經(jīng)常會(huì)與被評(píng)價(jià)者對(duì)立起來(lái)。（6）績(jī)效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時(shí)也注重整個(gè)管理過(guò)程；而績(jī)效評(píng)價(jià)則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績(jī)效管理所關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績(jī)效，更重要的是未來(lái)績(jī)效的提高；而績(jī)效評(píng)價(jià)則主要是對(duì)過(guò)去所取得的績(jī)效的總結(jié)。（8）績(jī)效管理側(cè)重于通過(guò)評(píng)價(jià)信息的獲取更好地提高、改進(jìn)員工和組織的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績(jī)效評(píng)價(jià)則側(cè)重于評(píng)價(jià)信息的獲取，通過(guò)這些評(píng)價(jià)信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評(píng)價(jià)結(jié)果的“得”與“失”。以上對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的分析，使我們明確了績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)

14、價(jià)的差別。明確這種差別的意義在于，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中，能夠明確績(jī)效評(píng)價(jià)本身的局限性，設(shè)法彌補(bǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足，并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果；而在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，在內(nèi)容和形式上都要實(shí)行真正的績(jī)效管理，不能使績(jī)效管理成為單純的績(jī)效評(píng)價(jià)。第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用績(jī)效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過(guò)它來(lái)驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果?？?jī)效管理系統(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）績(jī)效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？?jī)效管理系統(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，也決定了組

15、織價(jià)值如何分配。通過(guò)績(jī)效管理，對(duì)員工的產(chǎn)出實(shí)施考評(píng)，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問(wèn)題，有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開(kāi)發(fā)，這也是績(jī)效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績(jī)效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實(shí)際上，績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），因?yàn)?，?jī)效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?！笔聦?shí)上，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”

16、的過(guò)程，一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績(jī)效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3）績(jī)效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績(jī)效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理也是

17、推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具，績(jī)效目標(biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會(huì)把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過(guò)程中特別要善用績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。（4）績(jī)效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突?？?jī)效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績(jī)效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理者主動(dòng)報(bào)告自己的工作，管理者對(duì)被管理者工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通

18、平臺(tái)。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？?jī)效管理不是討論績(jī)效高下的問(wèn)題，而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績(jī)效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí)，員工之間就會(huì)更加積極合作和坦誠(chéng)相處。如果管理者把績(jī)效管理看成是與員工的一種合作過(guò)程，將會(huì)減少?zèng)_突，增強(qiáng)合作。員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。（5）績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)?？?jī)效管理通過(guò)自下而上、周期性地提交績(jī)效報(bào)告，通過(guò)各級(jí)管理者的定期評(píng)價(jià)，清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就可以及時(shí)發(fā)出信號(hào)，避免問(wèn)題

19、嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說(shuō)績(jī)效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績(jī)效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績(jī)效企業(yè)文化?？?jī)效管理是一種契約管理，績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過(guò)程。通過(guò)制定公開(kāi)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，明確由誰(shuí)、通過(guò)什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評(píng)價(jià)方式來(lái)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過(guò)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)照考評(píng)，可以形成公正評(píng)價(jià)的組織氛圍，通過(guò)建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開(kāi)、公正、公

20、平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績(jī)效契約的執(zhí)行和落實(shí)，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績(jī)效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績(jī)效結(jié)果形成的過(guò)程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對(duì)員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績(jī)效的文化氛圍。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會(huì)給組織帶來(lái)許多好處。（1

21、）戰(zhàn)略一致性?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評(píng)價(jià)；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評(píng)價(jià)：應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，而不是只對(duì)正式績(jī)效評(píng)價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)員工的績(jī)效反饋不僅要提供積極的績(jī)效信息，同時(shí)也要提供負(fù)面的績(jī)效信息。（3）實(shí)用性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會(huì)耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本，這樣才能被管理者用來(lái)進(jìn)行決策。另外，使用績(jī)效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績(jī)效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出

22、它所耗費(fèi)的成本。（4）有意義性?？?jī)效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：針對(duì)每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒(méi)有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒(méi)有任何意義；績(jī)效評(píng)價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評(píng)價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會(huì)重視那樣的績(jī)效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級(jí)對(duì)他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期

23、望。（6）績(jī)效辨別性?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識(shí)別有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的信息，從而對(duì)表現(xiàn)出各種不同績(jī)效有效性的員工進(jìn)行識(shí)別，為績(jī)效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？?jī)效管理系統(tǒng)的可靠性是指績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒(méi)有偏差的，它反映了不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？?jī)效管理系統(tǒng)的有效性是指在績(jī)效衡量指標(biāo)中包含了與績(jī)效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績(jī)效無(wú)關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認(rèn)為是公平的?？?jī)效管理系統(tǒng)的參與者對(duì)系統(tǒng)的接受程度，在很大程

24、度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來(lái)自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程，在應(yīng)當(dāng)對(duì)哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及如何評(píng)價(jià)等方面提出自己的意見(jiàn)。所以說(shuō)，績(jī)效管理也是一個(gè)全員參與的過(guò)程。（11）開(kāi)放性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)是沒(méi)有秘密的。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績(jī)效質(zhì)量方面的績(jī)效反饋信息。其次，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在這一過(guò)程中進(jìn)行信息的互換。再次，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級(jí)應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持

25、續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外，進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù)，而且應(yīng)該是開(kāi)放的和坦誠(chéng)的。（12）可糾正性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的，因?yàn)樵诳?jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺(jué)到上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時(shí)間以及對(duì)不同的人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)的人（尤其

26、是管理者）進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，必須對(duì)自己的個(gè)人興趣、偏好成見(jiàn)加以控制，確保只去評(píng)價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績(jī)效維度，同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識(shí)鏈接奠定好“績(jī)效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒(méi)有堅(jiān)實(shí)可信的地基，績(jī)效管理這座大廈是無(wú)法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績(jī)效管理”大廈，必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問(wèn)公司資料整理。（二）

27、績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績(jī)效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績(jī)效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對(duì)組織所構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下，組織可通過(guò)以下5個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷績(jī)效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績(jī)效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績(jī)效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績(jī)效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過(guò)把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)論在評(píng)價(jià)內(nèi)容還是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向

28、的軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開(kāi)發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長(zhǎng)期合作關(guān)系等作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績(jī)效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。2、明確性明確性是指績(jī)效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對(duì)他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績(jī)效評(píng)價(jià)是衡量員工績(jī)效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具，但如果績(jī)效評(píng)價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無(wú)法通過(guò)正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過(guò)在績(jī)

29、效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過(guò)程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會(huì)組織對(duì)他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望，從而提高績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評(píng)價(jià)也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績(jī)效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績(jī)效管理系統(tǒng)的信度：評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度即不同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體運(yùn)用同一評(píng)價(jià)方法對(duì)相同評(píng)價(jià)對(duì)象得出的評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的評(píng)價(jià)主體對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效所作的評(píng)價(jià)相同或非常接近，那么這種績(jī)效評(píng)價(jià)系

30、統(tǒng)具有較高的評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度。再測(cè)信度（test-retestreliability），也叫重測(cè)信度，是指在不同時(shí)期對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效進(jìn)行重復(fù)測(cè)試的一致性程度。如果在不同時(shí)間采用同一績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的績(jī)效結(jié)果一致或相似，則說(shuō)明這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的再測(cè)信度。再測(cè)信度實(shí)際上檢驗(yàn)的是兩次評(píng)價(jià)所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實(shí)踐當(dāng)中，績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)價(jià)者的主觀評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)者缺乏必要的績(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)、評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面等原因都會(huì)降低績(jī)效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績(jī)效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工績(jī)效的程度，主要指績(jī)效評(píng)價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況

31、，是否對(duì)與績(jī)效有關(guān)的所有方面都進(jìn)行了評(píng)價(jià)。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效的各個(gè)方面納入績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，排除與績(jī)效無(wú)關(guān)的內(nèi)容。造成績(jī)效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績(jī)效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績(jī)效的所有方面；另一種是績(jī)效管理系統(tǒng)被“污染”，評(píng)價(jià)了不該評(píng)價(jià)的內(nèi)容。如果績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法全面反映實(shí)際工作績(jī)效，那么這個(gè)系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來(lái)衡量售票員的績(jī)效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會(huì)因評(píng)價(jià)指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)存在與實(shí)際工作績(jī)效無(wú)關(guān)的評(píng)價(jià)內(nèi)容或評(píng)價(jià)對(duì)象無(wú)法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實(shí)際工作績(jī)效無(wú)關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅

32、會(huì)降低績(jī)效管理系統(tǒng)的效度，還會(huì)誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)要評(píng)價(jià)的績(jī)效內(nèi)容的反映程度，即績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測(cè)到了其真正想要測(cè)量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過(guò)預(yù)測(cè)因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來(lái)證明測(cè)試的有效性，是一個(gè)心理測(cè)量學(xué)的術(shù)語(yǔ)。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個(gè)測(cè)驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測(cè)驗(yàn)的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績(jī)效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作成

33、本、評(píng)價(jià)技術(shù)的可操作性以及績(jī)效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績(jī)效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對(duì)待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及評(píng)估結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受；程序公平，即員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和實(shí)施過(guò)程是否公平的感知；交往公平，即員工對(duì)管理者在使用績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)過(guò)程中是否公平地對(duì)待每一名員工的感知。為了提高績(jī)效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的機(jī)會(huì)；對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能地減少評(píng)價(jià)者的誤差和偏見(jiàn)，對(duì)所有評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機(jī)制和再評(píng)價(jià)機(jī)制，允許員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)

34、結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級(jí)管理者審核評(píng)價(jià)者作出的評(píng)估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時(shí)全面地向員工提供反饋。第五章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)

35、合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過(guò)平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。

36、乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤(pán)，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績(jī)效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡首先是作為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式

37、的片面性和滯后性，而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榻M織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來(lái)，對(duì)戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開(kāi)發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源，構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健

38、全的協(xié)調(diào)機(jī)制?？梢哉f(shuō)，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過(guò)程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過(guò)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤(pán)等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)無(wú)縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)

39、現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無(wú)縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過(guò)用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無(wú)疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)近年來(lái)都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)

40、涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒(méi)有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問(wèn)題并非出在工具上，而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在

41、平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計(jì)分卡只在高層推行；流程開(kāi)發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將平衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目；將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過(guò)程中存在的上述問(wèn)題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面：（1）樹(shù)立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來(lái)的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的績(jī)效

42、評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過(guò)面對(duì)面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來(lái)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人

43、的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無(wú)論多么科學(xué)合理也沒(méi)有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過(guò)諸如談話、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（5）

44、提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？?jī)效信息反饋是績(jī)效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？?jī)效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量組織績(jī)效。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)

45、略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第六章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)

46、，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用

47、于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說(shuō)明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來(lái)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的K

48、PI。由此可見(jiàn)，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)

49、其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過(guò)在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。由此可見(jiàn).KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語(yǔ)言。二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法（一）選擇關(guān)鍵績(jī)效指

50、標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個(gè)方面獲取：（1）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，與之相對(duì)應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級(jí)的KPI，部門級(jí)的KPI進(jìn)一步分解為各個(gè)崗位的KPI.（2）工作說(shuō)明書(shū)。根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)可以比較容易找到各個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，主要以四個(gè)維度來(lái)提取“KP1”指標(biāo)，這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)

51、于平衡計(jì)分卡下文將會(huì)作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過(guò)程中要盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過(guò)程化，并對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過(guò)程化的指標(biāo)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中，對(duì)于選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)對(duì)以下問(wèn)題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”，那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。第七章 績(jī)效目標(biāo)的確定一、 目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來(lái)自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是反饋（feedback），一種是指導(dǎo)（c

52、oaching），另一種是認(rèn)可（recognition），反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋，用來(lái)表示對(duì)員工工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見(jiàn)的方式，每位員工都有義務(wù)通過(guò)這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評(píng)估通過(guò)這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。二、 確定績(jī)效目標(biāo)的原則1、SMART原則S

53、MART原則主要包括：明確的（specific），即績(jī)效目標(biāo)的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評(píng)估的，評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實(shí)現(xiàn)的（attainable），即所制定的績(jī)效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫?shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關(guān)的（relative），即績(jī)效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的；限時(shí)的（time-bound），即績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間限制。2、FEW原則績(jī)效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面，而不必面面俱

54、到，尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般來(lái)講，員工的績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)超過(guò)6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標(biāo)時(shí)，必須有員工的參與，這樣的目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重，應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，則要征得主管的同意和支持，否則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法完成和實(shí)現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績(jī)效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價(jià)權(quán)由市場(chǎng)部門統(tǒng)

55、控制，銷售人員只能對(duì)銷售量負(fù)責(zé)，銷售收入就不能作為銷售人員的績(jī)效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開(kāi)的目標(biāo)和方向。客戶利益至上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價(jià)值的產(chǎn)出，就是沒(méi)有意義的工作產(chǎn)出。第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定一、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型績(jī)效評(píng)價(jià)周期（performanceappraisalcycle），也叫做績(jī)效評(píng)價(jià)期限，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開(kāi)展的工作，因此包含如

56、何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問(wèn)題。很多時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問(wèn)題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)是很難做到的。績(jī)效評(píng)價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時(shí)耗力的工作，無(wú)論從成本來(lái)說(shuō)，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。不過(guò)，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期越來(lái)越短是一個(gè)趨勢(shì)，隨著績(jī)效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)

57、展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來(lái)越短。績(jī)效評(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對(duì)一般的崗位或部門采用半年度或年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長(zhǎng)而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵(lì)效果等弊端。二、 影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的績(jī)效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月；對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)