格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用

1、案例案例格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介 格蘭仕發(fā)展史格蘭仕發(fā)展史 現(xiàn)狀現(xiàn)狀/年產(chǎn)銷規(guī)模年產(chǎn)銷規(guī)模/企業(yè)理念企業(yè)理念/人物簡介人物簡介二二.格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1 .行業(yè)分析行業(yè)分析 2 .勞動力成本勞動力成本 3 .成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 4 .世界家電生產(chǎn)基地世界家電生產(chǎn)基地四四.多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略五五.格蘭仕的問題與發(fā)展格蘭仕的問題與發(fā)展三三.關(guān)于關(guān)于OEM一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction19781978年，年，梁慶德梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子帶領(lǐng)十

2、幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子 起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng) 年實現(xiàn)銷售收入年實現(xiàn)銷售收入46.8146.81萬元。萬元。19921992年，年，改名為格蘭仕，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn) 微波爐。微波爐。19931993年，年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當(dāng)年產(chǎn)量一萬臺。當(dāng)年產(chǎn)量一萬臺。19941994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。19951995年，年，格蘭仕國內(nèi)市場占有率為格蘭仕國內(nèi)市場占有率為25.1%25.1%，超過了蜆

3、華，超過了蜆華， 居全國第一。居全國第一。梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生 產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬，產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬， 全部賣掉。）全部賣掉。）格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。19961996年，年，格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還是市場最大化。格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還是市場最大化。 格蘭仕選擇了市場最大化。格蘭仕選擇了市場最大化。成功地占領(lǐng)了中國市場的成功地占領(lǐng)了中國市場的 半半 壁江山。壁江山。19971997年，在美國建立世界一流的電器研究中心。年，在美國

4、建立世界一流的電器研究中心。19981998年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到450450萬臺，達到全球最大。萬臺，達到全球最大。19991999年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯 超一億美元。中國家電出口第二超一億美元。中國家電出口第二 強的品牌。經(jīng)評估，格強的品牌。經(jīng)評估，格 蘭仕無形資產(chǎn)達蘭仕無形資產(chǎn)達101101億元。億元。20002000年，年，微波爐國內(nèi)市場占有率達微波爐國內(nèi)市場占有率達74%74%，銷售收入達到，銷售收入達到5858億元；億元；出出 口創(chuàng)匯近口創(chuàng)匯近2 2億美元。成為中國單項產(chǎn)

5、品出口最大的家電產(chǎn)億美元。成為中國單項產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn) 品。斥資品。斥資2020億元進軍空調(diào)制冷行業(yè)。億元進軍空調(diào)制冷行業(yè)。 （設(shè)計規(guī)模（設(shè)計規(guī)模800800萬臺萬臺/ /年）預(yù)計年產(chǎn)量年）預(yù)計年產(chǎn)量 180180萬臺，其中，萬臺，其中，2/32/3內(nèi)銷；內(nèi)銷；1/31/3外銷。外銷。20012001年，生產(chǎn)總量年，生產(chǎn)總量10001000多萬臺。投資多萬臺。投資4 4億元用于技術(shù)開發(fā)。億元用于技術(shù)開發(fā)。20022002年，年，生產(chǎn)總量為生產(chǎn)總量為15001500多萬臺。其中多萬臺。其中2/32/3銷往歐美。銷往歐美。一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introductio

6、n一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction目前的格蘭仕：目前的格蘭仕： 占地面積：占地面積：60萬平方米萬平方米 員工人數(shù)：員工人數(shù)：11000人人 大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占28% 平均年齡平均年齡27歲歲 品種數(shù)量：品種數(shù)量：480多種多種電風(fēng)扇：電風(fēng)扇：800萬臺萬臺微波爐：微波爐：1200萬臺萬臺電飯煲：電飯煲：1200萬只萬只空調(diào)：空調(diào)：150萬臺萬臺一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Cor

7、poration Introduction成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的。波特提出的。 這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競

8、爭優(yōu)勢。格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy2.勞動力成本勞動力成本歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法法 國：國： 員工平均年齡員工平均年齡40歲以上，歲以上， 每天工作每天工作6小時。每周工作小時。每

9、周工作45天，工作時可隨意休息天，工作時可隨意休息例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美810倍；倍； 單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。格蘭仕：員工平均年齡格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，歲以下，每天三班制，24小時小時 連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工 一天的一天的 工作時間等于法國工人一周的工作時間。工作時間等于法國工人一周的工作時間。 格蘭仕格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的

10、67條生產(chǎn)線。條生產(chǎn)線。 雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy電焊工的工資：電焊工的工資：美國美國14美元美元/天天墨西哥墨西哥4.7美元美元/天天中國中國0.98美元美元/天天 二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化

11、成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：為競爭優(yōu)勢的前提： 就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。則競爭優(yōu)勢就無法建立。3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略

12、格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。 當(dāng)規(guī)模到當(dāng)規(guī)模到300萬臺時，萬臺時， 就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，萬臺的企業(yè)成本價以下， 使規(guī)模在使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、萬臺的企業(yè)、 以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè) 陷入虧本的境地。陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategyc

13、ost leadership strategy進入障礙進入障礙規(guī)模規(guī)模 1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在三個月后跟進，而且一降就是三個月后跟進，而且一降就是40%，以后每年都，以后每年都降降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。低成本，再降價。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。 格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因為，格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因為，巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平

14、臺。格蘭仕巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資年投資技術(shù)開發(fā)的資金是技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是1000多多萬臺，平均每臺增加成本萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，萬臺的話，4億元的投資，其成本就是億元的投資，其成本就是4000元元/臺。所以，在中國沒有臺。所以，在中國沒有規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達壁壘是不現(xiàn)實的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉

15、這么大的成本？幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？進入障礙進入障礙成本成本二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy4.4.世界家電生產(chǎn)基地世界家電生產(chǎn)基地格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀產(chǎn)品的附行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以

16、就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護自己的產(chǎn)品。加值，保護自己的產(chǎn)品。自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國。到中國。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素，在發(fā)達國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素，例如美國

17、，每年例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，的增長速度，至少要至少要7%8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。那么，多出來的那么，多出來的5%6%從何而來呢？從何而來呢？這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEMOoriginalOoriginalEequipmentEequ

18、ipmentMmanufacturerMmanufacturer4 4 ? 6 6貼牌貼牌自有自有格蘭仕：格蘭仕： 為跨國公司打工做為跨國公司打工做“貼牌貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風(fēng)險、而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。 要想讓對方交出設(shè)備和技術(shù)，要想讓對方交出設(shè)備和技術(shù)，就必須有不可抗拒的誘惑力就必

19、須有不可抗拒的誘惑力低到他們無法達到的價格。低到他們無法達到的價格。格蘭仕：格蘭仕： 堅持要對方將成套的、堅持要對方將成套的、最先進的設(shè)備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕最先進的設(shè)備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM美國：美國： 格蘭仕與美國公司談判：將最格蘭仕與美國公司談判：將最先進的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕先進的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕生產(chǎn)，以生產(chǎn)，以8美元美元/個的成本價供貨；個的成本價供貨；但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。于是，美國人就把生

20、產(chǎn)線搬到了格蘭仕于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM日本在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是日本在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是800元元/臺。臺。格蘭仕對日本企業(yè)說：格蘭仕對日本企業(yè)說：我的生產(chǎn)成本是我的生產(chǎn)成本是400元元/臺。臺。日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。日本：日本： 中國的人力、土地成本都比日本低，中國的人力、土地成本都比日本低，壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又找到日

21、本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價格是仕做，供貨價格是5美元美元/個，個，（實際成本是（實際成本是4美元美元/個）。個）。于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM四四. .多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 2000年，格蘭仕投資年，格蘭仕投資20億元人民幣進入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域。億元人民幣進入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域。微波爐在微波爐在1998年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。年已經(jīng)

22、是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一。被稱為是家電業(yè)中的被稱為是家電業(yè)中的“最后一塊肥肉最后一塊肥肉”，利潤率達，利潤率達20%30%20%30%，大大超過家電業(yè)大大超過家電業(yè)10%10%的平均利潤率。的平均利潤率。例如：例如：1.51.5匹冷暖掛機售價是匹冷暖掛機售價是30003000元，利潤在元，利潤在750750元左右。元左右。在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價格應(yīng)該是在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價格應(yīng)該是20002000元。元。進入空調(diào)生產(chǎn)：進入空調(diào)生產(chǎn)：利潤空間大；利潤空間大； 與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關(guān)性非常強

23、；與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關(guān)性非常強； 空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進入；空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進入； 競爭對手的生命力不強。競爭對手的生命力不強。格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了美、歐、日、韓美、歐、日、韓等等8 8個國家最新的生產(chǎn)線個國家最新的生產(chǎn)線 被稱為被稱為 出口退稅率下調(diào)出口退稅率下調(diào)1%，相當(dāng)于貿(mào)易出口成本增加，相當(dāng)于貿(mào)易出口成本增加1%，意味著企業(yè)利潤減少意味著企業(yè)利潤減少1%。 家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。與彩電、電冰箱家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務(wù)和市場營銷費用，等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務(wù)和市場營銷費用，一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤要

24、高于內(nèi)銷市場，海外市一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場，海外市場已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來源。場已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來源。 美的美的則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，從內(nèi)部消化政策的影響。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營管理，從內(nèi)部消化政策的影響。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營管理，加大技術(shù)創(chuàng)新力度降低綜合成本等。加大技術(shù)創(chuàng)新力度降低綜合成本等。五五. .格蘭仕的問題與發(fā)展格蘭仕的問題與發(fā)展1.利潤率過低利潤率過低 單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。 格蘭仕年平均利潤率只有格蘭仕年平均利潤率只有1%2%。 格蘭仕格蘭仕2000年的銷售收入是年的銷

25、售收入是7億美元；億美元； 2001年的銷售收入是年的銷售收入是10億美元；（合億美元；（合68億人民幣）；億人民幣）；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕2.缺少核心技術(shù)缺少核心技術(shù) 格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有 自己的核心技術(shù)。松下、自己的核心技術(shù)。松下、GE都擁有獨家技術(shù)。（長虹都擁有獨家技術(shù)。（長虹/索尼）索尼）3.勞動力成本優(yōu)勢不會長久勞動力成本優(yōu)勢不會長久 格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產(chǎn)成本不可能長久。格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間

26、降低生產(chǎn)成本不可能長久。 如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺焦點訪談焦點訪談曾經(jīng)暴光曾經(jīng)暴光 格蘭仕勞動強度的問題。格蘭仕勞動強度的問題。4.基礎(chǔ)問題基礎(chǔ)問題 格蘭仕去年向銀行借格蘭仕去年向銀行借600多萬。多萬。高速發(fā)展、高速膨脹必然會帶來基礎(chǔ)問題。高速發(fā)展、高速膨脹必然會帶來基礎(chǔ)問題。5.反傾銷、反壟斷問題反傾銷、反壟斷問題 反傾銷：國外價格大于國內(nèi)價格，所以不存在反傾銷問題。反傾銷：國外價格大于國內(nèi)價格，所以不存在反傾銷問題。 反壟斷：反壟斷：2000年在阿根廷，當(dāng)格蘭仕的品牌占有率超過年在阿根廷，當(dāng)格蘭仕的品牌占有率超過70%時，雖然沒有壟斷時，雖然沒有壟斷 利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費四年心血打下的江山就這樣放棄了利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費四年心血打下的江山就這樣放棄了 給格蘭仕的教訓(xùn)是：降低品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。給格蘭仕的教訓(xùn)是：降低品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。 今后的競爭點是資本競爭，不是品牌競爭（海爾）今后的競爭點是資本競爭，不是品牌競爭（海爾） 6.目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領(lǐng)域中，格蘭仕已經(jīng)沒有太目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領(lǐng)域中，格蘭仕已經(jīng)沒有太 強大的對手，容易喪失競爭意識。俞堯昌說：如果將來有一天強大的對手，容易喪失競爭意識。俞堯昌說