目標(biāo)計劃預(yù)算與KPI管理概述課件

1、目錄目錄KPIKPI管理管理全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 計劃管理計劃管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理Company Logo一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理企業(yè)老板最關(guān)注的是什么？企業(yè)老板最關(guān)注的是什么？1、增長問題：2、成本問題：3、速度問題：管理人員最關(guān)注的又是什么？管理人員最關(guān)注的又是什么？1、增長問題：2、成本問題：3、速度問題：4、經(jīng)營或工作目標(biāo)的完成問題： 綜上所述：這些問題的解決有賴于目標(biāo)管理在企業(yè)中的有效實施，誰先認識到這一點，誰將很好地大幅地提升企業(yè)的業(yè)績，并在未來競爭中保持長期優(yōu)勢。企業(yè)如何實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)發(fā)展？企業(yè)如何實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)發(fā)展？ 大 企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期 規(guī) 模 小

2、 創(chuàng)業(yè)時期 成長時期 成熟時期 維持維持下降下降成長成長唯一辦法就是不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益。實現(xiàn)經(jīng)濟效益增長的途徑有二條： 經(jīng)濟效益=收入成本 一是增加收入一是增加收入二是降低運作成本二是降低運作成本目目標(biāo)標(biāo)管管理理企業(yè)為什么要導(dǎo)入目標(biāo)管理？企業(yè)為什么要導(dǎo)入目標(biāo)管理？內(nèi)部動力來自企業(yè)自身生存和發(fā)展 的危機感、緊迫感成本費用過高運作效率難以提高創(chuàng)新能力過低或不強企業(yè)活力不足外部壓力來自競爭對手的挑戰(zhàn)與危脅運用新技術(shù)，新方法，新管理，進行全方位的變革與管理創(chuàng)新關(guān)鍵詞：企業(yè)無效益沒法生存、更談不上發(fā)展關(guān)鍵詞：企業(yè)無效益沒法生存、更談不上發(fā)展推進目標(biāo)管理有哪些收效？推進目標(biāo)管理有哪些收效？1. 預(yù)測公司

3、成長發(fā)展，及時制定應(yīng)對策略；2. 確定組織經(jīng)營目標(biāo)，提高整體運作效能；3. 降低營運成本，提升競爭能力；4. 加強經(jīng)營管理，提高工作效率；5. 用活現(xiàn)有人力資源，開發(fā)員工的能力；6. 促進上下溝通，左右協(xié)商，有利于團隊合作； 核心是提升經(jīng)營業(yè)績與個人能力，最終目的是實現(xiàn)成本最小化，資本利潤最大化，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。迅速制定工作目標(biāo)，我們才能得以順利達成。第 10 / 40 頁目標(biāo)管理目標(biāo)管理一個組織上中下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套

4、系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的實質(zhì)目標(biāo)管理的實質(zhì) (1)強調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 (2)強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法 (3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理的意義借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理特點目標(biāo)管理特點注重系統(tǒng)方法強調(diào)員工參與強調(diào)團隊合作強調(diào)結(jié)果強調(diào)目標(biāo)的激勵作用目標(biāo)管理注重系統(tǒng)方法目標(biāo)管理注重系統(tǒng)方法長目

5、標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)剝洋蔥法: 實現(xiàn)目標(biāo)的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法則是與實現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。強調(diào)員工參與強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)屬下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域強調(diào)團隊合作強調(diào)團隊合作任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)個人利益服從組織利益。個人利益服從組織利益。局部利益服從全局利益局部利益服從全局利益強調(diào)結(jié)果強調(diào)結(jié)果對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果

6、，通過及時檢查反饋來達到這一點結(jié)果往往是由“用戶”所決定的強調(diào)目標(biāo)的激勵作用強調(diào)目標(biāo)的激勵作用成功，就是對目標(biāo)的實現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功只有將個人的人生目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，人生目標(biāo)才能得到完美實現(xiàn)。公司為個人的目標(biāo)提供了發(fā)展的平臺 * 目標(biāo)的高低表明對自己的期望 * 對自己的期望是績效的上限 * 目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū) * 不斷擴展本人目標(biāo)自我激勵目標(biāo)管理目標(biāo)管理SMARTSMART原則原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的把什么當(dāng)作目標(biāo)？MMeasurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)項目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實現(xiàn)）Realistic：切實可行的

7、努力可實現(xiàn)！太高的目標(biāo)立即放棄！RAAchievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們設(shè)計的目標(biāo)，實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的 TTime And Resource Constrained：受時間和資源限制的完成的時間、允許使用的資源目標(biāo)制定原則目標(biāo)制定原則參照總體目標(biāo)，由上而下分別擬定部門和個人目標(biāo)；各級目標(biāo)原則上由目標(biāo)責(zé)任人參照上級目標(biāo)以及自己在團隊中的責(zé)任自行提交，與上司充分協(xié)商溝通后確定。各級工作目標(biāo)都是整體目標(biāo)的一部分；總體目標(biāo)由數(shù)個部門目標(biāo)支持；同樣，部門目標(biāo)又有數(shù)個小組目標(biāo)或個人目標(biāo)支持；目標(biāo)與目標(biāo)上下一貫、左右關(guān)聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標(biāo)體系。1）

8、目標(biāo)自上而下層層分解高層中層基層希望建議希望建議目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾無政府狀態(tài)積極的/高效的行為目標(biāo)導(dǎo)向的工作無興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費是否清楚界定了目標(biāo)？否是否是是否明確界定了方法？2）計劃自下而上層層上報實現(xiàn)目標(biāo)的方法、計劃原則上鼓勵下屬自主擬訂，上報上級主管，上級主管擔(dān)任下屬的參謀和顧問，再沒有充分理由證明下屬的方案計劃不可行的或有更好的方案計劃的前提下，應(yīng)充分尊重下屬的方案計劃，尤其對一些腦力勞動型工作！計劃中包含一個個更細微的目標(biāo)，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標(biāo)、大的目標(biāo)由上而下層層分解，小的、具體的目標(biāo)由下級提出并層層上報。要素內(nèi)容狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是

9、什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)狹義的計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表5、是否達成了既定目標(biāo)？完成成果的評價目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素（4W1H4W1H）上級主管向下屬說明公司的發(fā)展方向及經(jīng)營策略要點明確公司總體目標(biāo)、直接上級部門的目標(biāo)以及本部門承諾的目標(biāo)；對目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境、條件向下屬溝通；上級主管與下屬探討工作范圍，確認每個人在實現(xiàn)公司和部門目標(biāo)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?將部門目標(biāo)與崗位職能發(fā)生關(guān)聯(lián)；對下屬目標(biāo)提供推薦建議；員工參照公司總體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及自己的崗位責(zé)任自行設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo)、

10、項目目標(biāo)，上級主管聽取下屬的目標(biāo)承諾；探討下屬的目標(biāo)承諾是否是本部門目標(biāo)實現(xiàn)的充分必要條件并指導(dǎo)部屬修正目標(biāo)；指導(dǎo)下屬將承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)換為較具體的工作項目；為工作項目設(shè)定完成時間及測定標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)發(fā)表并付諸執(zhí)行。背景溝通背景溝通溝通上層目標(biāo)溝通上層目標(biāo)職責(zé)溝通職責(zé)溝通目標(biāo)推薦目標(biāo)推薦 希望和要求希望和要求目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾目標(biāo)商討目標(biāo)商討行動計劃行動計劃目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)目標(biāo)溝通溝通設(shè)立工作目標(biāo)的七個步驟設(shè)立工作目標(biāo)的七個步驟目標(biāo)管理的目標(biāo)管理的PDCAPDCA公司最高管理者決定公司未來的發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要達成的長、中、短期總目標(biāo)；由上而下，各級管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出本部門（崗位）

11、的工作目標(biāo)；上司和下屬通過目標(biāo)會談等形式，討論和修正各級管理人員提出的目標(biāo)，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化，擬定計劃和行動方案。PDCA目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行控制績效評估期末共同評估績效。實施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達成情況 被管理者 程 序 管理者承諾聽取上級的要求，自己制定目標(biāo)，與上級商討設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和下屬的目標(biāo)推薦方案執(zhí)行、控制績效評估自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評價先由自己評價成果，之后聽取上級的評價，提出疑問。管理者評價審閱下屬的自我評價并對部屬進行評價，和下屬溝通。激勵因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上級與下屬在上

12、級與下屬在目標(biāo)目標(biāo)管理程序的關(guān)系管理程序的關(guān)系二、計劃管理二、計劃管理計劃的本質(zhì)計劃的本質(zhì)計劃是設(shè)定目標(biāo)以及決定如何達成目標(biāo)，指明路線的過程。l建立一個目標(biāo)（做什么）及手段（怎么做）的過程l有效地計劃需要綜合考慮以下關(guān)鍵問題：u目標(biāo)目標(biāo)：清晰的目標(biāo)；手段手段: : 明確的方法與步驟u可行可行：必要的資源；清醒清醒：可能的問題與成功的關(guān)鍵計劃就是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)、達成目標(biāo)的途徑（全局戰(zhàn)略）和達成目標(biāo)策略的籌劃和安排（系統(tǒng)計劃）計劃的要素（計劃的要素（5W2H5W2H）要素要素所要回答的問題所要回答的問題內(nèi)容內(nèi)容前提該計劃在什么情況下有效預(yù)測、假設(shè)、實施條件目標(biāo)（任務(wù)）做什么（WHAT

13、)最終結(jié)果、工作要求目的為什么做（WHY）理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（HOW)途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任誰做、做的好壞的結(jié)果（WHO)人選、獎罰措施時間表何時做（WHEN)起止時間、進度安排范圍涉及哪些部門或何地（WHERE） 組織層次或地理范圍預(yù)算需投入多少資源（HOW MUCH)費用、代價應(yīng)變措施實際與前提不相符怎么辦最壞情況計劃計劃的價值計劃的價值 管理人員設(shè)定一種有效的工作環(huán)境時，管理人員最重要的任務(wù)就是使每個人理解組織的總目標(biāo)、一定時期的目標(biāo)以及達到這些目標(biāo)的方法。計劃工作領(lǐng)先于其他職能；為所有管理行為奠定了基礎(chǔ)一般而言，正式計劃關(guān)系到:指明方向指明方向建立協(xié)調(diào)建立協(xié)調(diào)減少工作減

14、少工作重疊和浪費重疊和浪費設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)降低不確定性降低不確定性的影響的影響計劃的目的和作用計劃的目的和作用計劃與績效的關(guān)系計劃與績效的關(guān)系 帶來較高的利潤和投資回報帶來較高的利潤和投資回報 提高計劃質(zhì)量和計劃執(zhí)行的適當(dāng)措施提高計劃質(zhì)量和計劃執(zhí)行的適當(dāng)措施受環(huán)境條件的約束受環(huán)境條件的約束 受受計劃時間結(jié)構(gòu)的影響計劃時間結(jié)構(gòu)的影響影響計劃的因素環(huán)境不確定性的程度計劃時間框架：對未來承諾的期限組織層級戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略性、方向性的內(nèi)容 具體內(nèi)容的運營計劃高層中層管理者基層管理者計劃工作與組織層次環(huán)境不確定與計劃內(nèi)容環(huán)境不確定性程度短期計劃指導(dǎo)性計劃環(huán)境變動幅度制定計劃常見的錯誤制定計劃常見的錯

15、誤一說到工作計劃就認為是指長期計劃沒有彈性沒有充分考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際沒有包括一套處理各種情況的要素制定計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素不注重計劃的可操作性沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的沒有明確對于下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望對于涉及相關(guān)部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進行溝通滾動計劃模式：保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情 況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。基本做法：制定好組織在一定時期的行動計劃后，在執(zhí)行過程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計劃期不斷延伸，流動向前。 適用對象：長期計劃的制定和調(diào)整。 主要特點：計劃

16、分期、反饋修正、動態(tài)推進權(quán)變計劃模式：一種情景性計劃 基于對未來“如果,該如何” 情景制定計劃應(yīng)對動態(tài)環(huán)境的計劃模式應(yīng)對動態(tài)環(huán)境的計劃模式計劃的類型計劃的類型寬度（范圍）寬度（范圍）戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的 運營的運營的時間框架時間框架長期長期 短期的短期的具體性具體性方向性的方向性的具體的具體的使用頻率使用頻率一次性的一次性的持續(xù)性的持續(xù)性的計劃的分類計劃的分類不同計劃的差異不同計劃的差異長期長期 vs 短期計劃短期計劃一年或以內(nèi)一年或以內(nèi)三年或更長三年或更長具體具體 vs 方向性計劃方向性計劃一般指導(dǎo)一般指導(dǎo)定義目標(biāo)定義目標(biāo)一次性一次性 vs 持續(xù)性計劃持續(xù)性計劃指導(dǎo)常規(guī)活動指導(dǎo)常規(guī)活動響應(yīng)特定情況響

17、應(yīng)特定情況 長期計劃：超過3年期的計劃（長期計劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變 短期計劃：1年或短于1年期的計劃 具體計劃：清晰定義和沒有任何解釋余地 的計劃（清晰性和可預(yù)見性通常并不具備） 方向性計劃：靈活性的計劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則（提供焦點，但不限定具體行動） 一次性計劃：為滿足特定情況需要而設(shè)計的一次性的計劃 持續(xù)性計劃：提供了對重復(fù)進行的活動的持續(xù)指導(dǎo)（包括政策、規(guī)則和程序）計劃編制的核心思想計劃編制的核心思想 計劃的基本準(zhǔn)則預(yù)見性：由近及遠、由細及粗（提出前提條件）可行性：有所為，有所不為（木桶原則與興趣）靈活性：因勢利導(dǎo)，謀定而后動（余地和應(yīng)變）整體性：短期計劃長期化，長

18、期計劃短期化 整體化管理：計劃體系通過計劃層次性體現(xiàn)不同的管理重點通過不同的計劃類型實現(xiàn)管理規(guī)范化并提高管理效率：分 清計劃的綜合性和策略性計劃時期如何確定？計劃體系決定中的承諾原則 制定計劃應(yīng)遵循重點、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則好計劃的特征好計劃的特征詳盡并且清晰，使目標(biāo)不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？完整，以避免行動之中造成脫節(jié)；要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的；具有彈性，使這個計劃能夠適應(yīng)新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會；列出優(yōu)先順序，使行動成員都能了解什么事情是最重要的；附有衡量該計劃成功的標(biāo)準(zhǔn)；界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他

19、/她做到的，哪些是一定要做到的；事先同合作者進行充分的溝通；定出日期以便定期檢查計劃的進展情況。三、全面預(yù)算管理三、全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理定義全面預(yù)算管理定義利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算全面預(yù)算 預(yù)算預(yù)算 會計會計 內(nèi)控內(nèi)控全面預(yù)算項目全面預(yù)算項目全程預(yù)算控制全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則全員預(yù)算規(guī)則沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時反饋客觀反映及時反饋業(yè)務(wù)制度化業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確

20、化權(quán)責(zé)明確化對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的系統(tǒng)整合。全面預(yù)算管理編制的基本觀念全面預(yù)算管理編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財務(wù)部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)

21、行中的各種分析報告稽核人員根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理的特點(1)對未來的精確規(guī)劃。 (2)以提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點。將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業(yè)經(jīng)濟效益。 (3)以價值形式為主的定量描述。 (4)

22、以市場為導(dǎo)向。在企業(yè)全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導(dǎo)向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規(guī)律，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益。 (5)以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預(yù)算編制工作，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。 (6)以財務(wù)管理為核心。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務(wù)管理工作，財務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。 全面預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中起

23、到全面預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中起到關(guān)鍵作用關(guān)鍵作用預(yù)算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險 預(yù)算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強化了內(nèi)部控制促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程使高管全盤考慮企業(yè)整個價值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門，避免相互推諉，調(diào)動企業(yè)各部門的積極性促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，

24、也方便了對員工的激勵與控制對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作全面預(yù)算管理服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算管理服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃寓意著財力的投入預(yù)算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點全面預(yù)算是指導(dǎo)和分配資源以達成戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)過程。全面預(yù)算的輸出是預(yù)算和預(yù)測的財務(wù)報表；其基礎(chǔ)是詳細預(yù)算，如銷售預(yù)測,費用預(yù)測等。全面預(yù)算制定步驟全面預(yù)算制定步驟銷售預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算

25、產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計資產(chǎn)負債表運營計劃運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算營銷預(yù)算營銷預(yù)算庫存預(yù)算庫存預(yù)算采購預(yù)算采購預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制作、宣傳費

26、用預(yù)算制作、宣傳費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計資產(chǎn)負債表運營計劃運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？ 周期性的差異分析 標(biāo)準(zhǔn)成本和差異 預(yù)算和實際情況 預(yù)測和實際情況 關(guān)鍵是要理解驅(qū)動力 時機/季節(jié)性 外部環(huán)

27、境和消費者持續(xù)計劃與預(yù)測持續(xù)計劃與預(yù)測 建議第一步是實施年度全面預(yù)算: 比方說, 每年回顧5年計劃 編制年度預(yù)算表 由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)表 在開發(fā)計劃與預(yù)算時財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào) 由財務(wù)部門進行對預(yù)算的關(guān)鍵回顧 持續(xù)計劃與預(yù)測 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 組織預(yù)測行動行動( (根據(jù)要求根據(jù)要求) )回顧回顧( (月度月度) )預(yù)測預(yù)測( (月度月度/ /季度季度) )結(jié)果結(jié)果( (月度月度) )計劃回顧計劃回顧( (季度季度) )四、四、KPI管理管理績效管理績效管理 績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果

28、進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。 KPIKPI與績效管理的關(guān)系與績效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。 基于平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，使KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成

29、功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI KPI KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系落實落實對接對接經(jīng)營檢討機制經(jīng)營檢討機制常規(guī)常規(guī)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)改進改進KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財 務(wù) 指 標(biāo) 。 財財 務(wù)務(wù) 角角 度度 我我

30、 們們 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 股股 東東/ /投投 資資 者者 ？ 客客 戶戶 角角 度度 我我 們們 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 客客 戶戶 ？ 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 角角 度度 我我 們們 的的 經(jīng)經(jīng) 營營 效效 率率如如 何何 ？ 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 角角 度度 我我 們們 的的 員員 工工 感感 覺覺 如如 何何 ？ 遠遠 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 什么是平衡記分卡什么是平衡記分卡 平衡記分卡四個方面的關(guān)系平衡記分卡四個方面的關(guān)系團隊建設(shè)團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體

31、系高效果的經(jīng)營活動高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部流程角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 則則包包 括括 較較 少少 的的 、 簡簡 單單 的的 、 相相 關(guān)關(guān) 的的 指指 標(biāo)標(biāo) (1

32、5-25)(15-25)將將 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo) 、 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 和和 年年 度度 預(yù)預(yù) 算算 相相 連連 接接 強強 調(diào)調(diào) 業(yè)業(yè) 績績 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 標(biāo)標(biāo) 不不 僅僅 僅僅 局局 限限 于于 財財 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、 左左 右右 尋尋 求求 平平 衡衡 平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則 KPIKPI概念概念p關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)Key Performance Indication（有人稱Key Process Indication）通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算

33、、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。（另外定義：用來衡量組織和崗位工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)）p設(shè)置設(shè)置KPIKPI指標(biāo)的意義指標(biāo)的意義KPI績效指標(biāo)是實施績效改進的基礎(chǔ)和依據(jù)，引導(dǎo)價值創(chuàng)造，為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持；KPI績效指標(biāo)對于實行改進式的績效考核，保證業(yè)務(wù)透明性，保證流程、部門績效目標(biāo)的有效達成，明確績效改進目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，進而改善組織氛圍、顯著提高組織氛圍的明確性、獎勵性和進取性關(guān)鍵績效指標(biāo)通過績效的一種目標(biāo)式流程再落實到具體的部門、崗位、角色。其提供的不僅是一種考核評估工具，而且通過對流程的分析也比較容易指明改進的方向所在。流程的層次性

34、，也自然體現(xiàn)在KPI的層次性上KPIKPI是駕駛倉是駕駛倉的儀表的儀表KPIKPI是監(jiān)控倉是監(jiān)控倉的儀表的儀表服務(wù)于業(yè)務(wù)部門工作提升，服務(wù)于各級決策服務(wù)于質(zhì)保、審計工作，KPI是流程監(jiān)控的一個重要工具KPIKPI指標(biāo)的有效性指標(biāo)的有效性單個指標(biāo)的有效性測試：單個指標(biāo)的有效性測試： 可理解可理解該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？ 可控制可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被 直接責(zé)任人基本控制？ 可實施可實施可采取行動來改進績效嗎？ 可信可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？ 可衡量可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？ 可低成本獲取可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的

35、成本是否高于其帶來的價值？ 與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ 與整個指標(biāo)體系一致與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和和KPI（針對組織）針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門目標(biāo)、部門目標(biāo)、CSF和和KPI（針對部門）針對部門）關(guān)鍵的關(guān)鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Per

36、formance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)運用平衡記分卡模式開發(fā)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)設(shè)置的原則指標(biāo)設(shè)置的原則pSMART原則原則Specific：目標(biāo)要清晰明確Measurable：目標(biāo)要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可達性Relevant：相關(guān)性，流程、組織、崗位相關(guān)Time-Table：目標(biāo)要有時程p其他原則其他原則流程性、計劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導(dǎo)性原則相對獨立性原則層次性原則KEY原則 KPIKPI指標(biāo)體系設(shè)計指標(biāo)

37、體系設(shè)計什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃與股東的要求與股東的要求相比較相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要求與客戶的要求相比較相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( ( 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面）與員工方面的要與員工方面的要求相比較求相比較（學(xué)習(xí)發(fā)展層面）（學(xué)習(xí)發(fā)展層面）平衡記分卡平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略KPIKPI指標(biāo)體系建立流程指標(biāo)體系建立流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門或主業(yè)

38、務(wù)流程目標(biāo)判斷目標(biāo)多維細分確定目標(biāo)對應(yīng)的流程確定流程的KPIKPI指標(biāo)體系指標(biāo)庫確定指標(biāo)維度按維度進行魚骨分析利用魚骨圖、頭腦風(fēng)暴法分析要素目標(biāo)KPIKPI體系建立體系建立公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)改進改進KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPIKPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活